TOP 10 raportów HR – luty 2026

[Raport] Wellbeing@Work Index – II edycja

Druga edycja badania Wellbeing@Work Index przynosi nam, ważny sygnał ostrzegawczy: ogólny wskaźnik dobrostanu w pracy spadł z 60,6 do 59,6 punktu, co oznacza niepokojącą stagnację. Mimo licznych inicjatyw prozdrowotnych, nasze działania często nie trafiają w realne potrzeby zespołów, co świetnie obrazuje tak zwany „wellbeing gap”. Podczas gdy my najczęściej inwestujemy w BHP (33%) i atmosferę (32%), aż 25% pracowników najbardziej łaknie zwykłego docenienia, a blisko 20% oczekuje profilaktyki wypalenia zawodowego i stresu. Z raportu jasno wynika, że praca kształtuje samopoczucie już 56% Polaków, a odsetek ten rośnie, co nakłada na nas dodatkową odpowiedzialność za odpowiednie projektowanie środowiska pracy. Naszymi najmocniejszymi filarami dobrostanu pozostają odpowiednio dopasowane środowisko pracy, oceniane na 63,5 punktu, oraz relacje międzyludzkie z wynikiem 62,6 punktu. Z kolei największą bolączką naszych firm jest słaba kondycja fizyczna załogi, która uzyskała zaledwie 56,8 punktu, oraz drastycznie spadające poczucie bezpieczeństwa. Szczególnej uwagi działów HR wymagają obecnie najmłodsi pracownicy, poniżej 24. roku życia, u których odnotowano dramatyczny spadek poczucia bezpieczeństwa aż o 11,9 punktu. Dla tej grupy, wkraczającej dopiero na rynek pracy, poczucie bezpieczeństwa finansowego skurczyło się w ciągu ostatnich trzech lat z 72% do zaledwie 49%. Zauważalna jest również niepokojąca luka związana z płcią, ponieważ dobrostan kobiet obniżył się we wszystkich badanych obszarach, podczas gdy wyniki mężczyzn pozostały stabilne.

Z danych wyłania się także obraz coraz bardziej zmęczonych zespołów, w których prawie jedna czwarta osób rzadko lub nigdy nie potrafi zregenerować się po pracy, a 30% z nich nie budzi się wypoczęta. Ciekawym wskaźnikiem jest różnica w samopoczuciu ze względu na tryb zatrudnienia, gdzie pracownicy zdalni i hybrydowi konsekwentnie notują wyższy dobrostan niż osoby pracujące wyłącznie stacjonarnie. Ogromny wpływ na wyniki ma również elastyczność, gdyż osoby w zadaniowym lub elastycznym czasie pracy czują się znacznie lepiej niż te pracujące na rutynowe zmiany. Co ciekawe, kadra menedżerska cieszy się zdecydowanie wyższym poziomem dobrostanu, wyprzedzając pracowników niekierowniczych aż o 6,6 punktu, co powinno skłonić nas do refleksji nad podziałem obciążeń wewnątrz organizacji. Niestety wciąż zbyt mało, bo tylko połowa zatrudnionych, uważa, że zarząd realnie dba o pracowników, co jednoznacznie wskazuje na potrzebę budowania większego zaufania. Raport dobitnie udowadnia jednak, że inwestycja w rzetelny wellbeing po prostu się opłaca, ponieważ aż 67,2% osób z wysokim dobrostanem wiąże swoją przyszłość z obecnym pracodawcą i chce go polecać. Z perspektywy ekspertów HR wniosek na ten rok jest jasny: musimy przestać opierać się na intuicji, a zacząć budować nasze strategie na twardych danych zamykających luki między ofertą firmy a prawdziwymi potrzebami ludzi.

[Raport] Raport Wynagrodzeń IT w Polsce 2026

Po dwóch latach spadków rynek IT w 2025 roku wreszcie się ustabilizował, osiągając liczbę niemal 111 tysięcy ogłoszeń na portalu justjoin.it, co oznacza wzrost o 8,4% względem poprzedniego roku. Ten symboliczny powrót do trendu wzrostowego pokazuje, że branża odnalazła nową równowagę, choć wciąż daleko jej do rekordowego boomu z 2022 roku. Z perspektywy działów HR jest to rynek zdominowany przez doświadczenie, ponieważ seniorzy i specjaliści mid odpowiadają łącznie za ponad 95% wszystkich procesów rekrutacyjnych. Juniorzy znajdują się w wymagającej sytuacji, stanowiąc zaledwie 4,79% ofert, co zmusza rekruterów do dużej selektywności i poszukiwania kandydatów z solidnym portfolio. Na mapie technologii króluje obecnie „wielka trójka” – Data, JavaScript oraz Java – które wspólnie generują niemal 30% całego zapotrzebowania na polskim rynku. Chociaż kategoria AI/ML zajmuje 4,74% udziału w rynku, to właśnie ona odnotowała najbardziej spektakularny, czterokrotny wzrost zainteresowania w ujęciu rocznym. Planując budżety płacowe, warto zwrócić uwagę na język Go oraz Architekturę, gdzie mediany dla seniorów na kontraktach B2B sięgają rekordowych 30 tysięcy złotych. Praca zdalna pozostaje niekwestionowanym standardem z liczbą 74 tysięcy ofert, jednak to model hybrydowy rośnie najszybciej, notując skok o 29% rok do roku.

Co ciekawe, w ramach hybrydy najpopularniejszy stał się wariant 4+1, czyli tylko jeden dzień w biurze, co dla wielu kandydatów jest dziś warunkiem koniecznym do podjęcia rozmów. Podział na typy umów jest niemal wyrównany – B2B wybiera 48,7% specjalistów, a umowę o pracę 45,5%, co wymusza na firmach elastyczność w konstruowaniu ofert. Kluczowym wyzwaniem dla rekruterów jest „luka oczekiwań”, gdyż specjaliści na poziomie mid realnie zarabiają o około 20% mniej, niż wskazują górne widełki w ogłoszeniach. Z kolei juniorzy to najbardziej przewidywalna grupa pod kątem kosztów, ponieważ ich realne płace najczęściej idealnie pokrywają się z kwotami deklarowanymi w ogłoszeniach. Najsilniejszą pozycję negocjacyjną utrzymują seniorzy na B2B, którzy jako jedyni potrafią wywalczyć stawki o 1% wyższe niż te pierwotnie proponowane przez firmy. Na przeciwległym biegunie znajdują się kategorie Support i PHP, które pozostają najbardziej przystępne budżetowo, choć zmagają się z dużą rozbieżnością między oczekiwaniami a realiami płacowymi. Nowym standardem rynkowym staje się biegłość w narzędziach GenAI, która zaczyna być wymagana nie tylko od programistów, ale także od managerów i testerów. Całość raportu kreśli obraz rynku dojrzałego, na którym walka o talent przeniosła się z masowego zatrudniania na precyzyjne dopasowanie wysokich kompetencji technicznych do potrzeb biznesu.

[Raport] Zaangażowanie pracowników 2025

Raport Enpulse 2025 to lektura absolutnie obowiązkowa dla każdego działu HR, ponieważ dostarcza fascynujących, choć niepokojących danych o kondycji polskich miejsc pracy. Po raz pierwszy od czterech lat ogólny wskaźnik zaangażowania zanotował spadek, zatrzymując się na poziomie 63%, co cofa nas do realiów z 2021 roku. Jeszcze mocniej uderza drastyczny spadek wskaźnika eNPS aż o 11 punktów, który osiągnął wynik ujemny na poziomie -1. W praktyce oznacza to, że obecnie w naszych firmach mamy więcej krytyków (37%) niż promotorów (36%) gotowych polecić swojego pracodawcę. Prawdziwym sygnałem alarmowym dla każdego HR-owca jest fakt, że łącznie 33% załogi to pracownicy niezaangażowani lub rozczarowani, czyli pozostający poza aktywnym życiem organizacji. Zjawisko to widać wyraźnie we wszystkich trzech badanych wymiarach: emocjonalnym, racjonalnym i najsłabiej ocenianym, wynoszącym zaledwie 62%, wymiarze motywacyjnym. Absolutnie krytycznym punktem, na który musimy zwrócić uwagę, okazała się komunikacja wewnętrzna, zbierająca „żółte kartki” we wszystkich analizowanych sferach. Aż 38% zatrudnionych uważa, że nie posiada informacji niezbędnych do efektywnej pracy, co wprost generuje frustrację i obniża produktywność. Z kolei chęć wywierania wpływu na decyzje firmowe spadła aż o 9 punktów procentowych do poziomu 61%, sugerując niebezpieczne zjawisko wyuczonej bezradności organizacyjnej.

Niepokoi również systemowa erozja zaufania do liderów, ponieważ aż 43% ankietowanych nie ma przekonania do trafności decyzji podejmowanych przez kierownictwo. Choć 71% badanych deklaruje formalne poczucie zespołowości, to jakość codziennych relacji słabnie, a chęć do wzajemnego pomagania sobie spadła aż o 7 punktów procentowych. Ogromnym wyzwaniem pozostaje kwestia doceniania, bo chociaż 66% badanych twierdzi, że zwiększa ono ich zapał do pracy, to tylko 57% widzi je jako realną część systemu nagradzania w swojej firmie. Alarmujące dane spływają także z obszaru rozwoju zawodowego, gdzie zaledwie 53% zatrudnionych potwierdza dostępność szkoleń podnoszących kwalifikacje, co stanowi spadek o 4 punkty procentowe. Dla 42% badanych dużym źródłem stresu pozostają zmiany organizacyjne, co jasno wskazuje na pilną potrzebę lepszego przygotowywania załogi na nowe wyzwania. Mimo tych trudności wciąż 68% pracowników deklaruje, że czuje się częścią firmy, co daje nam solidny fundament do naprawy sytuacji. Warto przy tym nieustannie przypominać biznesowi przytoczone w raporcie dane badawcze, według których wysokie zaangażowanie obniża rotację nawet o 51% i potrafi zwiększyć rentowność przedsiębiorstwa o 23%. Dlatego musimy postawić na regularne badanie nastrojów, by nie opierać strategii na intuicji, lecz na twardych metrykach. Przekucie tych danych w mądrą strategię komunikacji i partycypacji to dzisiaj nasza najważniejsza misja, aby skutecznie zatrzymać trend wycofywania się pracowników i na nowo obudzić ich uśpiony potencjał.

[Raport] Trendy i wyzwania w rekrutacji IT na 2026

Rynek rekrutacji IT wchodzi w 2026 rok w fazie stabilizacji, która jednak nie przypomina powrotu do dawnego boomu, lecz stanowi nową, bardziej wymagającą normalność. Obecne wolumeny zatrudnienia w firmach wynoszą zaledwie 20-30% poziomów znanych z lat 2021-2022, co zmusza działy HR do znacznie dokładniejszej i bardziej strategicznej selekcji kandydatów. Choć skrzynek rekruterów nie zalewa już fala rezygnacji, a dostępność specjalistów wzrosła, to kluczowe role eksperckie i niszowe wciąż pozostają niezwykle trudne do obsadzenia. Zamiast wąskich specjalistów, organizacje poszukują teraz wszechstronnych inżynierów o szerokich kompetencjach, którzy rozumieją biznes i potrafią pracować w różnych technologiach. Skalę konkurencji na rynku juniorskim doskonale obrazuje przykład programu stażowego w Orange, gdzie na zaledwie 100 dostępnych miejsc wpłynęło aż 13 000 aplikacji. Sztuczna inteligencja nie zastępuje programistów, ale realnie zmienia ich pracę, przynosząc wzrost produktywności przy pisaniu kodu na poziomie od 10 do 30%. Wykorzystanie AI widać też w procesach rekrutacyjnych, choć – co ciekawe – przyzwolenie na użycie tych narzędzi podczas zadań technicznych sprawia, że decyduje się na to zaledwie około 5% kandydatów.

Działy HR muszą mierzyć się z nowymi zagrożeniami, takimi jak masowe „fake CV” czy oszustwa podczas rozmów online, co wymusza wdrażanie zaawansowanych metod weryfikacji tożsamości. W tych warunkach rola rekrutera ewoluuje z dostarczyciela CV w stronę strategicznego partnera biznesowego, który musi rozumieć technologię i specyfikę produktu. Model pracy pozostaje kością niezgody, a firmy oferujące w pełni zdalne zatrudnienie zyskują wyraźną przewagę rekrutacyjną nad tymi, które wymuszają hybrydowy powrót do biur. Strukturalnym wyzwaniem stają się rosnące koszty pracy oraz niepewność regulacyjna wokół kontraktów B2B, co utrudnia długofalowe planowanie budżetów płacowych. Wdrażanie AI w organizacjach przebiega wolniej niż w medialnych nagłówkach, często hamowane przez kwestie prawne i compliance, a realne korzyści widać głównie w obszarze codziennej produktywności. Aby radzić sobie z ogromnym napływem aplikacji na popularne stanowiska, nowoczesne zespoły Talent Acquisition coraz częściej sięgają po gry rekrutacyjne i automatyczną pre-selekcję. Polska umacnia swoją pozycję jako hub kompetencyjny, a nasze zespoły rekrutacyjne coraz częściej z powodzeniem obsługują procesy na rynkach zagranicznych. Sukces w rekrutacji zależy teraz nie od szybkości, ale od precyzji działania, budowania relacji i transparentnej komunikacji, która redukuje lęk kandydatów przed zmianą pracy. Rok 2026 to czas strategicznych zakładów, w którym wygrają te działy HR, które potrafią połączyć technologię z ludzkim i partnerskim podejściem do talentu.

[Raport] AI w HR – hype czy realna zmiana?

Raport „AI w HR 2026” diagnozuje branżę HR jako kierowcę, który posiada w garażu Ferrari, ale wciąż jeździ na zaciągniętym hamulcu ręcznym. Choć aż 95% profesjonalistów HR korzysta już z narzędzi takich jak ChatGPT czy Copilot, traktując je w pracy tak naturalnie jak poranną kawę, wciąż nie wykorzystujemy ich pełnego potencjału. Optymizm w sektorze jest jednak ogromny, gdyż 83% badanych wierzy, że sztuczna inteligencja pozytywnie wpłynie na ich efektywność w najbliższych latach. Główną przeszkodą we wdrożeniach nie jest wcale strach przed technologią, lecz prozaiczny brak czasu na naukę, na który narzeka ponad połowa respondentów. Jest to zrozumiałe, biorąc pod uwagę fakt, że niemal co drugi dział HR to mały, maksymalnie trzyosobowy zespół, obsługujący często duże organizacje. Naszym największym marzeniem, deklarowanym przez 75% osób, jest oddanie maszynom nudnych zadań operacyjnych, aby uwolnić czas na inne obowiązki. Obecnie AI najczęściej, bo w 64% przypadków, wyręcza nas w tworzeniu treści i pisaniu ogłoszeń o pracę. Coraz śmielej, bo na poziomie 45%, wykorzystujemy też algorytmy do wyciągania twardych wniosków z danych analitycznych. Wciąż jednak zbyt rzadko sięgamy po wsparcie w procesach strategicznych, takich jak onboarding czy scoring kandydatów, co pokazuje dużą lukę do wypełnienia.

Wiedzę czerpiemy głównie z mediów społecznościowych i własnych eksperymentów, zamiast czekać na formalne szkolenia. Aby wejść na wyższy poziom, musimy pilnie rozwijać nowe kompetencje, takie jak umiejętny prompting i krytyczne myślenie, by nie ulec iluzji kompetencji. W podejściu do wyników generowanych przez algorytmy dominuje ostrożność, gdyż 71% z nas stosuje zasadę ograniczonego zaufania. Branża mówi jednym głosem w kwestii etyki, uznając w 74%, że za błędy maszyny zawsze odpowiada człowiek siedzący za sterami. Silnym hamulcem pozostają obawy o utratę kontroli nad danymi oraz kwestie zgodności z RODO, które spędzają sen z powiek wielu rekruterom. Systemy ATS stają się centralnym punktem styku z AI, ale często wykorzystujemy tylko ułamek ich inteligentnych funkcji dostępnych w standardzie. Kluczem do pełnego zaufania jest transparentność, ponieważ 62% badanych chce wiedzieć, dlaczego algorytm podjął taką, a nie inną decyzję. Mimo tych wyzwań, ponad połowa użytkowników jest zadowolona z efektów pracy z AI, widząc w niej szansę na lepszą jakość zadań. Automatyzacja ma szansę wyeliminować zjawisko ghostingu, o ile nie zabije w naszej komunikacji autentyczności i ludzkiego pierwiastka. Rok 2026 nie będzie czasem zastępowania ludzi, lecz budowania mądrego partnerstwa, gdzie technologia zajmuje się danymi, a my relacjami. Gra toczy się o to, by dzięki technologii odzyskać bezcenny „human touch”, na który w dzisiejszym biegu operacyjnym po prostu brakuje nam czasu.

[Raport] Work from Home and Fertility

Badania pokazują, że elastyczność miejsca pracy to nie tylko wygoda, ale czynnik realnie wpływający na życiowe decyzje pracowników, w tym te o powiększeniu rodziny. Okazuje się, że w erze postpandemicznej osoby pracujące z domu przynajmniej jeden dzień w tygodniu mają wyższy wskaźnik zrealizowanej i planowanej dzietności. Globalne dane z trzydziestu ośmiu krajów wskazują, że szacowana dzietność w całym życiu kobiety jest wyższa o 0,32 dziecka, gdy oboje partnerzy korzystają z pracy zdalnej. Z kolei na rynku amerykańskim ta różnica jest jeszcze bardziej wyraźna i wynosi aż 0,45 dziecka na kobietę, co stanowi istotny wzrost o 18 procent w stosunku do par pracujących wyłącznie stacjonarnie. Szacuje się, że model pracy zdalnej odpowiada obecnie za 8,1 procenta wszystkich urodzeń w Stanach Zjednoczonych, co przekłada się na imponującą liczbę około 291 tysięcy dzieci rocznie. Zaskakującym wnioskiem dla wielu decydentów może być to, że ten wpływ elastyczności na dzietność przewyższa nawet efekty rządowych wydatków na wczesną opiekę i edukację dziecięcą. Z perspektywy działów HR kluczowe jest to, że możliwość wykonywania obowiązków z domu znacząco ułatwia zatrudnionym łączenie kariery zawodowej z wymagającym wychowywaniem potomstwa.

Co ciekawe, najnowsze dane zdecydowanie sugerują, że już sam fakt możliwości pracy zdalnej przez minimum jeden dzień w tygodniu gra główną rolę, a każdy kolejny dzień w domu nie potęguje już tak mocno tego zjawiska. Szczegółowe analizy pokazują również, że wzrost udziału ofert pracy zdalnej w danym zawodzie zaledwie o 7 punktów procentowych podnosi roczny wskaźnik dzietności o 8,5 procenta w stosunku do średniej. Co więcej, jeśli partner pracownika również ma większe możliwości pracy elastycznej w swoim zawodzie o taką samą wartość, wskaźnik ten rośnie o kolejne 5,3 procenta. Pracownicy, a zwłaszcza rodzice małych dzieci, niezwykle cenią sobie tę elastyczność, wyceniając możliwość pracy z domu na równowartość 5 procent swojego całkowitego wynagrodzenia. W dobie globalnego starzenia się społeczeństw i spadających wskaźników urodzeń, polityka pracy hybrydowej i zdalnej staje się potężnym narzędziem wspierającym stabilność demograficzną. Badacze zauważyli przy tym silną korelację między wykształceniem a możliwością pracy na odległość, co w praktyce oznacza, że to specjaliści z wyższym wykształceniem najczęściej korzystają z tego prorodzinnego przywileju. Rozszerzenie dostępu do pracy zdalnej do poziomu obserwowanego obecnie w USA czy Kanadzie mogłoby podnieść wskaźniki dzietności w krajach takich jak Japonia czy Włochy o 3 do 4,6 procenta. Dla zespołów zarządzających zasobami ludzkimi te wszystkie metryki oznaczają, że oferowanie hybrydowego modelu pracy to doskonała taktyka przyciągania talentów, budowania lojalności i wspierania dobrostanu rodzinnego zatrudnionych. Elastyczność kształtowania trybu pracy przestała być zatem wyłącznie modnym benefitem w ogłoszeniach o pracę, a stała się w pełni ugruntowanym, strategicznym filarem ułatwiającym pracownikom zakładanie i utrzymanie rodziny.

[Raport] The World’s Most Important Problem: What People Need Leaders to Hear in 2026

Raport „The World’s Most Important Problem” spogląda na globalne nastroje pracownicze, ujawniając, że dla 23% dorosłych w 107 krajach to właśnie gospodarka jest najważniejszym wyzwaniem narodowym. Co istotne dla działów HR, subiektywne poczucie bezpieczeństwa finansowego pracowników kształtuje ich nastroje znacznie silniej niż obiektywne wskaźniki wzrostu PKB. Drugim najczęściej zgłaszanym problemem na świecie są kwestie związane bezpośrednio z pracą, które martwią co dziesiątego ankietowanego. Kluczowym wnioskiem jest fakt, że niezadowolenie społeczne nie wynika wyłącznie z samego bezrobocia, ale przede wszystkim z braku miejsc pracy oferujących wysoką jakość i godne warunki. Statystyki dotyczące kapitału ludzkiego są alarmujące, ponieważ globalne zaangażowanie pracowników spadło do poziomu zaledwie 21%. Oznacza to w praktyce, że większość zatrudnionych jest emocjonalnie niezaangażowana (62%) lub wręcz aktywnie kontestuje swoje miejsce pracy (17%). Ten globalny kryzys zaangażowania generuje gigantyczne straty w produktywności, szacowane na 9,6 biliona dolarów, co odpowiada aż 9% światowego PKB.

Warto zauważyć, że nawet osoby posiadające stabilne zatrudnienie wyrażają obawy o kondycję rynku pracy równie często, jak osoby bezrobotne czy emeryci. Szczególną uwagę działy HR powinny zwrócić na młode talenty w wieku 15-34 lat, gdyż to właśnie ta grupa demograficzna najsilniej odczuwa niepokój ekonomiczny. Dane pokazują również wyraźną różnicę płci, ponieważ kobiety częściej niż mężczyźni (35% do 31%) postrzegają kwestie gospodarcze jako główne zagrożenie dla swojej przyszłości. Ciekawym przypadkiem jest Finlandia, gdzie mimo wysokiego poziomu ogólnego szczęścia, aż 17% społeczeństwa wskazuje problemy z pracą jako kluczowe wyzwanie, co jest sygnałem ostrzegawczym dla pracodawców w krajach rozwiniętych. W zamożnych państwach rosnącym problemem wpływającym na dobrostan pracowników staje się także dostępność i koszt mieszkań, co widać wyraźnie na przykładzie Australii czy Kanady. Raport podkreśla również silną korelację między zaufaniem do instytucji a postrzeganiem stabilności, co sugeruje, że transparentne przywództwo jest kluczem do uspokojenia nastrojów. Dla liderów biznesu płynie stąd wniosek, że samo tworzenie miejsc pracy to za mało, ponieważ pracownicy oczekują dziś zatrudnienia, które maksymalizuje ich mocne strony i daje poczucie sensu. Zrozumienie tych makroekonomicznych lęków jest niezbędnym pierwszym krokiem do budowania odpornych zespołów i kultury organizacyjnej odpowiadającej na realne potrzeby ludzi.

[Raport] Praca zdalna okiem przedsiębiorców

Raport wyraźnie pokazuje, że okres entuzjastycznego podejścia do home office ustępuje miejsca chłodnemu pragmatyzmowi zarządów, co dla specjalistów HR oznacza nowe wyzwania w budowaniu strategii zatrudnienia. Kluczową informacją jest fakt, że dostępność pracy zdalnej w dużych i średnich firmach spadła w ciągu ostatniego roku z 62% do 55%, a grupa przedsiębiorstw całkowicie zakazujących pracy z domu utrzymuje się na poziomie 36%. Co więcej, pełna swoboda w wyborze miejsca pracy stała się luksusem dostępnym jedynie dla 13% pracowników, co stanowi drastyczny spadek w porównaniu do 30% odnotowanych jeszcze rok wcześniej. Obserwujemy wyraźny trend „powrotu do biur”, gdzie najdynamiczniej rośnie grupa firm wymagających obecności stacjonarnej przez 10 do 15 dni w miesiącu – taki model stosuje już 27% organizacji. Zarządy, forsując te zmiany, jako główny powód podają problemy z przepływem informacji w zespołach rozproszonych, na co wskazuje aż 44% badanych. Na drugim miejscu, z wynikiem 33%, pojawia się argument o zauważalnym spadku efektywności i jakości pracy wykonywanej z domu. Warto przy tym zauważyć, że narracja o oddolnej potrzebie powrotu jest mitem, gdyż tylko 7% firm twierdzi, iż to sami pracownicy wyrażają chęć częstszego bywania w biurze.

Mimo pewnej stabilizacji, co piąta firma w Polsce planuje w 2026 roku dalsze zaostrzanie zasad, przy czym 16% chce zwiększyć wymiar pracy stacjonarnej, a 4% myśli o całkowitym wycofaniu pracy zdalnej. Te decyzje niosą za sobą realne ryzyko rotacji, ponieważ blisko trzy czwarte pracodawców spodziewa się odejścia części załogi w wyniku ograniczenia elastyczności. Aż 19% przedsiębiorców ocenia ryzyko utraty pracowników jako istotne, co powinno być dla nas sygnałem alarmowym przy planowaniu działań retencyjnych. Organizacje zdają się jednak akceptować ten koszt, przedkładając spójność komunikacyjną i kulturę organizacyjną nad ryzyko utraty części talentów. Nie bez znaczenia pozostają wyzwania formalne, gdyż przepisy Kodeksu pracy wciąż są postrzegane przez działy HR jako zbyt sformalizowane i obciążające administracyjnie. Prawidłowe wdrożenie regulaminów, zasad BHP czy cyberbezpieczeństwa nadal stanowi barierę, o której często zapomina się po wstępnym wprowadzeniu pracy zdalnej. Rok 2026 zapowiada się więc jako czas trudnego balansowania między efektywnością operacyjną a oczekiwaniami pracowników, dla których home office stał się standardem, a nie dodatkowym benefitem. Sukces odniosą te działy HR, które pomogą zarządom zrozumieć, że sztywne narzucanie powrotu bez dialogu może przynieść skutki odwrotne do zamierzonych.

[Raport] Four Futures for Jobs in the New Economy: AI and Talent in 2030

Raport Światowego Forum Ekonomicznego przenosi nas w rok 2030, kreśląc cztery możliwe scenariusze przyszłości pracy, w których sztuczna inteligencja i ludzkie talenty ścierają się w nowej gospodarce. Już teraz widzimy gwałtowne przyspieszenie, ponieważ odsetek firm wykorzystujących AI w co najmniej jednej funkcji wzrósł z 55% w 2022 roku do imponujących 88% obecnie. Szacuje się, że do końca dekady globalne makrotrendy stworzą około 170 milionów nowych miejsc pracy, jednocześnie eliminując 92 miliony dotychczasowych ról, co stanowi ogromne wyzwanie dla planowania zasobów ludzkich. Dla działów HR kluczowym sygnałem alarmowym jest fakt, że popyt na umiejętności związane z „piśmiennością AI” wzrósł na rynku aż o 70% w ciągu zaledwie jednego roku. Nastroje w zarządach są jednak podzielone, gdyż 54% dyrektorów spodziewa się wypierania miejsc pracy przez AI, a tylko 24% wierzy, że technologia ta stworzy nowe stanowiska. W najbardziej optymistycznym scenariuszu „Supercharged Progress” obserwujemy gwałtowny wzrost produktywności, gdzie ludzie stają się orkiestratorami flot cyfrowych agentów, a innowacje kwitną. Z kolei w mrocznym scenariuszu „Age of Displacement” automatyzacja wygrywa z adaptacją pracowników, a udział zadań wykonywanych przez technologię w najbardziej narażonych sektorach zbliża się do szokujących 90%. Taka sytuacja może prowadzić do spadku zaufania konsumentów poniżej historycznego minimum, co rodzi ogromne ryzyka społeczne i stabilizacyjne dla firm.

Bardziej zrównoważona wizja „Co-Pilot Economy” zakłada, że AI skraca czas wykonywania zadań nawet o 80%, służąc jako wsparcie, a nie zastępstwo dla pracownika. W tym modelu do 2030 roku zmieni się jednak ponad 40% wymaganych od nas umiejętności, co wymusza na HR ciągłą i dynamiczną aktualizację strategii szkoleniowych. Ostatni wariant, „Stalled Progress”, ostrzega przed sytuacją, w której brak odpowiednich talentów hamuje postęp technologiczny, a korzyści z AI trafiają tylko do nielicznych firm posiadających ekspertyzę. Niezależnie od tego, która ścieżka się ziści, musimy przygotować się na polaryzację płac, gdzie premia za umiejętności cyfrowe i gotowość do pracy z AI może drastycznie wzrosnąć. Autorzy raportu radzą liderom HR, by zachęcali organizacje do małych eksperymentów, ale szybko skalowali to, co działa, zamiast czekać na idealne rozwiązania systemowe. Kluczowe jest ścisłe powiązanie strategii technologicznej z talentową, aby inwestycje w infrastrukturę szły w parze z inwestycjami w „ludzkie” kompetencje przyszłości. Budowanie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu do nowych technologii staje się tak samo ważne jak wdrażanie samej infrastruktury danych czy modeli językowych. Przyszłość pracy nie zostanie zdefiniowana przez samą technologię, lecz przez decyzje, które działy HR podejmują dzisiaj w zakresie reskillingu i adaptacji zespołów do nowej rzeczywistości.

[Raport] The State of Organizations 2026: Three tectonic forces that are reshaping organizations

Raport „State of Organizations 2026” wyraźnie pokazuje, że środowisko pracy jest obecnie kształtowane przez trzy siły: technologię, zawirowania gospodarcze oraz zmieniające się oczekiwania siły roboczej. W erze ciągłych zakłóceń organizacje muszą przejść od krótkoterminowego przetrwania do budowania trwałej produktywności, co stanowi ogromne wyzwanie dla działów HR. Choć aż 88% firm eksperymentuje z rozwiązaniami sztucznej inteligencji, paradoksalnie 86% liderów wciąż czuje, że ich organizacje nie są gotowe na pełne wdrożenie AI do codziennych operacji. Oznacza to pilną potrzebę transformacji talentów, ponieważ przewiduje się, że około 75% obecnych ról zawodowych będzie wymagało całkowitego przekształcenia i zdobycia nowych umiejętności społecznych, emocjonalnych oraz technologicznych. Gra jest jednak warta świeczki, ponieważ 55% kadry kierowniczej uważa, że skuteczne budowanie kompetencji AI wśród pracowników przyniesie wykładniczy wzrost produktywności całej firmy. Co ciekawe, pracownicy są gotowi na te wyzwania, a 45% liderów już teraz dostrzega u nich większe zaangażowanie i chęć sięgania po ambitniejsze cele biznesowe. Raport dowodzi, że organizacje inwestujące w równym stopniu w dobrostan ludzi, jak i w same wyniki, mają aż 4,3 razy większe szanse na utrzymanie najwyższych zysków finansowych przez długi czas.

Co więcej, takie firmy stają się prawdziwymi magnesami na talenty, notując wskaźnik rotacji o 5% niższy w porównaniu do przedsiębiorstw skupionych wyłącznie na twardych wskaźnikach. Niestety, wciąż istnieje spora luka w rozumieniu motywacji, ponieważ zaledwie 20% menedżerów wierzy, że nagrody niefinansowe mogą znacząco podnosić wydajność zespołu. Jest to ogromne niedopatrzenie zarządcze, zważywszy na fakt, że aż 72% pracowników wskazuje jasne wyznaczanie celów jako swój główny motywator do działania. Działy HR muszą również pamiętać o strategiach na rzecz różnorodności i inkluzji (D&I), które wbrew globalnym zawirowaniom politycznym pozostają strategicznym priorytetem dla 90% globalnych liderów. Twarde dane potwierdzają skuteczność tych inicjatyw, pokazując, że silne poczucie przynależności w miejscu pracy poprawia wydajność o 56% i jednocześnie zmniejsza ryzyko odejścia pracownika o 50%. Dodatkowo, w tak inkluzywnych środowiskach pracownicy są o 47% bardziej skłonni pozostać w firmie, co bezpośrednio ułatwia budowanie lojalnych zespołów. W tym dynamicznym i niepewnym kontekście niezbędna staje się redefinicja przywództwa w kierunku modelu bardziej skoncentrowanego na człowieku, promującego bezpieczeństwo psychologiczne i empatię. Zastosowanie takich humanistycznych praktyk przywódczych przynosi wymierne efekty, skutkując wzrostem satysfakcji oraz zaufania pracowników aż o 56%. Głównym zadaniem HR w 2026 roku nie jest zaledwie wdrażanie nowych struktur, ale umiejętne łączenie technologicznej rewolucji napędzanej przez AI z głęboką dbałością o dobrostan, rozwój i poczucie sensu każdego pracownika.