HRowy Tygodnik #146 – co ciekawego słychać w HR?

Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu?

W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:

AI w przywództwie: zagrożona zdolność do samodzielnego myślenia

Adam Trojańczyk zwraca uwagę, że publiczny dyskurs o AI w biznesie skupia się wyłącznie na automatyzacji operacyjnej, całkowicie pomijając kwestię wpływu technologii na decyzyjność i osąd liderów. Zbyt częste poleganie na gotowych odpowiedziach modeli językowych osłabia ludzki „poznawczy mięsień” i rodzi iluzję rozumienia, co jest szczególnie niebezpieczne w kontekście rekrutacji pracowników ukrywających brak samodzielnego myślenia za biegłością w obsłudze AI.

Dowiedz się więcej

Akademia Pozytywnego Przywództwa: jak rozwijać liderów w IT przed objęciem roli

Agnieszka Ptasińska, Marta Rolnik i Patrycja Wrzewśniewska omawiają półroczną Akademię Pozytywnego Przywództwa, która łączyła na jednej sali zarząd, dyrektorów i team liderów, co przełamało bariery hierarchiczne i wytworzyło wspólny język komunikacji. Program dostarczał konkretnych narzędzi – m.in. modelu zamiany skargi na kontrakt oraz coachingowego modelu GROW – wspierając liderów technicznych jeszcze przed objęciem stanowiska kierowniczego.

Dowiedz się więcej

Talent Adaptability: siła elastyczności i jej ukryte pułapki

Malwina Faliszewska i Ania Kumięga zgłębiają talent Gallupa o nazwie Adaptability, opisując zdolność do życia w teraźniejszości i błyskawicznego reagowania na nieoczekiwane zmiany jako ogromną przewagę w dynamicznym środowisku pracy. Rozmowa odsłania jednak ciemną stronę elastyczności – ryzyko porzucania własnych priorytetów na rzecz ratowania innych – i pokazuje, jak świadoma asertywność oraz samodzielne wyznaczanie terminów pozwalają okiełznać ten talent.

Dowiedz się więcej

Osobista misja jako kompas lidera: od ograniczeń do powołania

Sławomir Błaszczak i Jacek Santorski pokazują, że życiowa „sprawa” – osobista misja nadająca głęboki sens działaniu – często rodzi się właśnie z ograniczeń i bolesnych doświadczeń, takich jak brak paszportu w PRL czy widmo bankructwa. Rozmówcy podkreślają, że niezłomny upór („grit”) bez świadomości wyższego celu przypomina wspinaczkę po drabinie opartej o złą ścianę, a fundamentem całej układanki jest miłość, a nie sama determinacja czy ambicja.

Dowiedz się więcej

Szef-zawodnik: bezpośredniość czy chamstwo – jak zarządzać z tym stylem

Paula i Kasia analizują typ lidera zorientowanego na szybkie wyniki i fakty, który w sytuacjach kryzysowych sprawdza się wyjątkowo dobrze, ale pod wpływem stresu ryzykuje przekroczenie granicy między bezpośredniością a chamskim zachowaniem. Kluczem do współpracy z takim przełożonym jest rezygnacja z szukania ukrytych znaczeń w jego komunikatach i prezentowanie wniosków zamiast rozbudowanych raportów, podczas gdy on sam powinien nauczyć się traktować budowanie relacji jako mierzalne wyzwanie.

Dowiedz się więcej

Specjalizacja ról w L&D: siedmioetapowy model skalowania rozwoju pracowników

Monika Chutnik i Kasia Pucułek proponują zastąpienie modelu „jednego szkoleniowca do wszystkiego” systemem wyspecjalizowanych ról: Learning Partnera, Learning Architekta, Project Managera i trenera/facylitatora, co zapobiega wypaleniu i podnosi jakość każdego etapu procesu. Ekspertki podkreślają, że nad całością musi czuwać jeden strateg dbający o spójność z celami biznesowymi, a same role można łączyć lub delegować na zewnątrz zależnie od możliwości organizacji.

Dowiedz się więcej

Raport CHRO 2026: AI priorytetem dla 91% liderów HR, lecz opór pracowników hamuje wdrożenia

Badanie pokazuje, że aż 91% dyrektorów HR wskazuje AI i cyfryzację jako swój najważniejszy priorytet, koncentrując wdrożenia głównie na automatyzacji rekrutacji (30% firm) i samoobsłudze pracowniczej (17%), jednak 47% organizacji napotyka na główną barierę w postaci oporu i lęku zatrudnionych przed utratą pracy. Równolegle 65% firm nie wypracowało jeszcze wskaźników pomiaru produktywności z AI, a rosnące koszty opieki zdrowotnej i refundacja leków GLP-1 (objęta przez 59% pracodawców) stają się kolejnymi palącymi wyzwaniami budżetowymi.

Dowiedz się więcej

NBER: AI zmniejszy zatrudnienie o 0,4% w 2026 r., ale podniesie produktywność o 3%

Raport oparty na badaniu blisko 750 CFO pokazuje, że w krótkim terminie AI nie wywoła masowych zwolnień (szacowana redukcja to ok. 502 tys. etatów, czyli –0,4%), lecz głęboko przemodeluje strukturę zespołów: odsetek rutynowych ról biurowych spadnie o ponad 2 pp., a zapotrzebowanie na specjalistów technicznych wzrośnie o ok. 1,35%. Najbardziej zagrożone są role administracyjne (wskaźnik negatywnej ekspozycji 2,025), podczas gdy średni wzrost produktywności zgłaszany przez firmy wynosi 1,8% w 2025 r. i ma osiągnąć 3,0% w 2026 r.

Dowiedz się więcej

Biegłość w poświadczeniach: certyfikaty zamiast dyplomów zwiększają retencję o 20%

Raport analizujący ponad tysiąc amerykańskich pracodawców dowodzi, że samo usunięcie wymogu dyplomu z ogłoszeń skutkuje zaledwie 2-procentowym wzrostem zatrudnienia osób z certyfikatami, bo zmiana polityki bez przebudowy procesów nie wystarczy. Firmy z czołowych 10% pod względem inkluzji certyfikatów zatrudniają na ich podstawie o 11 pp. częściej, osiągając 20% wyższą retencję; po roku od zdobycia certyfikatu czarnoskóre osoby zyskują średnio 2116 USD, Latynosi 1694 USD, a kobiety 1600 USD rocznie więcej niż bez poświadczenia.

Dowiedz się więcej

State of AI in Europe 2026: rekordowe 21,8 mld USD inwestycji, ale 9-krotna luka wobec USA w fazie wzrostu

W 2025 r. inwestycje w europejskie startupy AI wzrosły o 58% do 21,8 mld USD, a sektor przyciąga ponad 30% całego finansowania VC na kontynencie, jednak Europa inwestuje w fazie late-stage dziewięciokrotnie mniej niż USA, a ponad połowa kapitału pochodzi od inwestorów zagranicznych. Europa dysponuje ok. 133 tys. czołowych badaczy AI (porównywalnie z USA), lecz aż 53% z nich pracuje w tradycyjnych sektorach gospodarki (vs. 40% w USA), a kontynent odpowiada za zaledwie 3% nowych globalnych zgłoszeń patentowych w dziedzinie AI.

Dowiedz się więcej

Szczęście w pracy: relacje ze współpracownikami i docenienie ważniejsze niż wynagrodzenie

Badanie Ciphr na 2000 pracujących Brytyjczyków pokazuje, że na poziom zawodowego dobrostanu największy wpływ mają relacje ze współpracownikami i obserwowanie wyników własnej pracy (po 36% wskazań) oraz poczucie bycia docenionym (34%), podczas gdy tylko 47% respondentów jest w pełni usatysfakcjonowanych swoją pensją. Statystyczny pracownik odczuwa szczęście przez 18 dni w miesiącu (najniżej: 16,7 dni w grupie 35–44 lata), a 75% najbardziej zadowolonych osób deklaruje silną więź emocjonalną z zespołem.

Dowiedz się więcej

Networking lidera: bez wewnętrznych koalicji żadna zmiana organizacyjna się nie uda

Paweł Dudek, były prezes Warsa, przekonuje, że skuteczny change management wymaga regularnego budowania relacji – nawet jednego dnia roboczego tygodniowo – a im wyżej lider jest w hierarchii, tym większy odsetek czasu (nawet 80%) powinien poświęcać na zarządzanie kontaktami, a nie pracę merytoryczną. Fundamentem networkingu jest szczera ciekawość człowieka, a nie chęć natychmiastowej sprzedaży; to właśnie autentyczne, dwustronne relacje są „nośnikami szans”, których nie zastąpi żaden cyfrowy komunikator.

Dowiedz się więcej

Samotność w pracy: 82% pracowników umysłowych doświadcza izolacji zawodowej

Zuzanna Piechowicz i Sheran Millo omawiają niepokojące dane wskazujące, że aż 82% pracowników umysłowych doświadcza izolacji, a już 10% dzieli się trudnościami ze sztuczną inteligencją – więcej niż z przełożonym (15%). Odpowiedzią na ten kryzys jest program „Fundamenty odporności zawodowej” oparty na koncepcji „białego kwadratu” (finanse, relacje, ciało, pasje) oraz budowanie bezpieczeństwa psychologicznego, w którym nawet pozytywne plotki mogą pełnić funkcję narzędzia integracyjnego.

Dowiedz się więcej

Gallup: budowanie odpowiedzialności to największa słabość współczesnego przywództwa

Badania Instytutu Gallupa wskazują, że spośród siedmiu kluczowych kompetencji przywódczych właśnie tworzenie kultury rozliczalności wypada najsłabiej – a rozbieżność między samooceną menedżerów a oceną ich podwładnych przekracza często 20 punktów procentowych. Dane potwierdzają jednak, że w zespołach z jasno sprecyzowaną odpowiedzialnością poziom motywacji wzrasta trzykrotnie, dlatego cotygodniowe rozmowy i precyzyjne definiowanie „wyjątkowej wydajności” na każdej roli stają się absolutną koniecznością.

Dowiedz się więcej

ChatGPT w sourcingu: 64 warianty nazw stanowisk, ale bez krytycznego myślenia rekrutera nie wystarczy

Paulina Stopka i Magdalena Adamczak przetestowały ChatGPT na stanowiskach HR Manager i iOS Developer, uzyskując m.in. 64 warianty nazw stanowisk, 55 precyzyjnych słów kluczowych i listę 7–8 nieoczywistych platform wyszukiwania. Mimo imponujących wyników narzędzie wymaga czujnej weryfikacji – automatyczne wykluczenie słowa „intern” mogłoby odciąć dostęp do doświadczonych ekspertów – a jego prawdziwa wartość leży w przyspieszaniu i poszerzaniu perspektywy, nie w autonomicznym podejmowaniu decyzji.

Dowiedz się więcej

7 obszarów gotowości danych HR do rzetelnego raportowania luki płacowej

Artykuł wskazuje, że same nowoczesne systemy HR i payroll nie gwarantują gotowości analitycznej – kluczowe problemy to niespójna integracja silosów danych, nieaktualne mapowanie struktury organizacyjnej, niekonsekwentny grading stanowisk oraz chaos w klasyfikacji składników płacowych. Każda z tych luk wymusza ręczne korekty, obniża wiarygodność wyników i może prowadzić do błędnych wniosków na temat sprawiedliwości wynagrodzeń, co w dobie rosnącej presji na transparentność staje się strategicznym ryzykiem.

Dowiedz się więcej

Świadoma obecność lidera: 7 strategii bycia „tu i teraz” jako najpotężniejsze narzędzie przywódcze

Dave Ulrich i Dave Jennings definiują „świadomą obecność” jako fundament realnego wpływu – obejmuje ona porzucenie mitu wielozadaniowości, uważne słuchanie, dbałość o otoczenie fizyczne i wirtualne oraz systematyczne śledzenie postępów po spotkaniach. Przesunięcie punktu ciężkości z własnego „ja” na potrzeby zespołu i zamienianie codziennych interakcji w okazję do celowego wpływu to – zdaniem autorów – kompetencja ważniejsza niż jakiekolwiek narzędzia strategiczne.

Dowiedz się więcej

Candidate experience: jak firmy tracą kandydatów przez ghosting, zmianę warunków i zbyt długie procesy

Karolina Grula wylicza subtelne błędy rujnujące doświadczenie kandydata: zapomniane spotkania, głucha cisza po rozmowie, nagła zmiana wynagrodzenia lub trybu pracy na finiszu oraz nieskończenie długie procesy z dziesiątkami etapów. W świecie, gdzie najlepsi specjaliści mają kilka ofert jednocześnie, nawet krótkie powiadomienie o opóźnieniu decyzji ratuje wizerunek firmy, a ghosting po ostatnim etapie zostawia trwałą rysę na employer brandingu.

Dowiedz się więcej

Samotność lidera: dlaczego posiadanie świetnego zespołu nie chroni przed izolacją

Iwona Grochowska opisuje paradoks, w którym lider z „otwartymi drzwiami” i sprawnym zespołem mimo wszystko czuje się całkowicie odizolowany – bo intelektualizuje relacje zamiast budować autentyczny kontakt oparty na wrażliwości i obecności emocjonalnej. Relacje należy traktować jak infrastrukturę biznesową: mapa systemu wsparcia pomaga zdiagnozować, czy nie obciążamy nadmiernie jednej osoby, a regularne „odżywcze” interakcje są najsilniejszym buforem chroniącym przed wypaleniem.

Dowiedz się więcej

Menadżer panikujący: jak lęk przełożonego niszczy efektywność całego zespołu

Jarosław Bień opisuje typ lidera, który funkcjonuje sprawnie w spokojnych warunkach, lecz w obliczu kryzysu zaraża zespół pesymizmem i paraliżuje decyzyjność – zmuszając pracowników do samodzielnego gaszenia pożarów zamiast korzystania ze wsparcia szefa. Bez interwencji HR schemat ten powtarza się przy każdej trudności, prowadząc do niesprawiedliwych zwolnień kompetentnych ludzi; wyjściem jest intensywna praca nad sobą, powrót na ścieżkę ekspercką lub – po stronie zarządu – odważna decyzja personalna.

Dowiedz się więcej

Niepłodność w pracy: elastyczność, poufność i edukacja menedżerów jako filary wsparcia

Joanna Wojdan-Liszewska i Justyna Nowacka pokazują, że co piąta para w wieku rozrodczym zmaga się z niepłodnością, co oznacza „drugi etat” wymagający czasu, środków finansowych i ogromnej odporności emocjonalnej – często skrywanej za maską profesjonalizmu. Dojrzały leadership w tym obszarze to: kultura poufności, elastyczne godziny pracy i praca zdalna na czas zabiegów, lodówka na leki, wykorzystanie ZFŚS oraz edukacja menedżerów do empatycznych rozmów bez przekraczania granic prywatności.

Dowiedz się więcej

Scope creep w rekrutacji IT: „tylko jedno dodatkowe wymaganie” skutecznie paraliżuje proces

Marta Grochowska-Tomala opisuje mechanizm stopniowego rozbudowywania profilu kandydata o kolejne kompetencje „na wszelki wypadek”, co w efekcie tworzy profil niemal nieistniejący na rynku i wydłuża proces rekrutacyjny do punktu, w którym nawet dobrzy kandydaci są odrzucani jako „niewystarczający”. Rozwiązaniem jest powrót do fundamentalnego pytania o aktualne – nie przyszłe – potrzeby firmy i odwaga w hierarchizacji priorytetów zamiast dążenia do nieosiągalnego ideału kandydata-orkiestry.

Dowiedz się więcej

Portale pracy jako folder spamu: algorytmiczna inflacja aplikacji niszczy tradycyjną rekrutację

Jan Tegze diagnozuje kryzys: powszechny dostęp do AI pozwala kandydatom masowo rozsyłać spersonalizowane aplikacje bez żadnego wysiłku, co doprowadziło do wojny algorytmów między botami aplikującymi a systemami ATS odsiewającymi zgłoszenia – z człowiekiem zredukowanym do statystyki. W tym środowisku jedynym skutecznym sygnałem odpornym na dewaluację są osobiste polecenia i bezpośrednie relacje, bo niosą ryzyko reputacyjne, którego nie da się zautomatyzować.

Dowiedz się więcej

Dojrzały wellbeing: dlaczego programy projektowane dla 30-latków nie działają dla pracowników 50+

Agnieszka Czerkawska wskazuje, że standardowe programy dobrostanu faworyzują mobilność, szybki awans i ciągłą ekspansję kompetencji – wartości centralnie ważne dla 30-latków, ale rozmijające się z potrzebami osób po 50., dla których kluczowe są głęboki sens, jakościowy wpływ na strategię i ruch „w głąb” ekspertyzy zamiast w górę hierarchii. Prawdziwa inkluzywność wymaga wpisania „dojrzałego wellbeingu” w architekturę firmy poprzez role doradcze, mentoring jako trwały filar zarządzania wiedzą i systemowe mechanizmy transferu doświadczenia.

Dowiedz się więcej

[Podcast] AI w zarządzaniu firmą, czyli 40 filmów o AI i ani jeden o przywództwie

Adam Trojańczyk zwraca uwagę na niepokojące zjawisko: publiczny dyskurs o sztucznej inteligencji w biznesie skupia się niemal wyłącznie na sprawach operacyjnych, całkowicie pomijając kluczową kwestię przywództwa. Autor, po przeanalizowaniu kilkudziesięciu filmów na ten temat, zauważył, że twórcy prześcigają się w pokazywaniu sposobów na automatyzację faktur czy szybsze pisanie ofert, zapominając o tym, jak technologia ta zmienia rolę decyzyjną człowieka. Głównym niebezpieczeństwem nie jest bowiem brak odpowiednich narzędzi, ale zacierająca się granica między naszym własnym osądem a gładko napisaną syntezą wygenerowaną przez model językowy. W biznesie sztuczna inteligencja sprawia, że błędne decyzje stają się znacznie bardziej zdradliwe, ponieważ dzięki logicznie i spójnie podanym danym potrafią przez długi czas udawać racjonalne wybory. Prowadzi to do zjawiska, które badacze nazywają iluzją rozumienia, gdzie z wygody oddajemy maszynom nie tylko rutynową pracę, ale i nasze unikalne kompetencje. Zbyt częste poleganie na gotowych rozwiązaniach działa niczym orteza na zdrowy staw – z czasem osłabia nasz poznawczy mięsień, który powinien być trenowany poprzez zmaganie się z trudnościami i samodzielne szukanie luk w rozumowaniu.

Dlatego też każdy lider wdrażający AI powinien zadać sobie cztery niewygodne pytania, które wykraczają daleko poza technologiczne aspekty biznesu. Po pierwsze, musi on szczerze zbadać, jak jego pracownicy naprawdę czują się z nadchodzącą zmianą, pytając ich raczej o codzienne trudności niż o ich powierzchowny stosunek do sztucznej inteligencji. Po drugie, niezwykle ważne jest, aby zespoły miały odwagę i przestrzeń do kwestionowania wyników podsuwanych przez algorytmy, zamiast bezkrytycznie brać je na wiarę pod rosnącą presją czasu. Trzecie wyzwanie dotyczy bezpośrednio kompetencji oraz rekrutacji, ponieważ rynek zaczyna zalewać fala kandydatów, którzy potrafią ukrywać brak umiejętności samodzielnego myślenia za biegłym korzystaniem z najnowszych modeli. Liderzy i rekruterzy muszą na nowo nauczyć się weryfikować, czy potencjalny pracownik potrafi poradzić sobie w sytuacjach nietypowych i osadzonych w specyficznym kontekście firmy, w których algorytm nie poprowadzi go za rękę. Po czwarte, zarządy firm muszą stanowczo przestać traktować sztuczną inteligencję jedynie jako kolejny projekt informatyczny, który można oddelegować menedżerom i po prostu zamknąć w rocznym budżecie. Prawdziwa i skuteczna transformacja cyfrowa wymaga potraktowania jej jako fundamentalnej zmiany strategicznej, wpływającej na sposób planowania, szeroką współpracę między działami oraz podejmowanie najważniejszych decyzji. W polskich realiach zadanie to jest o tyle trudniejsze, że liderzy bardzo często skupiają się na celach krótkoterminowych, co nie sprzyja cierpliwemu i rozważnemu wprowadzaniu tak głębokich modyfikacji w strukturze pracy. Podsumowując ten wątek, największym wyzwaniem współczesnego przywództwa wcale nie jest automatyzacja kolejnych nudnych procesów, lecz wykreowanie środowiska pracy, w którym ludzie wciąż muszą samodzielnie myśleć i potrafią merytorycznie uzasadnić swoje kroki bez chowania się za modelem AI. Jeśli przeoczymy ten decydujący moment, nasze prężne organizacje mogą z zewnątrz wyglądać na nowoczesne i sprawne, podczas gdy wewnątrz powoli i niepostrzeżenie stracą swój najcenniejszy, czysto ludzki fundament osądu sytuacji.

[Podcast] Jak rozwijać Liderów i Liderki w branży IT? Z kroplą pozytywnego przywództwa

Agnieszka Ptasińska i Marta Rolnik wraz z Patrycją Wrześniewską z Good Labs zgłębiają tajniki rozwijania liderów w branży IT z wykorzystaniem koncepcji pozytywnego przywództwa. Rozmowa rozpoczyna się od przestrogi przed awansowaniem wybitnych specjalistów na stanowiska kierownicze bez weryfikacji ich chęci oraz kompetencji miękkich, co często prowadzi do frustracji i wypalenia zawodowego. Zamiast rzucać pracowników na głęboką wodę, warto kształtować aspirujących liderów jeszcze przed objęciem przez nich nowej funkcji, dając im szansę na bezpieczne sprawdzenie się w tej specyficznej roli. Przykładem takiego świadomego podejścia jest półroczna Akademia Pozytywnego Przywództwa wdrożona w firmie gościni, która zaprosiła do programu między innymi technicznych seniorów. Unikalność tego procesu szkoleniowego polegała na jego egalitarnym charakterze, ponieważ na jednej sali warsztatowej spotkali się wspólnie członkowie zarządu, dyrektorzy oraz bezpośredni liderzy zespołów. Choć początkowo budziło to obawy o szczerość uczestników, finalnie zaowocowało niezwykłą otwartością, przełamaniem hierarchicznych barier i wypracowaniem wspólnego języka komunikacji na wszystkich szczeblach. Uczestnicy akademii otrzymali bardzo konkretne narzędzia, tak zwane „mięso”, które od razu zaczęli z sukcesami wdrażać w swoich zespołach, dopasowując choćby formę spotkań jeden na jeden do realnych potrzeb.

Szczególnie cennym odkryciem okazał się model zamiany skargi na kontrakt, który skutecznie chroni menedżerów przed wchodzeniem w rolę ratownika i oddaje pracownikom moc sprawczą. Równie istotne dla rozwoju zespołów było przyswojenie modelu coachingowego GROW, który uczy liderów zadawania otwartych pytań zamiast autorytarnego narzucania gotowych rozwiązań. Podcast mocno akcentuje, że nawet najlepsze szkolenia nie przyniosą długofalowych efektów, jeśli organizacja nie zadba o skuteczny i precyzyjnie zaplanowany proces wdrożeniowy. W firmie Patrycji wsparcie to przyjmuje formę konkretnych deklaracji po stronie zarządu, indywidualnych sesji coachingowych dla liderów oraz regularnych spotkań metodą Balinta służących rozwiązywaniu bieżących problemów menedżerskich. Planowane są również szkolenia przypominające po trzech miesiącach od zakończenia akademii, aby zweryfikować efekty i zdiagnozować ewentualne dalsze obszary do pracy. Inwestowanie w rozwój i wsparcie kadry kierowniczej przynosi rewelacyjne efekty kaskadowe, ponieważ zespoły widzą to zaangażowanie i same czują się w pracy znacznie pewniej. Ekspertki przypominają również, że współczesny lider to nie tylko osoba dowożąca cele biznesowe, ale też promotor edukacji i ktoś bezpośrednio współodpowiedzialny za dobrostan podwładnych. Opierając się na badaniach Kima Camerona, twórcy koncepcji pozytywnego przywództwa, rozmówczynie udowadniają, że codzienna postawa i emocje szefa bezpośrednio wpływają na poziom satysfakcji z pracy. Warto zapamiętać kluczowe przesłanie, aby nie pozwalać ludziom po prostu iść przez życie, ale mądrze pomagać im poprzez to życie wzrastać.

[Podcast] Moc skutecznego działania dzięki elastyczności | ADAPTABILITY (ELASTYCZNOŚĆ)

Malwina Faliszewska zgłębia tajniki talentu Instytutu Gallupa o nazwie Adaptability, czyli elastyczność, goszcząc menedżerkę do spraw employer brandingu, Anię Kumięgę. Głównym tematem rozmowy jest niezwykła zdolność osób z tym talentem do życia w teraźniejszości i błyskawicznego reagowania na nieprzewidziane sytuacje. Zamiast płakać nad rozlanym mlekiem, ludzie obdarzeni elastycznością natychmiast przystępują do działania, traktując nagłe zmiany jako naturalny element życia. Ania dzieli się swoim osobistym doświadczeniem, przyznając, że początkowo pragnęła posiadać twarde, analityczne kompetencje, zanim w pełni zrozumiała ogromną wartość biznesową swoich talentów relacyjnych. W jej codziennej pracy elastyczność pozwala na płynne nawigowanie w dynamicznym środowisku, gdzie nagłe wydarzenia i szybkie dostosowywanie planów to chleb powszedni. Co więcej, talent ten okazuje się nieoceniony w roli liderki, pomagając jej skutecznie przeprowadzać zespół przez stresujące momenty transformacji i łagodzić napięcia. Podcast zwraca jednak uwagę na ukryte pułapki elastyczności, takie jak ryzyko bycia wykorzystanym przez innych ze względu na ugodowe i bezproblemowe usposobienie.

Ania wspomina, że w przeszłości często porzucała własne obowiązki, aby ratować sytuacje współpracowników, co ostatecznie negatywnie odbijało się na jej prywatnej agendzie. Remedium na te wyzwania okazała się świadoma praca nad asertywnością, umiejętne delegowanie zadań oraz samodzielne wyznaczanie ścisłych terminów, które pomagają trzymać ten żywioł w ryzach. Z dojrzałej perspektywy elastyczność absolutnie nie oznacza chaosu czy braku priorytetów, lecz posiadanie ogólnych drogowskazów przy jednoczesnej otwartości na wybór najwłaściwszej w danej chwili ścieżki. Metaforą najlepiej oddającą ten sposób funkcjonowania jest rzeka, która płynie z prądem w stronę określonego ujścia, ale po drodze swobodnie meandruje. W życiu prywatnym osoby takie jak Ania zdecydowanie preferują spontaniczność nad sztywne harmonogramy, co udowadniają choćby wyjazdy wakacyjne planowane zaledwie w ogólnych zarysach. Próby wtłoczenia ich w rygorystyczne, z góry zaplanowane na weekend rozkłady dnia najczęściej kończą się ogromną frustracją i poczuciem całkowitego uwięzienia. Prowadząca zauważa również, że naturalna zdolność do adaptacji mocno łączy się z inteligencją emocjonalną, oznaczając otwartość umysłu oraz konstruktywną akceptację wydarzeń, na które nie mamy bezpośredniego wpływu. Niestety, w niektórych ustrukturyzowanych środowiskach osoby z wysoką dyscypliną mogą błędnie odbierać elastyczność innych jako brak zaangażowania lub niechęć do podążania za nakreślonym planem. Mimo tych naturalnych różnic w postrzeganiu, w dzisiejszym świecie talent Adaptability stanowi potężną przewagę, pozwalając skutecznie przekierować energię ze stawiania oporu na kreatywne działanie i budowanie przyszłości.

[Podcast] Moment gdy uświadamiasz sobie prawdę o sobie

W fascynującej rozmowie Sławomira Błaszczaka z wybitnym psychologiem Jackiem Santorskim głównym bohaterem staje się „sprawa”, czyli osobista misja nadająca głęboki sens ludzkiemu i liderskiemu działaniu. Inspiracją do dyskusji o tym koncepcie była twórczość Jima Collinsa, który zauważył, że świadomość służenia wyższemu celowi budzi w ludziach największe zaangażowanie. Santorski dzieli się fascynującą historią swojego życia, w którym kolejne ograniczenia i życiowe ciosy w paradoksalny sposób kształtowały jego unikalną ścieżkę. Brak paszportu w czasach PRL-u i niemożność wyjazdu sprawiły, że jego pierwszą wielką sprawą stało się sprowadzenie nowoczesnej psychologii humanistycznej prosto do Polski. Z kolei widmo bankructwa własnego wydawnictwa w latach dziewięćdziesiątych zmusiło go do poszukiwań lewara biznesowego, co ostatecznie zaowocowało pionierskim wprowadzeniem psychologii do świata rodzimego biznesu. Rozmówcy zgodnie zauważają, że nasze słabości, takie jak niedawne pocovidowe problemy Jacka z płynnością mowy, nie przekreślają misji, lecz stają się nieoczekiwanym źródłem siły. Sławomir opowiada z kolei o swoim trudnym kompromisie, kiedy to z powodu genetycznej choroby wzroku musiał porzucić karierę finansową na rzecz psychologii. To bolesne ograniczenie doprowadziło go jednak do odkrycia własnego powołania, które zdefiniował jako tworzenie szerokiej przestrzeni do czynienia dobra.

Obaj liderzy chętnie nawiązują do koncepcji „True North” Billa George’a, traktując uświadomioną sprawę jako niezawodny kompas, który pomaga wrócić na właściwy kurs nawet po chwilowym zbłądzeniu. Zwracają uwagę na różne rodzaje ludzkich motywacji, takie jak pogoń za osiągnięciami, poszukiwanie nagród czy nawet pasja, przestrzegając, że same w sobie niosą one pewne pułapki. Santorski dołącza do tej listy samorealizację, zaznaczając przy tym stanowczo, że jej prawdziwa wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy nasz rozwój zaczyna realnie służyć innym ludziom. W dyskusji pojawia się również intrygująca metafora niesporczaka – niezwykle wytrzymałego stworzenia, które idealnie symbolizuje liderów obdarzonych ogromnym uporem, zwanym z angielskiego „grit”. Ten niezłomny upór pozwala im przetrwać najcięższe kryzysy, jednak bez posiadania życiowej sprawy przypomina on ślepą wspinaczkę po drabinie opartej o niewłaściwą ścianę. W poszukiwaniu własnego kierunku warto zagłębić się w osobistą historię i opowieści przodków, ponieważ często w dziecięcych doświadczeniach, takich jak ucieczka pod stół przed inwazyjną rodziną, kryją się zalążki naszych dorosłych pragnień wolności i autonomii. Niezależnie od potęgi misji i zawodowych ambicji, całą tę życiową układankę spina absolutnie najważniejszy pierwiastek, o którym trzeba pamiętać każdego poranka. Zanim bowiem odpowiemy sobie na pytanie, co jest naszą sprawą i ile weźmiemy do niej determinacji, musimy w pierwszej kolejności zapytać samych siebie, kogo tak naprawdę kochamy, bo to miłość jest fundamentem i ostatecznym celem.

[Podcast] Szef Zawodnik: bezpośredni czy chamski?

Paula i Kasia biorą pod lupę styl zarządzania szefa określanego mianem „zawodnika”, analizując, czy jego zachowanie to użyteczna bezpośredniość, czy już po prostu chamstwo. Ten specyficzny typ menedżera charakteryzuje się ogromnym zorientowaniem na fakty, błyskawicznym działaniem oraz skracaniem komunikatów do absolutnego minimum. Z perspektywy pracowników, zwłaszcza tych potrzebujących więcej czasu na refleksję, taka presja i brak owijania w bawełnę mogą być odbierane jako despotyzm i szorstkość. Kiedy zawodnik wpada w swoje „długie ogony”, potrafi bezlitośnie przerywać w pół zdania i samodzielnie podejmować decyzje, wierząc, że tak będzie po prostu szybciej. Warto jednak zaznaczyć, że prawdziwą intencją takiego lidera rzadko jest celowe generowanie konfliktów czy ranienie uczuć zespołu. Jego głównym celem jest maksymalna efektywność, dowożenie wyników i wybieranie najprostszych rozwiązań, bez tracenia czasu na zbędne dyskusje.

To właśnie dlatego szefowie o tym profilu sprawdzają się wręcz fenomenalnie w zarządzaniu kryzysowym, gdzie inni paraliżowani są strachem przed popełnieniem błędu. Potrafią oni w ułamku sekundy spriorytetyzować zadania i podjąć drastyczne, niepopularne decyzje, które z perspektywy czasu często okazują się jedynym słusznym ratunkiem dla firmy. Aby harmonijnie współpracować z takim przełożonym, podwładni powinni zrezygnować z doszukiwania się ukrytych znaczeń w jego zdawkowych komunikatach, ponieważ zawodnik zazwyczaj mówi dokładnie to, co myśli. Zamiast przygotowywać wielostronicowe raporty pełne szczegółowych tabel, znacznie lepiej jest od razu przedstawić mu na pierwszej stronie kilka kluczowych wniosków. Co ciekawe, ci surowi liderzy niezwykle cenią u swoich pracowników odwagę i potrafią z dużym zaciekawieniem zareagować, gdy ktoś wprost wskaże im błąd w myśleniu. Z kolei samym zawodnikom prowadzące radzą, aby czasami zmusili się do zatrzymania i głębszego przemyślenia sytuacji, zanim natychmiast rzucą się w wir bezwzględnego działania. Menedżerowie ci powinni uświadomić sobie, że ignorowanie ludzkich potrzeb bywa w biznesie bardzo kosztowne, ponieważ ciągła wymiana wypalonego zespołu to proces długi i obciążający budżet. Rozwiązaniem dla nich może być potraktowanie budowania dobrych relacji z pracownikami jako kolejnego, niezwykle ambitnego wyzwania i mierzalnego celu do zrealizowania. Należy też pamiętać, że w sytuacjach silnego stresu ta naturalna bezpośredniość faktycznie potrafi niepostrzeżenie przerodzić się w chamskie zachowanie, które psuje morale całej grupy. Kluczem do sukcesu obu stron jest wzajemne budowanie mostów, gdzie liderzy jasno komunikują swoje intencje, a pracownicy uczą się doceniać bezcenną decyzyjną skuteczność swojego przełożonego.

[Podcast] Tworzenie rozwoju

Monika Chutnik i jej gościni Kasia Pucułek zgłębiają tajniki skutecznego skalowania rozwoju pracowników w dużych organizacjach. Głównym problemem, z którym mierzą się ekspertki, jest odchodzenie od modelu, w którym jedna osoba zajmuje się całym procesem szkoleniowym, na rzecz mądrego wdrażania wyspecjalizowanych ról. W rozmowie pojawia się trafna metafora „obcinania paznokci”, która krytykuje jednorazowe, oderwane od ogólnej strategii interwencje szkoleniowe, nieprzynoszące długofalowych korzyści. Zamiast tego prelegentki proponują modelowy, siedmioetapowy proces rozwoju, rozpoczynający się od wnikliwego zbadania potrzeb, a kończący na ewaluacji i wprowadzaniu ulepszeń. Aby organizacja mogła skutecznie realizować ten proces na szeroką skalę, niezbędna jest specjalizacja, którą ekspertki porównują do podnoszącej efektywność metodologii Lean. Na początku tej układanki znajduje się Learning Partner, czyli strateg budujący relacje z biznesem, diagnozujący luki kompetencyjne i wyznaczający mierzalne cele. Następnie pałeczkę przejmuje Learning Architect, którego zadaniem jest kreatywne przekucie wiedzy w angażujące, dopasowane do uczestników i w pełni przystępne doświadczenie edukacyjne. Kwestiami logistycznymi zajmuje się z kolei Project Manager, który dba o każdy detal, by zaplanowane działania mogły płynnie dojść do skutku.

Na pierwszej linii frontu staje natomiast trener bądź facylitator, którego domeną są wysoko rozwinięte umiejętności interpersonalne, elastyczność i bezpośrednia praca z ludźmi. Podział tych obowiązków zapobiega szybkiemu wypaleniu zawodowemu i pozwala specjalistom na maksymalne skupienie się na swojej ekspertyzie bez ciągłego, męczącego przełączania kontekstów. Mimo licznych zalet, rozdrobnienie procesu niesie ze sobą wyzwania, z których największym jest ryzyko problemów komunikacyjnych i powstawania szarych stref odpowiedzialności. Dlatego tak ważne jest, aby nad całością czuwał jeden nadrzędny strateg, który zadba o spójność działań i utrzyma ścisły kontakt z celami biznesowymi firmy. Kasia uspokaja jednak, że organizacje nie muszą od razu zatrudniać wieloosobowego sztabu ekspertów do obsadzenia każdej z wymienionych ról. W zależności od aktualnych możliwości firmy, poszczególne zadania można z powodzeniem łączyć w ramach istniejących stanowisk lub inteligentnie delegować do zewnętrznych partnerów. Kluczem do sukcesu jest bowiem posiadanie jasnej strategii rozwojowej, która wskaże kierunek i pomoże odpowiednio dobrać narzędzia do realnych potrzeb. W efekcie takie ustrukturyzowane, procesowe podejście pozwala przekształcić rozwój kadr w spójną podróż, która realnie napędza wzrost efektywności całej organizacji.

[Raport] 2026 CHRO Survey Key Findings

Raport wyraźnie pokazuje, że dyrektorzy HR mierzą się z dużą niepewnością otoczenia, gdzie aż 46% z nich wskazuje niestabilność geopolityczną jako główne wyzwanie dla wyników firm. Pomimo tych zawirowań, absolutnym priorytetem na agendach HR stała się sztuczna inteligencja oraz cyfryzacja miejsca pracy, co jako najważniejszą kwestię podkreśla aż 91% ankietowanych liderów. Wdrażanie nowej technologii w działach personalnych nie jest jednak przypadkowe i skupia się głównie na najbardziej obiecujących obszarach. Około 30% organizacji koncentruje swoje wysiłki związane z AI na automatyzacji procesów pozyskiwania talentów i rekrutacji, widząc tam największy potencjał na podniesienie efektywności. Kolejne popularne zastosowania to udoskonalenie samoobsługi pracowniczej w systemach HR oraz rozwój i szkolenia, które wdraża odpowiednio 17% i 14% firm. Co ciekawe, największą barierą we wprowadzaniu sztucznej inteligencji nie są wcale kwestie technologiczne, lecz wyzwania organizacyjne i czysto ludzkie. Aż 47% badanych przyznaje, że główną przeszkodą jest opór pracowników oraz ich strach przed utratą zatrudnienia, co wymaga od działów HR ogromnego zaangażowania w mądrą komunikację. Dodatkowo, 39% ankietowanych firm boryka się z trudnościami w udowodnieniu twardego zwrotu z inwestycji dla wprowadzanych projektów innowacyjnych.

Ewaluacja tych wdrożeń wciąż mocno raczkuje, ponieważ aż 65% organizacji przyznaje, że nie wypracowało jeszcze jasnych wskaźników mierzenia produktywności wynikającej z użycia nowych narzędzi. Z kolei największą lukę w gotowości na przyjęcie sztucznej inteligencji widać u pracowników pierwszej linii, co zgłasza 46% respondentów. Liderzy HR muszą w związku z tym skutecznie zarządzać zmianą, choć na razie 40% firm wybiera zachowawcze podejście, polegające na stopniowym przesuwaniu pracowników do zadań o wyższej wartości, gdy ich rutynowe obowiązki przejmują algorytmy. Poza rewolucją technologiczną, ogromnym wyzwaniem i priorytetem w strategiach personalnych pozostają stale rosnące koszty opieki zdrowotnej oraz leków specjalistycznych. Aby nad nimi zapanować, aż 86% pracodawców opiera się na oferowaniu planów zdrowotnych z wysoką franczyzą (HDHP), połączonych z kontami oszczędnościowymi. Wyjątkowo gorącym tematem są również nowoczesne leki na odchudzanie z grupy GLP-1, z którymi firmy muszą postępować bardzo rozważnie ze względu na wysokie koszty obciążające budżet świadczeń. Łącznie 59% organizacji decyduje się na jakąkolwiek refundację tych preparatów w leczeniu otyłości, jednak 46% pracodawców z tej grupy robi to wyłącznie przy spełnieniu bardzo rygorystycznych kryteriów kwalifikacyjnych przez pracownika. Jednocześnie 24% firm wciąż zachowuje dużą ostrożność we włączaniu nowości do benefitów i ogranicza finansowanie leków GLP-1 wyłącznie do pacjentów bezpośrednio zmagających się z cukrzycą.

[Raport] Artificial Intelligence, Productivity, and the Workforce: Evidence from Corporate Executives

Raport NBER prezentuje wyniki badania przeprowadzonego wśród blisko 750 dyrektorów finansowych, rzucając nowe światło na wpływ sztucznej inteligencji na produktywność i kształtowanie się rynku pracy. Zgromadzone dane pokazują, że ponad połowa firm już zainwestowała w rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, a odsetek ten ma drastycznie wzrosnąć do końca 2026 roku. Wdrożenia nie są jednak pozbawione przeszkód, ponieważ 42% badanych firm uznaje tę technologię za wciąż niedojrzałą, a 36% wskazuje na brak odpowiednio przeszkolonego personelu jako główną barierę. Z perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi kluczowy jest fakt, że w krótkim terminie sztuczna inteligencja nie spowoduje masowych zwolnień, obniżając całkowite zatrudnienie w 2026 roku zaledwie o niespełna 0,4%, co przekłada się na około 502 tysiące miejsc pracy w skali gospodarki. Co ciekawe, wpływ na redukcję etatów jest silnie uzależniony od wielkości organizacji, gdzie to głównie największe korporacje planują cięcia personelu, podczas gdy mniejsze przedsiębiorstwa spodziewają się wręcz niewielkiego wzrostu zatrudnienia. Prawdziwa rewolucja dotyczy jednak samej struktury zespołów, z których według prognoz w ciągu najbliższych trzech lat odsetek pracowników wykonujących rutynowe prace biurowe spadnie o ponad 2 punkty procentowe. Jednocześnie ten sam czas przyniesie wzrost zapotrzebowania na wykwalifikowanych specjalistów technicznych o około 1,35%, co narzuca konieczność całkowitego przeformułowania strategii rekrutacyjnych. Twórcy raportu opracowali specjalny wskaźnik negatywnej ekspozycji, który jednoznacznie potwierdza, że najbardziej zagrożoną grupą zawodową są asystenci oraz pracownicy wsparcia administracyjnego.

W przypadku ról administracyjnych wskaźnik ten osiągnął wartość 2,025, co oznacza, że technologia ta jest dwukrotnie częściej wskazywana jako czynnik trwale zastępujący tych pracowników, a nie tylko wspierający ich codzienną pracę. Zupełnie inaczej wygląda sytuacja w zawodach analitycznych, inżynieryjnych czy sprzedażowych, gdzie sztuczna inteligencja pełni funkcję komplementarną, potęgując możliwości ludzi i przyspieszając procesy decyzyjne. Działania te wynikają z faktu, że główną motywacją do inwestycji w te algorytmy wcale nie jest cięcie kosztów pracowniczych, ale przede wszystkim chęć zwiększenia efektywności produkcji oraz ulepszenia oferty produktowej. Dane ankietowe pokazują, że wdrożenie nowych systemów przynosi wymierne efekty, a średni zgłaszany wzrost wydajności pracy wyniósł w badanych firmach 1,8% w 2025 roku. Liderzy biznesowi są jeszcze bardziej optymistyczni co do przyszłości, prognozując, że wskaźnik ten zauważalnie wzrośnie i w 2026 roku osiągnie poziom aż 3,0%. Największymi beneficjentami tych zmian pozostają usługi wysokospecjalistyczne oraz branża finansowa, które generują największe wzrosty produktywności dzięki skutecznej integracji nowych narzędzi cyfrowych. Interesującym aspektem jest również fakt, że obecna transformacja nie wymaga od firm masowych inwestycji we własny twardy sprzęt, gdyż budżety w dużej mierze alokowane są w elastyczne subskrypcje oprogramowania operacyjnego. Dokument ten dostarcza jednoznacznych twardych dowodów na to, że rynek pracy wchodzi w fazę ewolucyjnej relokacji kompetencji, wymagając natychmiastowego skupienia się na szkoleniach oraz przesunięcia talentów w kierunku obsługi inteligentnych systemów.

[Raport] Credential Fluency: The Hiring Advantage in the Race for Skills

W obliczu kurczącego się rynku talentów i starzejącego się społeczeństwa, tradycyjne rekrutowanie oparte wyłącznie na dyplomach wyższych uczelni przestaje przynosić firmom przewagę konkurencyjną. Raport analizujący praktyki ponad tysiąca amerykańskich pracodawców dowodzi, że przyszłością rekrutacji jest tak zwana „biegłość w poświadczeniach”, czyli strategiczne wykorzystywanie certyfikatów i szkoleń w poszukiwaniu talentów. Obecnie aż 58% amerykańskich pracowników w najlepszym wieku produkcyjnym nie posiada czteroletniego dyplomu, przez co są oni systematycznie odrzucani w procesach selekcji, mimo że nierzadko posiadają niezbędne na danym stanowisku umiejętności. Zmiana samej polityki rekrutacyjnej to jednak za mało, ponieważ usunięcie wymogu wyższego wykształcenia z ogłoszeń o pracę skutkuje zaledwie 2-procentowym wzrostem zatrudnienia osób z certyfikatami pozauczelnianymi. Co więcej, wcześniejsze badania pokazują, że niespełna 4% nowo utworzonych ofert pracy bez wymogu dyplomu faktycznie doprowadziło do zatrudnienia kandydatów bez wyższego wykształcenia. Istnieje również ogromny rozdźwięk między deklaracjami a praktyką, gdyż nie zaobserwowano korelacji między częstotliwością wymagania certyfikatów w ogłoszeniach a faktycznym zatrudnianiem takich kandydatów. Najlepsze organizacje, znajdujące się w czołowych 10% pod względem włączania certyfikatów do rekrutacji, zatrudniają na ich podstawie o 11 punktów procentowych częściej niż firmy z dolnego decyla tego zestawienia.

Sektor technologiczny jest tutaj niezwykle ciekawym przypadkiem, ponieważ choć branża ta rzadko wymienia certyfikaty w samych ogłoszeniach, to w rzeczywistości najczęściej ze wszystkich zatrudnia na ich podstawie. Z kolei w branży opieki zdrowotnej najczęściej i najbardziej wprost wymaga się takich poświadczeń bezpośrednio w publikowanych ofertach pracy. Dla działów HR kluczowe jest to, że zatrudnianie w oparciu o udokumentowane certyfikatami umiejętności przynosi wymierne korzyści biznesowe, w tym o 20% wyższy wskaźnik retencji takich pracowników. Nawigowanie po tym rynku stanowi spore wyzwanie, zwłaszcza że do 2024 roku w samych Stanach Zjednoczonych dostępnych było ponad 1,1 miliona różnych mikropoświadczeń i kursów. Należy przy tym zachować dużą ostrożność, gdyż zaledwie około 1 na 8 certyfikatów na rynku przekłada się na rzeczywisty wzrost wynagrodzenia lub wymierny awans zawodowy pracownika. Mimo to, te wartościowe i odpowiednio dobrane poświadczenia w potężny sposób wpływają na wyrównywanie szans i zmniejszanie nierówności płacowych na rynku pracy. Rok po zdobyciu certyfikatu czarnoskórzy pracownicy notują średni roczny wzrost płac o 2116 dolarów, Latynosi o 1694 dolary, podczas gdy zysk białych pracowników wynosi 1105 dolarów. Podobne wyrównywanie szans widać w podziale na płeć, gdzie kobiety zyskują średnio 1600 dolarów rocznie po zdobyciu certyfikatu, a mężczyźni 916 dolarów. Aby w pełni i skutecznie wykorzystać ten potencjał, firmy muszą zaktualizować swoje systemy śledzenia aplikacji (ATS) i obiektywnie edukować menedżerów, przekuwając puste deklaracje o poszukiwaniu umiejętności w mierzalne operacyjne ramy.

[Raport] The State Of AI In Europe

Raport „The State of AI in Europe 2026” wskazuje, że Europa znajduje się w przełomowym momencie globalnego wyścigu technologicznego. W 2025 roku inwestycje w europejskie startupy AI osiągnęły rekordowy poziom 21,8 miliarda dolarów, co stanowi wzrost o 58% w skali roku. Obecnie sektor sztucznej inteligencji przyciąga ponad 30% całego finansowania venture capital na kontynencie. Mimo to Europa boryka się z ogromną luką kapitałową na późniejszych etapach rozwoju, inwestując w fazie „late-stage” dziewięciokrotnie mniej środków niż USA. Ponad połowa kapitału wspierającego wzrost czołowych europejskich spółek AI pochodzi od inwestorów zagranicznych. Pod względem kadr region dysponuje około 133 tysiącami czołowych badaczy AI, co stawia go na równi ze Stanami Zjednoczonymi. Istnieje jednak paradoks zatrudnienia, gdyż 53% tych talentów pracuje w sektorach tradycyjnej gospodarki, podczas gdy w USA wskaźnik ten wynosi 40%. Jedynie 33% europejskich specjalistów AI znajduje zatrudnienie w firmach rdzennie cyfrowych, co utrudnia budowanie nowej generacji globalnych platform. Pozytywnym zjawiskiem jest fakt, że odpływ talentów z Europy do USA spadł do najniższego poziomu w ciągu ostatniej dekady. Dominacja USA w tym obszarze opiera się w 45% na talencie importowanym, podczas gdy w Europie odsetek ten wynosi 21%.

Europa wyprzedza USA pod względem adopcji technologii, notując dwukrotnie wyższe wykorzystanie modeli językowych. Wyzwaniem pozostaje fakt, że większość używanych narzędzi to modele amerykańskie i chińskie, co skutecznie wzmacnia zagraniczne ekosystemy. Aż 75% finansowania AI w Europie trafia do specjalistycznych aplikacji w dziedzinach takich jak zdrowie, energia czy finanse. Londyn pozostaje niekwestionowanym liderem regionu z startupami AI wartymi 149 miliardów dolarów i finansowaniem rzędu 7,1 miliarda dolarów w 2025 roku. Inne kluczowe ośrodki to Paryż, Monachium i Zurych, przy czym Holandia posiada najwyższe w Europie zagęszczenie talentów AI na milion mieszkańców. Słabym punktem kontynentu jest innowacyjność mierzona patentami, gdzie Europa odpowiada za zaledwie 3% nowych zgłoszeń globalnych. Szansą na przełom jest rozwój tzw. „modeli świata” wykorzystywanych w robotyce oraz wsparcie dla rozwiązań otwartoźródłowych. Aby przyspieszyć wzrost, raport sugeruje odblokowanie kapitału z funduszy emerytalnych, co mogłoby przynieść 100 miliardów euro nowych środków. Konieczne jest również uproszczenie przepisów i stworzenie jednolitego rynku technologicznego w ramach inicjatywy EU-Inc. Przyszłość Europy zależy od szybkości wdrażania reform i odwagi w mobilizowaniu rodzimego kapitału wzrostowego.

[Raport] What makes people feel happy?

Raport przygotowany przez firmę Ciphr szczegółowo analizuje źródła szczęścia wśród 2000 pracujących Brytyjczyków, wskazując na kluczową rolę relacji międzyludzkich i stabilizacji. Z badania wynika, że fundamentem dobrostanu dla większości są związki partnerskie (63%) oraz rodzina (62%), a także bezpieczeństwo finansowe istotne dla 54% respondentów. W sferze zawodowej największy wpływ na zadowolenie mają relacje ze współpracownikami, co jako główny czynnik wskazało 36% ankietowanych. Identyczny odsetek osób (36%) czerpie radość z obserwowania konkretnych wyników swojej pracy, co jest szczególnie ważne dla osób na stanowiskach kierowniczych. Poczucie bycia docenionym i uznawanym za swoje wysiłki stanowi istotny filar szczęścia dla 34% zatrudnionych. Co trzeci pracownik deklaruje, że do pełni satysfakcji potrzebuje wykonywania zadań, które mają głębszy sens i konkretny cel. Statystyczny pracownik odczuwa szczęście średnio przez 18 dni w miesiącu, przy czym tylko co dziewiąta osoba deklaruje ten stan każdego dnia. Badanie ujawnia, że ogólne poczucie szczęścia rośnie wraz z wiekiem, osiągając najwyższe wskaźniki u osób powyżej 55. roku życia.

Najniższy poziom zadowolenia notuje się w grupie wiekowej 35-44 lata, gdzie średnia liczba szczęśliwych dni spada do 16,7 w miesiącu. Raport podkreśla silną zależność między dobrostanem a doświadczeniem pracownika, ponieważ 81% „szczęśliwych” osób deklaruje bardzo dobrą równowagę między życiem prywatnym a zawodowym. Zaufanie i wsparcie ze strony menedżera to kluczowe aspekty codziennej pracy dla 64% badanych specjalistów. Ponad połowa pracowników (53%) znajduje w swoim zajęciu poczucie spełnienia i autentycznego zaangażowania. Interesującym zjawiskiem jest fakt, że kadra zarządzająca o 14 punktów procentowych częściej czerpie satysfakcję z samej ścieżki kariery niż ogół badanych. Kobiety częściej niż mężczyźni akcentują wagę poczucia bycia wartościowym członkiem zespołu oraz potrzebę przynależności. Z kolei mężczyźni są niemal dwukrotnie bardziej skłonni do odczuwania codziennego szczęścia w wieku od 25 do 44 lat w porównaniu do kobiet w tej samej grupie wiekowej. Brak przeciążenia obowiązkami jest luksusem, gdyż aż 31% zatrudnionych regularnie czuje się zbyt zajęta lub przepracowana. Poczucie bycia wysłuchanym bezpośrednio koreluje z lojalnością, co potwierdza 60% osób rzadko myślących o odejściu z firmy. Dane pokazują, że 75% najbardziej zadowolonych pracowników czuje silną więź emocjonalną ze swoim zespołem. Choć wynagrodzenie jest ważne, tylko 47% ankietowanych jest w pełni usatysfakcjonowanych swoją pensją, co przesuwa nacisk na korzyści pozapłacowe. Całość raportu dowodzi, że budowanie kultury opartej na relacjach i uznaniu jest najskuteczniejszą metodą na podniesienie efektywności kadr w nowoczesnej organizacji.

[Wideo] Networking lidera – dlaczego bez relacji nie zrobisz żadnej zmiany w firmie

W tym odcinku podcastu „Efekt Prezesa” gościem jest Paweł Dudek, doświadczony change manager i były prezes Warsa, który dzieli się swoją fascynującą perspektywą na temat roli relacji w biznesie. Głównym przesłaniem rozmowy jest teza, że bez skutecznego networkingu i budowania wewnętrznych koalicji wprowadzanie jakichkolwiek trwałych zmian w organizacji z góry skazane jest na porażkę. Dudek obala mit, że introwertycy nie potrafią budować sieci kontaktów, podkreślając, że fundamentem udanego networkingu nie jest chęć natychmiastowej sprzedaży, lecz szczera ludzka ciekawość drugiego człowieka. Zwraca on uwagę, że inwestowanie w relacje to regularna praca, która powinna zajmować menedżerom średnio jeden dzień roboczy w tygodniu. Co ciekawe, im wyżej lider znajduje się w strukturze firmy, tym proporcje jego obowiązków drastycznie się odwracają, zmuszając go do poświęcania nawet osiemdziesięciu procent czasu na zarządzanie relacjami, a nie na pracę merytoryczną. Ekspert tłumaczy, że każda zmiana spotyka się z oporem, dlatego kluczowe jest zidentyfikowanie w zespole zarówno entuzjastów, jak i sceptyków, aby umiejętnie zarządzać ich zaangażowaniem. Wdrażanie innowacji, takich jak sztuczna inteligencja czy nowe systemy informatyczne, często wywołuje lęk, ponieważ nierzadko odbiera pracownikom dotychczasowe poczucie wpływu i kontroli. Z tego powodu proces transformacji wymaga skrupulatnego planowania, precyzyjnego określenia mierzalnych celów oraz wsparcia profesjonalnego change managera, który opanuje organizacyjny chaos. Dudek barwnie ilustruje swoje teorie przykładem z czasów prezesury w Warsie, kiedy to z sukcesem wdrożył innowacyjną aplikację do zamawiania jedzenia w pociągach, mimo początkowego szoku i oporu ze strony załogi przyzwyczajonej do przestarzałych rozwiązań. Zaznacza również, że ogromnym błędem wielu prezesów jest ignorowanie głosów z dołu organizacji, gdzie pracownicy często najlepiej wiedzą, co tak naprawdę nie działa i wymaga optymalizacji. Skuteczny lider musi równolegle dbać o dwa wymiary networkingu: wewnętrzny, służący budowaniu wspomnianych koalicji, oraz zewnętrzny, otwierający drzwi do nowych idei, partnerstw i rynków.

Paweł przypomina o znanej teorii małych światów, według której wystarczą zaledwie ponad dwie osoby, aby dotrzeć do dowolnego człowieka na kuli ziemskiej, co ukazuje gigantyczny potencjał tkwiący w naszych kontaktach. Kluczem do sukcesu nie jest jednak puste gromadzenie znajomości, lecz tworzenie dwustronnych relacji opartych na wzajemnym dawaniu i wsparciu. W dobie rosnącej popularności komunikacji cyfrowej i wszechobecnych emotikonów, umiejętność bezpośredniej, żywej rozmowy staje się rzadką i niezwykle cenną kompetencją rynkową. Pod koniec rozmowy pojawia się głęboka refleksja, że bardzo mocno kształtuje nas grono zaledwie pięciu czy sześciu najbliższych osób, co powinno skłaniać do świadomego dobierania swojego otoczenia. Całość spina piękna puenta, zaczerpnięta od Richarda Strombacka, przypominająca, że życiowe i biznesowe szanse nie płyną swobodnie po niebie jak chmury, lecz są nierozerwalnie przypięte do ludzi, których spotykamy na naszej drodze.

[Wideo] Relacje w firmie, czyli jak zastąpić ploteczki przy kawie

Zuzanna Piechowicz rozmawia z Szeranem Millo, współzałożycielem Symetrii, o niepokojącym zjawisku samotności w miejscu pracy. Rozmowa koncentruje się wokół wstrząsającego raportu, który ujawnił, że aż 82 procent pracowników umysłowych doświadcza izolacji zawodowej. Co więcej, badania pokazały zaskakujący trend polegający na tym, że już 10 procent zatrudnionych dzieli się swoimi trudnościami ze sztuczną inteligencją, podczas gdy u przełożonych wsparcia szuka zaledwie 15 procent. Gość podcastu definiuje to poczucie osamotnienia na trzech płaszczyznach: braku partnera do omawiania zadań, rozbieżności z kulturą organizacyjną firmy oraz czysto ludzkiej niechęci do współpracowników. Główną przyczyną tego stanu rzeczy jest nadmierna zadaniowość i zubożenie komunikacji, co nasiliło się szczególnie po upowszechnieniu pracy zdalnej, która bezpowrotnie wygumkowała kuluarowe rozmowy przy ekspresie do kawy. Choć w krótkiej perspektywie odłączenie od zespołu może zwiększać efektywność pracownika, to na dłuższą metę nieuchronnie prowadzi do stresu, frustracji i wypalenia energetycznego. Sheran Milo przekonuje, że kluczem do odwrócenia tego negatywnego trendu jest budowanie autentycznych więzi, ponieważ to właśnie potrzeba przynależności, obok pieniędzy i możliwości rozwoju, najsilniej motywuje ludzi do pracy. Paradoksalnie, uważa on, że nawet biurowe plotki, o ile mają pozytywny charakter, mogą stanowić świetne narzędzie do przełamywania barier i tworzenia poczucia wspólnoty.

Ekspert podkreśla również, że fundamentalne znaczenie ma bezpieczeństwo psychologiczne, które można zbudować tylko wtedy, gdy pracownicy mają czas i przestrzeń, by naprawdę się poznać bez presji surowej oceny. Jako doskonały przykład dobrych praktyk podaje on organizowanie warsztatów integracyjnych, takich jak firmowe spotkania z okazji Blue Monday, podczas których otwarcie omawia się nie tylko sukcesy, ale także niepowodzenia i codzienne troski. Świadomi pracodawcy coraz częściej dostrzegają, że inwestowanie w takie szczere relacje bezpośrednio przekłada się na innowacyjność zespołu, lojalność pracowników oraz ogólną wartość rynkową całej organizacji. Odpowiedzią na rosnący kryzys izolacji ma być nowy program „Fundamenty odporności zawodowej”, który uczy zachowania harmonii w kluczowych sferach ludzkiego życia. Program ten opiera się na koncepcji tak zwanego „białego kwadratu”, obejmującego cztery ściśle powiązane obszary: stabilność finansową, relacje z innymi, dbałość o ciało oraz pielęgnowanie własnych pasji. Rozmówcy zgodnie zauważają, że oddzielenie własnej tożsamości od piastowanego stanowiska pracy jest absolutnie kluczowe w skutecznej profilaktyce zdrowia psychicznego i zapobieganiu wypaleniu zawodowemu. Skupienie się na bezcelowych, hobbystycznych działaniach poza pracą pozwala pracownikom czerpać życiową energię z wielu różnych źródeł, ułatwiając im odnalezienie upragnionej równowagi. Wymiana myśli prowadzi do konkluzji, że odnalezienie własnego rytmu i rezygnacja z ciągłego porównywania się z innymi to najlepsza recepta na stworzenie zdrowego środowiska zawodowego w dzisiejszych, pełnych wyzwań czasach.

Accountability Is Leadership’s Greatest Weakness

Artykuł analizuje wyniki obszernych badań Instytutu Gallupa, które wskazują na budowanie odpowiedzialności jako najsłabsze ogniwo współczesnego przywództwa. Zaledwie mniejszość kadry zarządzającej uważa się za wybitną w egzekwowaniu od podwładnych wyjątkowych wyników pracy, co stanowi alarmujący sygnał dla biznesu. Poważnym problemem jest fakt, że bezpośredni menedżerowie oceniają zdolności swoich przełożonych do rozliczania z efektów jeszcze gorzej niż oni sami. Ten drastyczny deficyt kompetencyjny ma bezpośrednie i niszczycielskie przełożenie na realne zaangażowanie pracowników oraz ogólną wydajność organizacji. Badacze wyodrębnili siedem kluczowych filarów sukcesu, wśród których obok budowania relacji czy krytycznego myślenia, to właśnie odpowiedzialność wypada najsłabiej. Choć wszystkie te cechy są niezbędne do sprawnego zarządzania, tworzenie kultury rozliczalności konsekwentnie zajmuje ostatnie miejsce w rankingach biegłości. Zjawisko to często wiąże się z błędem poznawczym, sprawiającym, że liderzy nieświadomie ignorują własne luki w obszarze dyscypliny zawodowej. Rozbieżność między wysoką samooceną kadry zarządzającej a surową opinią ich podwładnych w tym sektorze przekracza często dwadzieścia punktów procentowych. Dane dowodzą jednak, że w zespołach z jasno sprecyzowaną odpowiedzialnością poziom motywacji do pracy wzrasta aż trzykrotnie.

Obecnie obserwowany globalny spadek zaangażowania wynika w dużej mierze z postępującego zaniku klarowności oczekiwań wobec pracowników. Liderzy często unikają konfrontacji, ponieważ proces budowania odpowiedzialności bywa niekomfortowy i wymaga dużej dawki asertywności. Skuteczne zarządzanie wymaga zatem wyjścia poza ogólnikowe wizje strategiczne na rzecz konkretnej i codziennej dyscypliny operacyjnej. Kluczem do sukcesu staje się precyzyjne zdefiniowanie, co dokładnie oznacza „wyjątkowa wydajność” w kontekście każdej indywidualnej roli. Odpowiedzialność nie może być traktowana jako coroczny przykry obowiązek, lecz musi stać się integralnym elementem żywej kultury firmowej. Regularne, cotygodniowe rozmowy z zespołem pozwalają na bieżące monitorowanie postępów i natychmiastowe korygowanie ewentualnych błędów. Fundamentem nowoczesnego modelu przywództwa pozostają cztery obszary: nadrzędny cel, ludzie, proces podejmowania decyzji oraz końcowe wyniki. Siedem zidentyfikowanych kompetencji stanowi narzędzie do sprawnego realizowania tych fundamentalnych obowiązków w codziennej praktyce. W 2026 roku organizacje muszą powrócić do tych podstaw, aby skutecznie odnaleźć się w warunkach dynamicznie zmieniającego się rynku. Jasność komunikacji oraz spójność w egzekwowaniu ustalonych standardów to obecnie jedyna droga do zbudowania trwałej przewagi. Odpowiedzialność okazuje się mierzalną i konkretną umiejętnością, którą każdy ambitny lider może i powinien w sobie świadomie rozwijać.

Czy ChatGPT potrafi myśleć jak sourcer?

Paulina Stopka analizuje potencjał ChatGPT w roli wsparcia dla sourcerów, sprawdzając, czy technologia ta rzeczywiście potrafi myśleć jak profesjonalny rekruter. Paulina wraz z Magdaleną Adamczak przeprowadziła rygorystyczne testy na przykładzie ról technicznych i nietechnicznych, by ocenić merytoryczną wartość generowanych sugestii. Badanie skupiło się na poprawności kwerend Boolean, jakości słów kluczowych oraz kreatywności w wyszukiwaniu alternatywnych źródeł dotarcia do kandydatów. W teście dla stanowiska HR Managera narzędzie wykazało się dużą sprawnością, oferując aż 64 warianty nazw stanowisk oraz 55 precyzyjnych słów kluczowych. Chociaż wygenerowane zapytanie było poprawne, autorki zauważyły potrzebę samodzielnego uzupełnienia go o filtry lokalizacji i branży, aby uniknąć zbyt ogólnych wyników. AI zasugerowało również siedem nieszablonowych miejsc poszukiwań, takich jak portale branżowe, podcasty czy strony konferencji HR, co stanowi cenną inspirację. W scenariuszu technicznym dotyczącym iOS Developera ChatGPT udowodnił zrozumienie stacku technologicznego, poprawnie operując terminami takimi jak Swift, UIKit czy Objective-C. Ciekawym odkryciem była biegłość algorytmu w stosowaniu uproszczonych operatorów logicznych Google, w tym użycie znaku minus zamiast komendy NOT.

Eksperyment przyniósł jednak ważne ostrzeżenie dotyczące wykluczeń, gdyż automatyczne odrzucenie słowa „intern” mogłoby pozbawić rekrutera kontaktu z doświadczonymi ekspertami. Dla roli programisty narzędzie zaproponowało strukturę 55 słów kluczowych podzielonych na logiczne kategorie, od architektury po zaawansowane testy. Zestawienie ośmiu alternatywnych platform, w tym GitHub, StackOverflow i Discord, potwierdziło, że AI potrafi wyjść poza standardowy ekosystem LinkedIna. Sumaryczna analiza obu przypadków wskazuje, że ChatGPT jest doskonałym fundamentem do tworzenia strategii wyszukiwania i budowania pierwszych kwerend. Największą siłą narzędzia jest szybkość w poszerzaniu perspektywy i podpowiadaniu bliskoznacznych fraz, które mogą umknąć człowiekowi podczas rutynowej pracy. Mimo imponujących wyników, autorki wyraźnie zaznaczają, że technologia nie jest w stanie w pełni zastąpić krytycznego myślenia doświadczonego specjalisty. Każda propozycja wygenerowana przez model wymaga czujnej weryfikacji oraz dopasowania do specyficznych wymagań konkretnego projektu rekrutacyjnego. Kluczem do sukcesu okazuje się umiejętne moderowanie wyników, polegające na doprecyzowaniu poziomu stanowiska czy specyfiki lokalnego rynku pracy. Paulina uświadamia nam, że AI najlepiej sprawdza się jako inteligentny asystent, a nie autonomiczny decydent w procesie sourcingowym. Współpraca człowieka z maszyną pozwala na znaczną oszczędność czasu przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości i trafności doboru talentów. Wartość rezultatów wciąż zależy od wiedzy rekrutera, który potrafi przełożyć surowe dane z chatu na skuteczne działania operacyjne.

Czy Twoje dane HR są gotowe do raportowania luki płacowej? 7 rzeczy, które warto sprawdzić

Wiele organizacji żyje w przeświadczeniu, że posiadanie nowoczesnych systemów HR i payroll automatycznie gwarantuje gotowość do raportowania luki płacowej. Rzeczywistość bywa jednak bardziej złożona, gdyż dane gromadzone przez lata na potrzeby operacyjne rzadko odpowiadają rygorystycznym wymogom analitycznym. Artykuł wskazuje, że fundamentem rzetelnego zestawienia jest integracja rozproszonych źródeł informacji, które często funkcjonują w izolowanych od siebie silosach technologicznych. Brak spójności między kadrami a płacami wymusza czasochłonne, ręczne korekty, co drastycznie obniża wiarygodność i powtarzalność całego procesu w przyszłości. Kolejnym wyzwaniem jest precyzyjne odzwierciedlenie struktury organizacyjnej, która w systemach często nie nadąża za dynamicznymi zmianami w realnym modelu działania firmy. Bez aktualnego mapowania jednostek organizacyjnych właściwa interpretacja różnic w wynagrodzeniach staje się zadaniem niemal niewykonalnym. Kluczowym elementem audytu danych jest również weryfikacja poziomów zaszeregowania, stanowiących jedyny obiektywny punkt odniesienia dla porównywalnych ról. Niestety, niekonsekwentne stosowanie gradingu prowadzi do sytuacji, w których podobne stanowiska znajdują się w zupełnie innych kategoriach analitycznych.

Proces przygotowań wymaga także drobiazgowego mapowania składników płacowych, aby precyzyjnie oddzielić pensję zasadniczą od zmiennych premii czy dodatków. Chaos w klasyfikacji bonusów może skutkować wyciągnięciem całkowicie błędnych wniosków na temat faktycznej sprawiedliwości płacowej w przedsiębiorstwie. Nie można zapominać o kompletności bazy danych, ponieważ nawet drobne luki w informacjach o płci czy wymiarze etatu paraliżują proces obliczeniowy. Artykuł podkreśla, że każda brakująca dana to dodatkowy nakład pracy i ryzyko obniżenia jakości końcowego raportu. Istotne jest również sprawdzenie logicznej spójności struktury wynagrodzeń, gdzie wyższe szczeble kariery powinny korelować z odpowiednim wzrostem płac. Wszelkie anomalie w progresji płacowej wymagają zidentyfikowania jeszcze przed uruchomieniem algorytmów liczących wskaźniki luki. Niezbędnym krokiem w higienie danych jest wykrycie wartości odstających, które mogłyby nieuzasadnienie zniekształcić średnie wyniki dla całej populacji. Zrozumienie specyfiki tych ekstremalnych przypadków pozwala na zachowanie merytorycznego dystansu do surowych, matematycznych wyliczeń. Zaniedbanie któregokolwiek z wymienionych obszarów zmusza zespoły HR do heroicznego wysiłku przy manualnym porządkowaniu informacyjnego chaosu. Takie doraźne działania nie tylko generują koszty, ale przede wszystkim budzą uzasadnione wątpliwości co do obiektywizmu prezentowanych wyników. Prawdziwa wartość raportu rodzi się zatem z transformacji surowych danych operacyjnych w uporządkowany i wiarygodny zbiór analityczny. W dobie rosnącej presji na transparentność, rzetelna weryfikacja gotowości danych staje się strategicznym priorytetem każdej nowoczesnej organizacji.

Intentionally Showing Up: How Leaders Have Impact by Being Present

Dave Ulrich i Dave Jennings spoglądają na koncepcję przywództwa z nieco innej perspektywy, definiując „świadomą obecność” jako fundament budowania realnego wpływu w nowoczesnej organizacji. Autorzy przekonują, że nawet lider dysponujący doskonałymi narzędziami strategicznymi może zawieść, jeśli brakuje mu umiejętności pełnego angażowania się w „tu i teraz”. Prawdziwe bycie obecnym wykracza daleko poza pierwsze wrażenie, obejmując każdą codzienną interakcję – od formalnych zebrań po krótkie rozmowy na cyfrowych komunikatorach. Kluczem do sukcesu jest zrozumienie własnej tożsamości oraz dbałość o wiarygodność, która pozwala skutecznie inspirować innych do działania. Fundamentem tej postawy jest kategoryczna rezygnacja z mitu wielozadaniowości, gdyż ludzki mózg nie potrafi efektywnie przetwarzać dwóch złożonych procesów myślowych jednocześnie. Zamiast rozpraszać uwagę, lider powinien stać się mistrzem syntezy, słuchając uważnie i podsumowując dyskusje w sposób, który integruje różne, czasem sprzeczne punkty widzenia. Istotnym elementem jest również „zasada braku rozpraszania”, sugerująca, by wygląd zewnętrzny i otoczenie wspierały merytoryczny przekaz, zamiast odciągać od niego uwagę. Przestrzeń fizyczna, w tym wygląd biura czy tło podczas rozmów wideo, pełni rolę cichego, lecz potężnego komunikatu o kulturze pracy i wyznawanych wartościach. Świadome kształtowanie rozmów pozwala na budowanie głębszych relacji, zwłaszcza gdy autentyczna ciekawość i zadawanie pytań przeważają nad autorytarnym wydawaniem poleceń.

Zarządzanie czasem staje się w tym ujęciu ostatecznym testem priorytetów, ponieważ kalendarz bezlitośnie obnaża, co i kto jest dla lidera naprawdę istotny. Skuteczni przywódcy potrafią przenieść punkt ciężkości z własnego „ja” na potrzeby zespołu, pomagając współpracownikom w tworzeniu ich własnych, unikalnych historii sukcesu. Zamiast skupiać się na promowaniu osobistych osiągnięć, lider staje się katalizatorem rozwoju, dając innym to, czego najbardziej potrzebują do realizacji celów. Nie można również zapominać o mocy kontynuacji, gdyż prawdziwe zaangażowanie potwierdza się dopiero w konkretnych działaniach podjętych po zakończeniu spotkania. Systematyczne śledzenie postępów i osobiste gesty, takie jak krótkie notatki, zamieniają chwilową intensywność kontaktu w trwały proces pozytywnych zmian. Każda z tych siedmiu strategii ma na celu stworzenie silnej więzi z otoczeniem oraz budowanie kapitału ludzkiego opartego na wzajemnym szacunku. Liderzy muszą pamiętać, że ich mózgi produkują tysiące myśli na godzinę, dlatego selekcja tych najważniejszych decyduje o jakości ich przewodzenia. Obecność nie jest dziełem szczęśliwego przypadku, lecz świadomą, codzienną decyzją, którą podejmujemy w każdej sekundzie interakcji z drugim człowiekiem. Dzięki takiemu podejściu codzienne obowiązki przestają być rutyną, stając się okazją do wywierania celowego i głębokiego wpływu na organizację. Dave Ulrich i Dave Jennings dowodzą, że kompetencje merytoryczne bez autentycznej obecności są jedynie niewykorzystanym potencjałem, który marnuje się w szumie informacyjnym. Świadome bycie tu i teraz to w rzeczywistości najpotężniejsze narzędzie lidera, pozwalające zamienić zwykły zbieg okoliczności w trwałe dziedzictwo.

Jak stracić kandydata w procesie rekrutacyjnym – i nawet o tym nie wiedzieć?

Karolina Grula rzuca światło na subtelne błędy, przez które firmy tracą świetnych kandydatów, często zupełnie nie zdając sobie z tego sprawy. Podkreśla, że rekrutacja to nie tylko proces operacyjny, ale przede wszystkim budowanie relacji opartej na wzajemnym szacunku i jasnych zasadach komunikacji. Częstym grzechem organizacji jest lekceważenie czasu drugiej strony, co objawia się poprzez zapomniane spotkania bez słowa wyjaśnienia czy szczerych przeprosin. Jeszcze dotkliwsza okazuje się głucha cisza po rozmowie, która dla osoby czekającej na werdykt jest czytelnym sygnałem braku profesjonalizmu lub elementarnej kultury. Nawet krótkie powiadomienie o przedłużającym się procesie decyzyjnym potrafi skutecznie uratować wizerunek firmy w oczach potencjalnego pracownika. Kolejną pułapką jest nagła zmiana reguł gry na samym finiszu, gdy oferowane wynagrodzenie lub tryb pracy przestają przypominać te obiecane w ogłoszeniu. Poczucie bycia wprowadzonym w błąd skutecznie zniechęca nawet najbardziej zmotywowanych specjalistów do dalszego wiązania planów z takim pracodawcą. Karolina słusznie zauważa, że nieskończenie długie procesy rekrutacyjne z nadmierną liczbą etapów świadczą głównie o decyzyjnym paraliżu wewnątrz struktur.

W świecie, gdzie najlepsi eksperci mają kilka ofert jednocześnie, szybkość i sprawność działania stają się kluczową przewagą rynkową każdej firmy. Ważnym aspektem jest też sama jakość spotkania, która zamiast przesłuchania lub monologu rekrutera, powinna stać się autentycznym, partnerskim dialogiem. Kandydat, który nie otrzymał wystarczającej przestrzeni na zaprezentowanie swoich kompetencji, opuszcza biuro z poczuciem bycia całkowicie niewidzialnym. Karolina porusza również drażliwy temat finansów, promując transparentność jako fundament zaufania zamiast męczącej gry w zgadywanie dostępnego budżetu. Ukrywanie widełek płacowych rzadko wzmacnia pozycję negocjacyjną, a najczęściej po prostu marnuje cenny czas obu stron zaangażowanych w proces. Najbardziej bolesnym doświadczeniem pozostaje jednak ghosting po finałowym etapie, gdy faworyt zostaje porzucony bez jakiegokolwiek słowa wyjaśnienia. Takie zachowanie zostawia trwałą rysę na reputacji organizacji, ponieważ rozczarowani ludzie chętnie dzielą się swoimi negatywnymi doświadczeniami w sieci. Rynek pracy jest ciasnym środowiskiem, w którym wieści o braku profesjonalizmu rozchodzą się błyskawicznie wśród branżowych specjalistów. Dobrze przeprowadzona rekrutacja owocuje pozytywnym feedbackiem nawet wtedy, gdy dana osoba ostatecznie nie otrzymała wymarzonego stanowiska. Karolina przekonuje, że szacunek dla „bezbronności” kandydata czekającego na decyzję jest miarą dojrzałości i etyki nowoczesnej organizacji. O sukcesie w pozyskiwaniu talentów decydują proste, ludzkie gesty: dotrzymywanie obietnic, jasna komunikacja i rzetelne informowanie o statusie sprawy. Budowanie silnej marki pracodawcy zaczyna się więc nie od wielkich kampanii marketingowych, ale od godnego traktowania każdego człowieka na każdym etapie rekrutacyjnej podróży.

Masz świetny zespół. I jesteś sam/a jak palec

Samotność lidera to paradoksalny stan, w którym mimo posiadania świetnego zespołu i polityki otwartych drzwi, można czuć się całkowicie odizolowanym od innych. Iwona Grochowska zauważa, że wielu profesjonalistów wpada w pułapkę przekonania, iż dojrzałość zawodowa polega na samodzielnym dźwiganiu ciężarów i ukrywaniu wszelkich słabości. Przekonuje, że nadmierne intelektualizowanie relacji blokuje nas przed autentycznym kontaktem, który rodzi się w głębszych, limbicznych strukturach mózgu, a nie w logicznych analizach. Wiedza teoretyczna o komunikacji to jedynie narzędzie, które nigdy nie zastąpi realnej obecności i odwagi do pokazania własnej wrażliwości przed współpracownikami. Często mylimy bycie „miłym szefem” z faktyczną dostępnością emocjonalną, podczas gdy ta pierwsza postawa to jedynie estetyka, a nie głęboka strategia budowania więzi. Prawdziwa bliskość wymaga od nas wyjścia poza egocentryczne pytanie o własne korzyści i zastanowienia się, co realnie i bezinteresownie wnosimy do wspólnej przestrzeni. Fundamentem silnego zespołu jest odwaga, by pytać o autentyczne samopoczucie ludzi i umieć wytrzymać z ich niewygodną, często bolesną odpowiedzią. Przyznanie się do błędu lub gorszego dnia nie jest wizerunkową porażką, lecz koniecznym warunkiem, by relacja przestała być jedynie pustym teatrem wzajemnej uprzejmości. Badania psychologii organizacji potwierdzają, że jakość więzi w pracy to kluczowy predyktor efektywności, kreatywności oraz naszej odporności na przewlekły stres.

Relacje należy zatem traktować jak niezbędną infrastrukturę biznesową, która bez regularnej konserwacji i uważności po prostu przestaje spełniać swoją funkcję. Społeczny system wsparcia to najpotężniejszy bufor chroniący lidera, jednak wymaga on świadomego budowania kręgów bezpieczeństwa oraz codziennych kotwic. Proponowana w artykule mapa systemu wsparcia pozwala zdiagnozować, czy nie obciążamy nadmiernie tylko jednej osoby lub czy nasze najważniejsze relacje nie świecą pustkami. Analiza kontaktów przez pryzmat „odżywczości” uświadamia nam, czy nasze interakcje są obustronnie wzmacniające, czy może jednostronnie drenują naszą energię. Często dbanie o więzi odkładamy na mityczne „później”, nie zauważając, że z pustego naczynia nawet najbardziej utalentowany lider nie zdoła niczego wartościowego przelać zespołowi. Bycie w relacji to nieustanny proces współtworzenia, w którym musimy dawać drugiemu człowiekowi przestrzeń na autentyczność bez lęku przed oceną. Grochowska podkreśla, że intelekt bywa kiepskim nawigatorem w świecie uczuć, ponieważ nasze poczucie bezpieczeństwa skanujemy podświadomie znacznie szybciej, niż potrafimy to nazwać. Inwestowanie w obecność i uważność to najbardziej zyskowna lokata, jaką może podjąć osoba zarządzająca ludźmi w dzisiejszym, ekstremalnie wymagającym świecie. Zamiast „kminić” nad skomplikowanymi technikami feedbacku, warto po prostu zaryzykować pokazanie ludzkiej twarzy w sztywnej, hierarchicznej strukturze organizacji. Prawdziwy lider to ktoś, kto potrafi być nie tylko skuteczny, ale i widoczny jako człowiek, pozwalając tym samym na podobną szczerość swoim podwładnym. To właśnie odwaga do ujawnienia, że bywa nam trudno, sprawia, że przestajemy być sami jak palec pośród tłumu świetnych współpracowników.

Menadżer panikujący

Jarosław Bień w swoim artykule analizuje specyficzny typ przełożonego, jakim jest menadżer panikujący, który traci zimną krew w obliczu najmniejszych trudności. Na co dzień taki lider może wydawać się idealny, snując wizje rozwoju i dbając o relacje, dopóki w organizacji panuje względny spokój. Prawdziwa natura tego modelu zarządzania ujawnia się jednak w sytuacjach kryzysowych, gdy brak gotowych rozwiązań paraliżuje decyzyjność szefa. Zamiast wspierać zespół, menadżer ten zaraża podwładnych pesymizmem, błędnie zakładając, że skoro on nie zna wyjścia z sytuacji, to nikt go nie znajdzie. Często zdarza się, że to właśnie pracownicy, mimo nerwowej atmosfery, biorą odpowiedzialność na swoje barki i samodzielnie rozwiązują pojawiające się problemy. Po ugaszeniu pożaru lider zazwyczaj wyraża skruchę i obiecuje poprawę, jednak bez realnej pracy nad sobą ten destrukcyjny schemat powtarza się przy każdej kolejnej okazji. Długofalowym skutkiem takiego zachowania jest wykształcenie u zespołu swoistej znieczulicy oraz tendencji do ignorowania emocjonalnych wybuchów przełożonego w celu ochrony własnej efektywności. W gorszym scenariuszu panika szefa udziela się całej grupie, co prowadzi do całkowitego paraliżu operacyjnego i dotkliwych strat dla firmy. Jarosław zauważa, że brak interwencji ze strony działu HR może skutkować niesprawiedliwymi zwolnieniami kompetentnych pracowników zamiast usunięcia rzeczywistego źródła problemu.

Istnienie takich osób na wysokich stanowiskach wynika często z ich dobrych relacji z zarządem, długiego stażu pracy lub po prostu rażących błędów rekrutacyjnych. Dla pracownika jedynym konstruktywnym wyjściem jest szczera rozmowa o tym, jak lęk szefa negatywnie wpływa na atmosferę i kwestionuje kompetencje zespołu. Taka konfrontacja pozwala podwładnemu realnie ocenić, czy warto dalej trwać w tej relacji, czy nadszedł czas na ucieczkę do innego działu. Sam menadżer panikujący stoi przed trudnym wyborem, który wymaga od niego ogromnej dawki autorefleksji i uczciwości wobec własnych ograniczeń. Jednym z rozwiązań jest przyznanie, że rola lidera go przerasta i powrót na ścieżkę ekspercką, gdzie liczy się merytoryka, a nie odporność psychiczna. Alternatywnie może on podjąć intensywną pracę nad sobą poprzez profesjonalne szkolenia, mentoring lub coaching, aby nabyć niezbędne w tej roli kompetencje miękkie. Trzecią drogą jest liczenie na to, że czas i nabyte doświadczenie naturalnie stępią lękowe reakcje, choć bywa to strategią ryzykowną dla otoczenia. Z perspektywy wyższej kadry zarządzającej kluczowa jest konsekwencja w diagnozowaniu takich postaw i egzekwowaniu od lidera realnej zmiany. Przymykanie oczu na chaos wprowadzany przez jednego człowieka szkodzi całej strukturze organizacyjnej i drastycznie obniża morale wielu specjalistów. Jarosław zachęca do podejmowania odważnych decyzji personalnych, które oczyszczą atmosferę i pozwolą na zdrowy, stabilny rozwój firmy.

Niepłodność w pracy – temat, który wymaga odwagi, empatii i dojrzałego leadershipu

Niepłodność w polskim środowisku pracy przestaje być tematem tabu, stając się realnym wyzwaniem dla co piątej pary w wieku rozrodczym. Artykuł Joanny Wojdan-Liszewskiej i Justyny Nowackiej rzuca światło na cichą walkę pracowników, którzy pod maską profesjonalizmu skrywają wyczerpujący i bolesny proces leczenia. Autorki podkreślają, że starania o dziecko to często „drugi etat”, wymagający ogromnych nakładów finansowych, czasowych oraz przede wszystkim potężnej odporności emocjonalnej. Osobiste historie o byciu „chodzącą apteką” i hormonalnych załamaniach uświadamiają liderom, że prawdziwy dobrostan to coś znacznie więcej niż karta sportowa czy owocowe czwartki. Pracownicy zmagający się z niepłodnością często czują się osamotnieni, balansując między rygorystycznymi terminami zabiegów medycznych a codziennymi wymaganiami służbowymi. Brak zrozumienia w biurze objawia się nie tylko w sztywnych grafikach, ale też w bolesnych, pozornie niewinnych pytaniach o powiększenie rodziny. Tekst przekonuje, że dojrzały leadership polega na stworzeniu bezpiecznej przestrzeni, w której trudna sytuacja życiowa nie musi być ukrywana ze strachu przed utratą szans na awans. Kluczowym fundamentem wsparcia jest kultura poufności oraz całkowity brak tolerancji dla stygmatyzujących komentarzy w przestrzeniach wspólnych. Elastyczność operacyjna, w tym praca zdalna i dodatkowe dni wolne na rekonwalescencję, potrafią realnie odciążyć psychikę osoby w trakcie procedury in vitro.

Zaskakująco proste rozwiązania, jak zapewnienie lodówki na leki czy dyskretnego miejsca na wykonanie zastrzyku, mogą całkowicie zmienić codzienny komfort pracownika. Autorki sugerują również wykorzystanie Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych jako narzędzia realnej pomocy finansowej w tym kosztownym procesie. Edukacja menedżerów jest niezbędna, by potrafili oni prowadzić rozmowy o diagnostyce z empatią, nie przekraczając jednocześnie granic prywatności. Przykład Justyny pokazuje, że jeden nieprzemyślany żart o „bombelkach” może stać się źródłem ogromnego cierpienia dla osoby po kolejnym nieudanym cyklu. Z drugiej strony, autentyczne wsparcie zespołu sprawia, że praca staje się dla pracownika bezpieczną przystanią i źródłem siły, a nie dodatkowym generatorem stresu. Prezeska Urszula Jarosz zaznacza w swoim komentarzu, że nowoczesne firmy muszą widzieć w leczeniu niepłodności naturalny element różnorodności i ludzkiego doświadczenia. Ignorowanie tych potrzeb prowadzi do utraty lojalnych talentów oraz zwiększa koszty rotacji, które bezpośrednio uderzają w stabilność organizacji. Inwestycja w programy wsparcia psychologicznego oraz inkluzywną kulturę buduje silną, autentyczną markę pracodawcy, która przyciąga najlepszych. Krótkoterminowe działania, takie jak udostępnienie bazy sprawdzonych organizacji pomocowych, można wdrożyć w strukturę firmy praktycznie z dnia na dzień. Uznanie niepłodności za istotny temat biznesowy jest wyrazem odwagi i nowoczesnego, humanistycznego podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim. Ten merytoryczny manifest przypomina, że za każdą tabelką w Excelu stoi człowiek, którego najważniejszy życiowy projekt rozgrywa się często po godzinach pracy.

Pani Marto… ale przecież to tylko jedno dodatkowe wymaganie.

Marta Grochowska-Tomala uświadamia nam pozornie niewinną pułapkę „dodatkowego wymagania”, która potrafi skutecznie sparaliżować nawet najlepiej zaplanowany proces rekrutacyjny w branży IT. Zauważa, że projekty rekrutacyjne często zaczynają się od klarownych i rynkowo uzasadnionych założeń, by z czasem ewoluować w stronę nierealistycznych oczekiwań. Mechanizm ten polega na stopniowym dołączaniu kolejnych kompetencji, takich jak znajomość niszowych technologii czy doświadczenie architektoniczne, pod pretekstem ich potencjalnej przydatności w przyszłości. Choć każde z tych rozszerzeń z osobna wydaje się logiczne, ich suma tworzy profil kandydata, który w rzeczywistości rynkowej niemal nie istnieje. Zjawisko to sprawia, że pierwotnie spójna rola staje się chaotycznym kompromisem pomiędzy różnymi, często nieskonfrontowanymi ze sobą potrzebami organizacji. Głównym problemem nie jest brak talentów na rynku, lecz postępujący brak decyzyjności w kwestii tego, kogo firma faktycznie potrzebuje zatrudnić tu i teraz. Wraz z wydłużaniem listy życzeń drastycznie maleje liczba osób, które są w stanie spełnić wszystkie kryteria, zachowując jednocześnie dostępność i akceptowalne widełki budżetowe. Przeciągające się poszukiwania „ideału” generują realne koszty biznesowe, objawiające się przeciążeniem obecnego zespołu oraz opóźnieniami w realizacji kluczowych projektów. Marta ilustruje to przykładem rekrutacji na seniora, która przez nadmiarowe oczekiwania dotyczące mentoringu i dodatkowego stacku technologicznego utknęła w martwym punkcie.

Pomimo obecności wartościowych specjalistów, żaden nie wydawał się wystarczająco dobry, ponieważ nikt nie pasował do sztucznie napompowanego wzorca. Przełom następuje zazwyczaj dopiero wtedy, gdy decydenci powrócą do fundamentalnego pytania o realne zapotrzebowanie bieżące, a nie to planowane za rok. Kluczowym wnioskiem z tekstu jest stwierdzenie, że rolą rekrutacji nie jest znalezienie człowieka-orkiestry na każdy możliwy scenariusz przyszłości. Skuteczny proces powinien opierać się na podjęciu optymalnej decyzji dzisiaj, akceptując fakt, że idealne dopasowanie jest często mitem. Tekst przestrzega, że sformułowanie „tylko jedna rzecz więcej” to sygnał ostrzegawczy zwiastujący najtrudniejsze i najbardziej kosztowne procesy poszukiwań. Marta podkreśla, że pragmatyzm decyzyjny jest w rekrutacji znacznie cenniejszy niż dążenie do nieosiągalnej perfekcji. Inwestowanie w kompetencje „na zapas” rzadko przynosi realne korzyści, a najczęściej prowadzi do utraty szansy na pozyskanie solidnych ekspertów dostępnych od ręki. To ważne memento dla menedżerów, aby nie dali się uwieść wizji kandydata uniwersalnego kosztem płynności operacyjnej firmy. Sukces rekrutacyjny zależy od odwagi w hierarchizacji priorytetów i odrzuceniu pobocznych, rozpraszających wymagań. Każde niepotrzebne uszczegółowienie profilu staje się barierą, która oddala organizację od znalezienia pracownika zdolnego do realnego wsparcia zespołu. Lektura tego felietonu uświadamia, że ograniczenie oczekiwań paradoksalnie oznacza lepsze i szybsze wyniki w budowaniu profesjonalnych struktur kadrowych.

The Job Portal is Now Just a Spam Folder. For Everyone.

Jan Tegze stawia diagnozę współczesnego rynku pracy, na którym tradycyjne portale ogłoszeniowe stały się cyfrowym śmietnikiem zdominowanym przez automatyczny spam. Główną przyczyną tego stanu rzeczy jest powszechny dostęp do sztucznej inteligencji, która pozwala kandydatom na masowe wysyłanie setek spersonalizowanych aplikacji przy zerowym nakładzie czasu i wysiłku. Dawniej proces aplikowania wiązał się z naturalnym „kosztem” w postaci zaangażowania, co pełniło funkcję istotnego filtra oddzielającego osoby autentycznie zainteresowane od tych przypadkowych. Obecnie bariera ta zniknęła, a brak oporu sprawił, że lawina zgłoszeń całkowicie zagłuszyła wartościowe sygnały płynące od kandydatów. Rekruterzy toną w tysiącach aplikacji, z których większość to generyczne treści generowane przez boty, co czyni tradycyjne metody selekcji bezużytecznymi. W odpowiedzi na ten chaos firmy wdrażają własne systemy AI do odsiewania zgłoszeń, co prowadzi do absurdalnej wojny algorytmów, w której człowiek staje się jedynie statystyką. Automatyczne filtry często działają niesprawiedliwie, odrzucając utalentowane osoby z powodu niestandardowych ścieżek kariery, których maszyna nie potrafi właściwie zinterpretować. Tradycyjne wyróżniki jakości, takie jak poprawność językowa czy dobrze skonstruowany list motywacyjny, straciły na znaczeniu, gdyż AI potrafi je perfekcyjnie sfałszować w kilka sekund.

W dobie wszechobecnej automatyzacji prawdziwa wartość rynkowa przesuwa się w stronę sygnałów o „wysokim koszcie”, takich jak osobiste polecenia czy bezpośrednie relacje. Najsilniejszym narzędziem pozostają rekomendacje, ponieważ niosą one ze sobą ryzyko utraty reputacji przez osobę ręczącą za kandydata, czego nie da się zautomatyzować. Jan sugeruje, że skuteczne szukanie pracy powinno dziś przypominać projekt badawczy skoncentrowany na budowaniu sieci kontaktów, a nie na mechanicznym przesyłaniu dokumentów. Bezpośredni kontakt z liderami zespołów i aktywność w profesjonalnych społecznościach stają się jedyną skuteczną alternatywą dla „martwych” portali pracy. Paradoksalnie, w świecie zdominowanym przez technologię, ludzki osąd i intuicja rekrutera stają się bardziej kluczowe niż kiedykolwiek wcześniej. Tylko człowiek potrafi dostrzec potencjał w kandydacie o nieoczywistym profilu, którego algorytmy rankingowe mogłyby niesłusznie wykluczyć. Przewiduje się, że przyszłość może należeć do osobistych agentów AI negocjujących warunki współpracy, lecz zanim to nastąpi, czeka nas powrót do metod wymagających fizycznego „dowodu pracy”. Kryzys zaufania do cyfrowych aplikacji może nawet osłabić popularność pracy zdalnej na rzecz lokalnych rynków, gdzie łatwiej o wiarygodną weryfikację kandydata. Jan przypomina, że najtrwalszym kapitałem zawodowym jest osobista reputacja budowana latami poprzez rzetelność i wzajemną pomoc. To właśnie te autentyczne, ludzkie więzi pozostają jedynym sygnałem całkowicie odpornym na dewaluację w świecie opanowanym przez algorytmiczny szum.

Wellbeing nie ma jednego wieku Dlaczego model 30+ nie działa dla 50+?

Agnieszka Czerkawska rzuca wyzwanie powszechnemu w korporacjach przekonaniu, że uniwersalny model dobrostanu oparty na potrzebach trzydziestolatków jest skuteczny dla wszystkich grup wiekowych. Wskazuje ona na istotną lukę w projektowaniu programów rozwojowych, które zazwyczaj faworyzują mobilność, szybki awans i ciągłą ekspansję kompetencji. Tymczasem pracownicy po pięćdziesiątym roku życia operują w zupełnie innej dynamice psychologicznej, gdzie priorytety przesuwają się z ilości na jakość wykonywanych zadań. Dla osób dojrzałych kluczowym elementem wellbeingu staje się głębokie poczucie sensu, które wykracza poza ramy zwykłego sukcesu finansowego czy prestiżu stanowiska. Podczas gdy młodsze pokolenia szukają rozwoju poprzez ruch w górę hierarchii, liderzy 50+ częściej dążą do rozwoju jakościowego i pogłębiania swojej eksperckości. Agnieszka podkreśla, że narzucane przez organizacje tempo pracy, dające satysfakcję juniorom, może stać się barierą dla osób ceniących merytoryczny wpływ na strategię firmy. Dojrzały pracownik nie potrzebuje kolejnej „szybkiej ścieżki”, lecz realnej możliwości kształtowania kultury organizacyjnej oraz stabilizowania zespołów w sytuacjach kryzysowych. Trafnie zostaje zauważone, że tradycyjne systemy HR, zorientowane na awans pionowy, nieświadomie sugerują pracownikom 50+, że ich ścieżka dobiega końca. Rozwiązaniem jest uznanie ruchu „w głąb” za równie wartościowy kierunek kariery, co pozwala na pełne wykorzystanie kapitału intelektualnego doświadczonej kadry.

Istotnym elementem tej strategii jest mentoring, który nie powinien być jedynie okazjonalnym projektem, lecz trwałym filarem zarządzania wiedzą. Agnieszka argumentuje, że brak systemowych mechanizmów transferu doświadczenia prowadzi do bezpowrotnej utraty unikalnego kontekstu branżowego przy odchodzeniu seniorów. Obecne niedopasowanie wynika z faktu, że wellbeing jest projektowany głównie przez i dla dominującej grupy demograficznej w wieku 30-45 lat. Prawdziwa inkluzywność w miejscu pracy wymaga zatem odejścia od traktowania tego dominującego modelu jako jedynej słusznej normy. Koncepcja „Dojrzałego Wellbeingu” proponowana przez Czerkawską to filozofia tworzenia środowiska przyjaznego dla różnych etapów życia zawodowego. Zamiast pytać tylko o to, jak utrzymać energię pracowników, organizacje powinny zastanowić się, jak nadać każdemu etapowi kariery wartość strategiczną. Ewolucja potrzeb, która następuje z wiekiem, nie jest oznaką spadku motywacji, lecz naturalnym procesem dojrzewania zawodowej tożsamości. Dobrostan dojrzały musi być wpisany w architekturę firmy, oferując role doradcze, projektowe o wysokim znaczeniu oraz funkcje strażników standardów. Agnieszka przypomina, że zdrowa organizacja to ekosystem składający się z ludzi będących w różnych momentach swojej życiowej drogi. Dojrzałość samej firmy objawia się w momencie, gdy przestaje ona udawać, że wszyscy jej członkowie mają identyczne aspiracje i potrzeby.