Dane nie pozostawiają złudzeń: w organizacjach aż 33% pracowników może zmagać się z nadciśnieniem, a 65% specjalistów HR rozważa zmianę pracodawcy w nadchodzącym roku, co stawia przed firmami zupełnie nowe zadania. Z drugiej strony raporty pokazują, że przyjaźnie w pracy są dla wielu warte więcej niż 20% podwyżki, a 97% pracowników częściej pyta o radę ChatGPT niż własnego szefa, co redefiniuje znaczenie relacji i zaufania w biznesie. W tej edycji znajdziesz również inspirujące rozmowy o dobrym przywództwie, które musi łączyć rolę szefa, menedżera i lidera, o „mikrozwycięstwach” codzienności menedżerów oraz o talencie Wizjonera, który napędza globalne inicjatywy TEDx.
Przyglądamy się także zjawiskom, które zbyt często pozostają w cieniu – mikroagresjom, tabu wokół zdrowia w pracy czy wyzwaniom osób z ADHD – pokazując, jak różnorodność i empatia mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej. Nie zabrakło również danych płacowych z sektora IT, raportów o nastrojach zawodowych Polaków oraz globalnych analiz o tym, jak AI zmienia kariery i redefiniuje rolę menedżerów.
Sięgając po to wydanie sięgasz po kompas, który pomoże lepiej zrozumieć, gdzie jesteśmy dziś i dokąd zmierzamy w świecie pracy jutra.
Polecane wydarzenia HR
Jeśli szukasz ciekawych wydarzeń HR, zajrzyj do naszych zestawień:
Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu HRowego Tygodnika?
W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:
Strategiczna ewolucja benefitów w kierunku spersonalizowanej profilaktyki zdrowia
Nowa era HR kładzie nacisk na inwestycje prozdrowotne z budżetami 200-600 zł na osobę rocznie, reagując na niepokojące dane dotyczące zdrowia pracowników. Firmy przechodzą od tradycyjnych pakietów do strategii opartych na flextime, zaufaniu i programach rozwoju zgodnych z zasadą 70-20-10.
Rewolucyjna rekrutacja bez CV – jak Orange pozyskało 13 tysięcy aplikacji
Orange stworzył gamifikowany proces rekrutacyjny, który wyeliminował CV i umożliwił pozyskanie prawie 13 000 unikalnych aplikacji. Projekt ten przyniósł około 70% retencji praktykantów i udowodnił, że odważne myślenie o HR może być kluczem do sukcesu.
AI i automatyzacja jako klucz do lepszego doświadczenia kandydatów
Grupa Pracuj wykorzystuje sztuczną inteligencję do 50% wzrostu produktywności i skrócenia czasu rekrutacji o jedną trzecią. Technologia wspiera rekruterów w preselekcji, automatycznym tagowaniu i generowaniu spersonalizowanych pytań, eliminując ciszę w procesach.
Anatomia współczesnego przywództwa – lider jako „trzy w jednym”
Skuteczne przywództwo integruje role szefa, menedżera i lidera, bazując na zaufaniu i wysokiej inteligencji emocjonalnej. Problem stanowi wypalenie zawodowe dotykające 75% liderów oraz niedojrzałość organizacji, która przeciąża ich zadaniami operacyjnymi.
Japoński mindset maratończyka w biznesie i zarządzaniu
Japońskie firmy charakteryzują się procesem nemawashi – cierpliwym budowaniem konsensusu, który może trwać miesiącami. Priorytetem jest długowieczność organizacji i budowanie relacji opartych na zaufaniu, gdzie zyski to perspektywa dziesięcioleci.
Moc małych gestów w codziennym przywództwie
Skuteczne przywództwo opiera się na „mikrozwycięstwach” – docenianiu pracowników, przyznawaniu się do niewiedzy i zadawaniu pytań zamiast dawania rad. Kluczowe jest wytrzymywanie ciszy po zadaniu pytania, co generuje przestrzeń do wspólnego tworzenia rozwiązań.
Talent Wizjoner – jak przekuwać wielkie wizje w rzeczywistość
Posiadacze talentu Futuristic myślą daleko w przyszłość i potrafią „zarażać” innych swoimi wizjami, jak pokazuje przykład organizacji TEDx Warsaw Women. Kluczem sukcesu jest uzupełnianie się z talentami operacyjnymi i dzielenie się wizją z otoczeniem.
Exodus specjalistów HR – 65% rozważa zmianę pracodawcy
Główne przyczyny odejść to potrzeba rozwoju (33%), wyższe wynagrodzenie (24%) i bardziej satysfakcjonująca praca (20%). W dużych organizacjach powyżej 1500 osób aż 73% HR-owców planuje zmienić pracodawcę.
Paradoks rynku pracy 2025 – wysokie zadowolenie, ale ciągłe poszukiwania
83% pracowników jest zadowolonych z pracy, ale 85% pozostaje otwartych na nowe możliwości, a 82% obawia się „recesji białych kołnierzyków”. Pracownicy zdalni mają znacznie więcej rozmów kwalifikacyjnych (77% vs 55% stacjonarnych).
HR w poszukiwaniu strategicznego wpływu przy ograniczonych budżetach
Funkcje HR działają przy budżetach 0,35-0,75% przychodów firmy, a 93% CPO jest ocenianych głównie przez tradycyjne metryki. Tylko 46% ma wysoki wpływ na odporność organizacyjną, a zaledwie 25% na innowacje.
Polska w ogonie Europy pod względem aktywności szkoleniowej
Tylko 23,5% polskich pracowników uczestniczyło w szkoleniach wobec 32,1% średniej UE, a zaledwie 26,1% firm oferuje szkolenia zawodowe. Największą barierą jest brak czasu (42%), a motywacja ogranicza się do usprawnienia aktualnej pracy (2/3 przypadków).
Przyjaźnie w pracy warte 20% premii do wynagrodzenia
57% badanych wybrałoby rolę z pensją o 10% niższą, ale z bliskimi relacjami, zamiast wyższego wynagrodzenia bez nich. Paradoksalnie, poziom samotności w miejscu pracy niemal się podwoił, dotykając 45% zatrudnionych.
Ukryta rewolucja AI na rynku pracy – wolniejsze powroty do zatrudnienia
Chociaż tylko 12,4% kandydatów wskazało AI jako przyczynę zwolnienia, 46% liderów biznesu przyznało do redukcji zatrudnienia z tego powodu. Osoby zwolnione z powodu AI znajdują pracę wolniej – tylko 36,9% powraca w ciągu trzech miesięcy.
Naukowa metoda identyfikacji dobrych menedżerów
Wzrost umiejętności menedżerskich o jedno odchylenie standardowe poprawia wydajność zespołu o 0,28 SD. Kluczowymi predyktorami sukcesu są płynna inteligencja i umiejętność podejmowania decyzji ekonomicznych, a nie samo-promocja.
Rekordowe widełki płacowe na polskim rynku IT i biznesu
Maksymalne stawki B2B sięgają 250 PLN netto/godz. dla DevOps Architecta, a na UoP CFO może zarobić do 70 000 PLN brutto miesięcznie. 91% firm ma trudności z pozyskiwaniem pracowników o odpowiednich kompetencjach.
Polskie miejsca pracy – dobre relacje, rosnący stres
64% badanych pracuje z ciekawymi ludźmi (ocena relacji 6,7/10), ale tylko 57% jest zadowolonych z pracy, a 39% z całej kariery. Najbardziej stresujące branże to prawo, HR, obsługa klienta i gastronomia.
Fenomen „AI Boss Effect” – 97% pracowników prosi ChatGPT o radę
97% pracowników prosiło ChatGPT o radę zamiast menedżera, a 72% uważa, że AI udziela lepszych porad niż przełożony. 77% twierdzi, że utrata dostępu do ChatGPT zaszkodziłaby ich produktywności.
ADHD w pracy jako potencjał, nie przeszkoda
ADHD wiąże się z innym działaniem układu dopaminergicznego, co może skutkować prokrastynacją, ale też hiperfokusem i wyjątkową kreatywnością. Kluczem są strategie wspierające – od techniki Pomodoro po elastyczność organizacyjną.
Mikroagresje jako nieoczywiste formy wykluczenia w organizacjach
Badania McKinsey i Deloitte pokazują, że mikroagresje dotykają większość pracowników, szczególnie kobiety i mniejszości etniczne. W środowisku medycznym skala problemu sięga niemal 100%, prowadząc do wypalenia i rezygnacji z pracy.
Ukrywanie niepełnosprawności przez 60% pracowników
Większość osób z przewlekłymi chorobami ukrywa je w pracy z obawy przed stygmatyzacją i utratą szans rozwoju. Tymczasem pracownicy z ograniczeniami często rozwijają wyjątkowe kompetencje organizacyjne i innowacyjne podejście do problemów.
Wzorzec odróżniający zwycięzców AI od wizjonerów w HR
Sukces wdrożeń AI w HR to nie technologia, lecz egzekucja – szybkie przekuwanie wniosków w produkty używane przez pracowników. Zwycięskie organizacje osiągają 50% wzrost produktywności i skrócenie rekrutacji o jedną trzecią.
Era Supermanagerów – nowa rola lidera w świecie AI
Inwestycje w AI sięgają 3% amerykańskiego PKB, ale realne efekty są rozczarowujące poza sektorem tech. Prawdziwy potencjał tkwi w Supermanagerach, którzy eksperymentują z AI i wspierają zespoły w oddolnych innowacjach.
[Konferencja] The LiGHT Summit 2025 – konferencja o przywództwie i przyszłości biznesu
Przyszłość rodzi się w mądrym przywództwie – dołącz do The LiGHT Summit 2025 w Krakowie
Już 28-29 października liderzy różnych branż spotkają się, by wspólnie rozmawiać o tym, jak kształtować przyszłość biznesu i środowiska pracy. The LiGHT Summit 2025 to przestrzeń dla osób, które wierzą, że odpowiedzialne przywództwo ma realny wpływ na rozwój organizacji, zespołów i całego ekosystemu biznesowego.
Czego możesz się spodziewać?
– inspirujących wystąpień liderów, którzy dzielą się nie tylko sukcesami, ale i doświadczeniem zdobytym w dynamicznie zmieniającym się świecie.
– spotkań z ekspertami i praktykami, którzy pokażą, jak skutecznie zarządzać zmianą i odpowiadać na nowe wyzwania.
– praktycznych paneli i rozmów przy okrągłych stołach, z których wyniesiesz konkretne pomysły do wdrożenia w swojej codziennej pracy.
To dwa dni wymiany wiedzy, budowania wartościowych relacji i inspirowania się do świadomego rozwoju. Zainwestuj swój czas w wydarzenie, które pozwoli Ci wyprzedzić trendy i spojrzeć na przywództwo z zupełnie nowej perspektywy.
Twórzmy razem nowy standard przywództwa – do zobaczenia w Krakowie podczas The LiGHT Summit 2025!
Dodatkowo specjalnie dla czytelniczek i czytelników HRlitycznego przygotowano kod rabatowy:
JOIN_LiGHT!
Używając go otrzymacie 10% zniżki na bilety na The LiGHT Summit 2025.
[Szkolenie] Pierwsza Pomoc Psychologiczna
Współczesny HR to nie tylko rekrutacja i administracja, ale przede wszystkim umiejętność reagowania na sytuacje kryzysowe. Coraz częściej to właśnie do działu HR trafiają pierwsze sygnały o trudnościach pracowników. Jak reagować, by nie pogłębić kryzysu, a realnie wesprzeć? Tego nauczysz się podczas otwartego szkolenia „Pierwsza Pomoc Psychologiczna”.
Dlaczego warto?
Odpowiednio wczesna i profesjonalna reakcja HR pomaga nie tylko zahamować eskalację kryzysu, ale także zmniejsza ryzyko absencji, rotacji czy konfliktów. To także jasny sygnał dla pracowników i menedżerów – HR jest partnerem, który potrafi zadbać o bezpieczeństwo psychologiczne w zespole.
Podczas dwóch intensywnych warsztatów online:
– Nauczysz się rozpoznawać sygnały kryzysu i prowadzić rozmowy wspierające w trudnych momentach
– Poznasz praktyczny model interwencji (RAPID), dzięki któremu łatwiej zachowasz profesjonalny dystans i jednocześnie realnie pomożesz
– Dowiesz się, jak wyznaczać granice własnej odpowiedzialności oraz jak dbać o siebie, by nie tracić energii w obliczu cudzych trudności
– Przećwiczysz rozmowy w bezpiecznej atmosferze, otrzymując feedback od doświadczonego psychologa
To nie tylko wiedza – to realne narzędzia do wdrożenia od zaraz. Po szkoleniu otrzymasz e-book, karty pracy i dostęp do dodatkowego webinaru, a także możliwość indywidualnej konsultacji z psychologiem.
Jeśli chcesz wspierać zdrowe i efektywne zespoły, być prawdziwym partnerem dla menedżerów i budować kulturę opartą na zaufaniu – to szkolenie jest właśnie dla Ciebie.
Zadbaj o kompetencje, które procentują każdego dnia.
Zapisz się na szkolenie „Pierwsza Pomoc Psychologiczna” i naucz się reagować wtedy, gdy pracownicy najbardziej tego potrzebują.
Do zobaczenia online 16-17 października!
Zostań SuperBohakerem i pomóż dzieciom „hakować” rzeczywistość na lepsze
Nowy rok szkolny to dla wielu uczniów czas odkrywania pasji i rozwijania talentów. Ale nie wszystkie dzieci mają takie same szanse. Brak dostępu do komputerów, kursów czy zajęć dodatkowych sprawia, że ich droga staje się dużo trudniejsza.
Fundacja Sarigato w ramach projektu Hakersi walczy z wykluczeniem społeczno-cyfrowym, dając dzieciom i młodzieży z domów dziecka i potrzebujących środowisk realną szansę na rozwój – od nauki programowania i robotyki, po wsparcie w matematyce, fizyce czy języku angielskim.
Każdy z nas może w tym pomóc. Wystarczy odrobina czasu i chęć wsparcia, by zostać SuperBohakerem – wolontariuszem, który pokazuje młodym ludziom, że mogą więcej, niż im się wydaje. Nie musisz być specjalistą IT ani nauczycielem – Fundacja zapewnia szkolenia i narzędzia, a Ty możesz dać dzieciom coś bezcennego: uwagę, motywację i wiarę we własne możliwości.
Dołącz do nas i pomóż tworzyć „równię” w cyfrowym świecie.
[eBook] Nieoczywiste Trendy HR 2026 – subiektywny przegląd benefitów
E-book „Nieoczywiste Trendy HR 2026. Subiektywny przegląd benefitów” wskazuje na strategiczną ewolucję benefitów, przechodzącą od tradycyjnych pakietów do spersonalizowanej profilaktyki i strategii zdrowia. Nowa era HR kładzie nacisk na inwestycje prozdrowotne, a firmy planują budżety profilaktyczne w przedziale 200-600 zł na osobę rocznie. Jest to reakcja na niepokojące dane: w każdej organizacji blisko 33% pracowników może cierpieć na nadciśnienie, ponad 10% na insulinooporność, a ponad 50% na podwyższony cholesterol, często bez świadomości zagrożenia. Kluczowe stają się także elastyczność i zaufanie; elastyczny czas pracy jest dla wielu bardziej wartościowy niż karta sportowa czy opieka medyczna, a przyszłość pracy to rozliczanie za efekty, a nie „odbębnione godziny”.
Rozwój kompetencji powinien być realizowany zgodnie z zasadą 70-20-10, gdzie tylko 10% pochodzi ze szkoleń formalnych, a 70% z codziennych wyzwań. Trendy demograficzne wymuszają skupienie na pracownikach 50+, ponieważ mediana wieku pracujących osiągnęła 42,8 lat, a do końca dekady połowa zatrudnionych będzie miała ponad 45 lat. Programy takie jak Employee Advocacy zyskują na znaczeniu, ponieważ wiadomość z ludzką twarzą cieszy się wielokrotnie większym zaufaniem niż korporacyjna komunikacja zewnętrzna. Ponadto, inwestycje w programy rozwoju językowego, diagnozowane pod kątem potrzeb biznesowych, przynoszą mierzalne efekty, takie jak wyższa retencja i zwiększona efektywność operacyjna. Nowe przepisy wymuszają również aktywne przeciwdziałanie mobbingowi, wpisując edukację antymobbingową w cały cykl życia pracownika, już od preonboardingu. W obliczu tych wyzwań HR staje się koordynatorem zarządzania zdrowiem i strategicznym partnerem biznesu, a nie jedynie organizatorem eventów.
[Podcast] 13 tysięcy aplikacji, zero CV. Lekcja od Orange
Renata Steckiewicz i Magdalena Glińska z Orange opowiadają o projekcie „110 szans na przyszłość Let’s Orange”. Inicjatywa ta narodziła się z konieczności usprawnienia procesów, gdyż Orange mierzyło się z niemal 15 000 kandydatur, co było logistycznym i organizacyjnym wyzwaniem dla tradycyjnej selekcji. Rewolucyjnym krokiem było stworzenie od podstaw gry rekrutacyjnej, która miała za zadanie szybciej i trafniej wyłonić najlepiej dopasowane osoby, eliminując jednocześnie subiektywne czynniki. Kluczowym elementem tego innowacyjnego podejścia była rezygnacja z CV, co znacząco obniżyło barierę wejścia i uczyniło proces bardziej inkluzywnym, zwłaszcza dla młodych kandydatów bez doświadczenia. Gra skutecznie weryfikowała kluczowe dla Orange kompetencje miękkie, takie jak komunikatywność, umiejętność rozwiązywania problemów oraz najważniejszą gotowość do nauki.
Efektywność projektu potwierdza fakt, że w nowej edycji Orange pozyskało prawie 13 000 unikalnych aplikacji, z których 20% trafiło do dalszych etapów selekcji rekruterek. Projekt ten ma wymiar strategiczny i biznesowy, pomagając utrzymać konkurencyjność Orange jako firmy technologicznej, dbać o zastępowalność kompetencji i odmładzanie dojrzałych zespołów. Orange odnosi także sukcesy w retencji, ponieważ około 70% praktykantów zostaje z firmą na dłużej, co jest jednym z celów programu. Największym wewnętrznym wyzwaniem, mimo technologicznego sukcesu, było zarządzenie zmianą i przełamanie oporu menedżerów, którzy byli początkowo „przerażeni” perspektywą rekrutacji bez CV. Orange udowadnia, że warto być odważnym w myśleniu o HR i rekrutacji, traktując projekty stażowe jako szeroko pojętą inwestycję w biznes i wizerunek pracodawcy.
[Podcast] AI i automatyzacja w rekrutacji – jak już dziś poprawiają doświadczenia kandydatów i rekruterów
Kamil Kwiatkowski z eRecruiter omawia, w jaki sposób Sztuczna Inteligencja (AI) i automatyzacja usprawniają doświadczenia kandydatów (Candidate Experience) w procesach rekrutacyjnych Grupy Pracuj. Choć w Polsce zaledwie 5,9% firm używa AI, a obawy przed rewolucją są uzasadnione, Kamil zachęca do wdrażania technologii, aby nie zostać w tyle za konkurencją. Kluczową różnicą jest to, że automatyzacja działa na podstawie konkretnych, powtarzalnych reguł (np. zmiana etapu po ocenie kandydata), podczas gdy AI jest bardziej płynne i opiera się na inteligencji. Technologia ma za zadanie wspierać rekruterów, a nie ich zastępować, uwalniając czas na jakościową pracę miękką, ponieważ decyzja końcowa musi należeć do człowieka. Największym wyzwaniem dla rekruterów jest sprostanie oczekiwaniu kandydatów na szybki i konkretny feedback, gdyż brak informacji zwrotnej jest tym, czego nie lubią najbardziej, a pozytywne doświadczenie wpływa nawet na decyzje zakupowe.
Automatyzacja może zaradzić problemowi ciszy w procesie, na przykład poprzez automatyczne powiadamianie kandydata o przedłużającym się oczekiwaniu na decyzję, nawet jeśli rekruter o tym zapomni. AI już teraz wspiera pracę, oferując preselekcję kandydatów, automatyczne tagowanie w systemach ATS w celu budowania jakościowej bazy, a nawet generowanie spersonalizowanych pytań rekrutacyjnych. Oszczędność czasu i kroków procesowych to wartość wprost, ale równie ważna jest oszczędność energii i redukcja stresu rekruterów, co widać np. w automatycznej wysyłce SMS-ów onboardingowych. W przyszłości procesy rekrutacyjne będą dążyć do natychmiastowego feedbacku (np. „spełniasz wymagania w 83%”) i skrócenia czasu screeningu o kilka dni dzięki voicebotom i wideobotom. Najważniejsza rada dla organizacji to podejście do wdrożeń zgodnie z zasadą: „Zrobione jest lepsze niż perfekcyjne”, co oznacza rozpoczynanie od małych, mądrze zmapowanych kroków.
[Podcast] HR-owy Ping-Pong: Dobry szef, czyli kto?
Michał Piernik i Ewelina Jasik, w kreatywny i merytoryczny sposób analizują złożoną figurę współczesnego przywódcy, rozgraniczając trzy kluczowe role: szefa (nadzorującego i kontrolującego), menedżera (koordynującego procesy) oraz lidera. Dobry lider to persona, która jest niczym „trzy w jednym”, integrując realizację zadań ze spojrzeniem przestrzennym, ukierunkowanym na innowacje i elastyczne reagowanie na zmieniające się trendy. Kluczową cechą skutecznego przywództwa jest zaufanie do zespołu, dawanie autonomii i dbanie o bezpieczeństwo psychologiczne pracowników, co zapobiega poczuciu presji i tworzeniu się wewnętrznych plemion w organizacji. Ekspertka porównuje cechy lidera do warunków wzrostu rośliny, gdzie spójność i autentyczność są gruntem, a umiejętność doceniania jest słońcem kierującym uwagę na właściwe, strategiczne działania. Lider musi być barometrem emocjonalnym dla zespołu i powinien pracować nad wysoką inteligencją emocjonalną (EQ), która pozwala mu zarządzać zarówno sobą, jak i zespołem w warunkach zmiany.
Niestety, problemem jest przytłaczająca skala wypalenia zawodowego – aż 75% liderów doświadcza jego symptomów, a duża odpowiedzialność oraz chroniczny stres prowadzą do utraty równowagi między pracą a życiem prywatnym. Często ten kryzys wynika z niedojrzałości organizacji i braku wsparcia budżetowego dla działów HR, przez co liderzy są przeciążeni zadaniami operacyjnymi i nie mają czasu na strategiczny deepwork. W obliczu tych wyzwań, liderzy muszą adaptować swój styl przywództwa do potrzeb współpracowników (zwłaszcza Pokolenia Z), którzy domagają się wpływu i możliwości kwestionowania status quo. Aby uniknąć paraliżu decyzyjnego wynikającego z nadmiernego współodczuwania, zaleca się rozwijanie empatii poznawczej, która pozwala liderowi rozpoznać problem pracownika i zaproponować rozwiązania, nie przyjmując ciężaru emocji na siebie. Nawet najbardziej charyzmatyczny i świetny lider nie utrzyma się długo w słabej organizacji, gdyż jego osobisty autorytet i rezerwuar możliwości wyczerpią się, jeśli struktura firmy nie stworzy mu warunków do rozwoju.
[Podcast] Japoński biznes – z mindsetem maratończyka
Monika Chutnik gościła Hirokiego Nukui, eksperta w komunikacji międzykulturowej i biznesie polsko-japońskim, aby zgłębić japoński model działania, który wymaga „mindsetu maratończyka”, a nawet ultramaratończyka. Japońskie firmy, choć znane z wielkich marek jak Toyota czy Sony, charakteryzują się złożoną hierarchią oraz głębokim kolektywizmem, gdzie dobro grupy jest stawiane wyżej niż jednostkowy interes. Kluczową sztuką wywierania wpływu i podejmowania decyzji jest proces nemawashi, polegający na cierpliwym budowaniu konsensusu i poparcia dla pomysłów poprzez konsultacje z przełożonymi i współpracownikami. Oznacza to, że polscy menedżerowie muszą zrewidować swój horyzont czasowy, ponieważ w tej skomplikowanej procedurze osiągnięcie decyzji może trwać miesiącami lub nawet pół roku.
Najwyższym priorytetem japońskich organizacji jest ich długowieczność i żywotność na rynku, podczas gdy zyski są perspektywą, która może nadejść dopiero za dziesięciolecia. Strategia ta opiera się na holistycznym budowaniu i pilnowaniu długotrwałych relacji opartych na zaufaniu z klientami, dostawcami i otoczeniem. We współpracy należy być powściągliwym w wyrażaniu własnej opinii i unikać jawnych konfrontacji, aby nie narazić na szwank zaufania względem siebie i całego zespołu. W razie konfliktów, które są naturalnie unikane, angażuje się szef, który pełni rolę arbitra i łagodzi sytuację, zamiast oczekiwać bezpośredniej wymiany zdań między stronami. Ważne jest, by pamiętać, że chociaż wielkie korporacje dominują w świadomości, to 99% zarejestrowanych podmiotów w Japonii stanowią małe i średnie przedsiębiorstwa. Ostatecznie, udana polsko-japońska współpraca prowadzi do tworzenia synergii, w której Japończycy uczą się od Polaków większej spontaniczności i asertywności.
[Podcast] Mikrozwycięstwa w codziennym przywództwie
Anna Sarnacka-Smith koncentruje się na ukrytej mocy małych, lecz fundamentalnych gestów, które decydują o skuteczności przywództwa. Zachęca do docenienia tych „mikrozwycięstw”, które potwierdzają, że lider jest właściwą osobą do rozwijania ludzi wokół siebie. Kluczową praktyką jest proste docenianie i „przyłapywanie” pracowników na tym, co robią dobrze, odpowiadające na ich głęboką potrzebę bycia zauważonymi i usłyszanymi. Wielkim gestem jest również przyznanie się do własnej niewiedzy, co buduje zaufanie i sprawia, że zespoły widzą lidera jako człowieka, a nie jako osobę, która musi mieć gotowe rozwiązanie na wszystko. Liderzy powinni pytać, a nie tylko dawać rady, aktywując w pracownikach współodpowiedzialność i wiarę w ich kompetencje, zadając pytania w stylu: „A co ty byś zrobił?”.
Ważnym elementem jest również okazywanie ludzkiego zainteresowania, na przykład poprzez krótkie zapytania o samopoczucie pracownika w trudnych sytuacjach życiowych, co udowadnia, że jest on ważny poza sferą zadań. Lider, będąc człowiekiem, może i powinien stawiać granice, komunikując, że np. nie ma w danym momencie zasobów na rozmowę, co jest gestem prawdziwego przywództwa. Jednym z najtrudniejszych, ale najbardziej rozwijających zachowań jest natomiast wytrzymywanie ciszy po zadaniu pytania na spotkaniu, co daje zespołowi przestrzeń do otwartości i szczerego dzielenia się perspektywami. Cisza ta generuje wspaniałe możliwości wspólnego tworzenia rozwiązań, które są nierzadko lepsze niż te, które lider mógłby wymyślić sam. Ostatecznie, to właśnie te proste i codzienne gesty, a nie jedynie wielkie strategie czy akademie, sprawiają, że bycie zespołem staje się lżejsze i pozwala na bycie ze sobą, a nie tylko na wykonywanie zadań.
[Live] GAME CHANGERS COFFEE – dołącz do rozmów, które naprawdę zmieniają zasady gry
Nie wystarczają Ci gotowe recepty na przywództwo? Szukasz autentycznych rozmów o zmianie, nowych narzędzi i inspiracji, które można wykorzystać od razu? Game Changers Coffee to cykl spotkań online, w których rozmawiamy o kompetencjach liderów przyszłości. Każdy piątek o 11:00 – kawa, praktyka i konkret.
Zapraszamy liderów, menedżerów, dyrektorów i przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać siebie i swoje zespoły poza utartymi schematami – z odwagą, odpornością i otwartością na zmiany. To przestrzeń do wymiany doświadczeń, poznania absolwentów, prowadzących i twórców programu Master of Business Change – alternatywy dla klasycznych MBA i akademii przywództwa.
W kolejnych tygodniach będzie okazja rozmawiać m.in. o:
Storytellingu, który inspiruje i angażuje zespoły (3.10)
Budowaniu silnych, różnorodnych zespołów (10.10)
Przełamywaniu oporu i wykorzystaniu go jako siły napędowej zmiany (24.10)
Zarządzaniu konfliktami bez goryczy, z korzyścią dla organizacji (7.11)
Rozwijaniu odporności liderów i organizacji w praktyce (21.11)
Unikatowym podejściu Game Changers Academy – kawa z twórcami i absolwentami (28.11)
Każda rozmowa to okazja, by zajrzeć za kulisy programu Master of Business Change i sprawdzić, dlaczego staje się on realną alternatywą dla klasycznych ścieżek rozwoju liderów.
Nie przegap tej serii, jeśli:
Stawiasz na rzetelną wiedzę zamiast gotowych frazesów
Szukasz inspiracji, które można wdrożyć w realnych zespołach
Chcesz być częścią społeczności, która naprawdę zmienia zasady gry
Zarezerwuj piątki o 11:00. Do zobaczenia na Game Changers Coffee.
EBecadło. Elementarz marki pracodawcy
Masz ochotę odkryć employer branding w zupełnie nowym wydaniu? Sięgnij po „EBecadło. Elementarz marki pracodawcy” – pierwszy w Polsce ilustrowany album inspiracji EB, stworzony z myślą o tych, którzy chcą budować silną markę pracodawcy i szukają świeżych, praktycznych pomysłów.
Ta niezwykła książka to 25 lekcji, 25 autorytetów HR i 25 unikalnych ilustracji, które razem tworzą wyjątkowy alfabet employer brandingu. Każda litera odkrywa nowy obszar EB, łącząc konkretne case studies, praktyczne ćwiczenia oraz teoretyczne podstawy w przystępnej, inspirującej formie. Inspiracją dla „EBecadła” były klasyczne polskie elementarze – ale tutaj szkolna nostalgia spotyka się z aktualnymi wyzwaniami i trendami rynku pracy.
To limitowana edycja – do odebrania tylko 5555 egzemplarzy. Jeśli chcesz zobaczyć, jak employer branding może stać się nie tylko strategią, ale także codzienną inspiracją, zamów własny egzemplarz już dziś i dołącz do grona osób, które kreują najlepsze praktyki HR w Polsce.
Zajrzyj do „EBecadła” i przekonaj się, jak atrakcyjnie może wyglądać wiedza o marce pracodawcy.
[Podcast] TALENT FUTURISTIC (WIZJONER) w praktyce
Jest to dogłębna analiza talentu Wizjoner (Futuristic) z domeny strategicznego myślenia Instytutu Gallupa, prowadzona przez trenerkę Malwinę Faliszewską, która rozmawia z Eleną Pawętą, u której Wizjoner zajmuje pierwsze miejsce. Posiadacze tego talentu nigdy nie stoją w teraźniejszości, gdyż ich myśli i działania nakierowane są daleko w przyszłość, często wyprzedzając myślenie innych osób. Elena jest żywym przykładem przekuwania tych grand visions w życie, realizując ambitne cele, takie jak organizacja konferencji TEDx Warsaw Women (jednej z największych na świecie) oraz międzynarodowych samitów Ideas and Leaders w Nowym Jorku i Londynie. Kluczową strategią jest niezatrzymywanie wizji dla siebie, lecz komunikowanie jej innym, co działa jak „zarażenie”, przyciągając ludzi do współuczestnictwa i otwierając nowe możliwości.
Wizjoner widzi cel jak „skarb” na mapie i dąży do niego, lecz dla skuteczności musi „oprotezować” talentami operacyjnymi, takimi jak Fokus czy Consistency, lub szukać partnerstwa. Elena podkreśla, że aby przekuć wizję w działanie, potrzebuje wsparcia osób, które pomagają w planowaniu konkretnych kroków, budżetowaniu i trzymaniu się Excela, co świetnie sprawdza się w partnerstwie z jej mężem Bartkiem. W „piwnicy” talentu Wizjoner może pojawić się trudność w docenianiu teraźniejszości, ponieważ głowa ciągle myśli o przyszłych planach, a rozmowy o „tu i teraz” mogą wydawać się nużące. Wizjonerzy w dojrzałości dążą do realizacji swoich marzeń, nawet gdy inni kwestionują, czy są one w ogóle możliwe do osiągnięcia. Osoby z talentem Futuristic są siłą napędową, która pokazuje światu, że należy stawiać sobie ambitne cele i sięgać po więcej. Ten talent wymaga świadomości swoich zasobów, konieczności dzielenia się wizją oraz uzupełniania się z osobami silnymi w planowaniu, aby marzenia nie pozostały tylko w obłokach.
[Raport] 15 reasons why HR professionals want to leave their jobs
Raport pokazuje, że aż 65% specjalistów HR rozważa zmianę pracodawcy w nadchodzącym roku, co stanowi wyraźny sygnał alarmowy dla organizacji. Najczęściej wskazywaną przyczyną jest chęć zdobycia nowej wiedzy i umiejętności (33%), co sugeruje, że rozwój i szkolenia są kluczowymi oczekiwaniami tej grupy zawodowej. Na drugim miejscu znalazła się potrzeba wyższego wynagrodzenia (24%), a tuż za nią – poszukiwanie bardziej satysfakcjonującej i spełniającej pracy (20%). Warto też zauważyć, że niemal co piąty pracownik HR (19%) oczekuje lepszego balansu między życiem zawodowym a prywatnym, a 16% chciałoby korzystniejszego pakietu benefitów.
Ciekawe są różnice pokoleniowe – młodsi pracownicy (25-34 lata) częściej podkreślają brak rozwoju i szkoleń, natomiast osoby w wieku 55-64 lat dużo częściej niż inni wskazują na niezadowalający poziom wynagrodzeń (aż 67%). Brak skutecznej komunikacji, uznania czy możliwości awansu to problemy szczególnie odczuwalne w średnich i większych firmach, gdzie odsetek niezadowolonych sięga ponad 70%. Dane wskazują też, że HR-owcy zatrudnieni w dużych organizacjach (powyżej 1500 osób) najczęściej myślą o odejściu – aż 73% z nich planuje zmienić pracodawcę. Z kolei w najmniejszych firmach (do 50 pracowników) ten odsetek jest nieco niższy i wynosi 64%, co pokazuje, że mniejsze struktury mogą dawać większe poczucie stabilności. W sumie aż 15 różnych powodów związanych z brakiem rozwoju, stresem czy złym przywództwem tworzy obraz branży, w której lojalność pracowników coraz częściej przegrywa z chęcią rozwoju i poprawy jakości życia zawodowego.
[Raport] 2025 Job Seeker Nation Report: What’s Driving Candidates in 2025
Raport „2025 Job Seeker Nation Report” ujawnia skomplikowany krajobraz zatrudnienia, w którym wysoki poziom zadowolenia z pracy (83% respondentów jest zadowolonych) nie powstrzymuje kandydatów przed poszukiwaniem nowych wyzwań, gdyż aż 85% jest otwartych na inne możliwości zawodowe. Równocześnie optymizm w stosunku do łatwości znalezienia nowej pracy spadł (tylko 44% uważa to za łatwe, w porównaniu do 50% w 2024 roku), a niepokój o stabilność jest wyraźny, ponieważ 82% obawia się „recesji białych kołnierzyków”. Tę zwiększoną niepewność i kontekst niestabilności rynkowej potęguje fakt, że 66% respondentów przyznaje się do wypalenia związanego z poszukiwaniem pracy. Poza wyższym wynagrodzeniem, głównymi czynnikami motywującymi do aktywnego poszukiwania pracy są rozwój kariery (53%) oraz większa elastyczność lub możliwość pracy zdalnej (46%).
Co ciekawe, pracownicy zdalni (1-2 dni w tygodniu) mieli znacznie więcej rozmów kwalifikacyjnych w ciągu ostatniego roku (77% miało ich więcej niż dwie), w porównaniu do zaledwie 55% pracowników w pełni stacjonarnych. Kandydaci mają bardzo ograniczoną tolerancję dla czasochłonnych procesów, oczekując, że aplikacja potrwa krócej niż 30 minut (71% respondentów), a blisko połowa (43%) uważa łatwy proces aplikacyjny za kluczowy dla pozytywnego wrażenia o firmie. W kwestii finansowej, w 2025 roku 37% respondentów negocjowało swoje wynagrodzenie (wzrost o 8 punktów procentowych od 2017 roku), a w prawie 80% przypadków negocjacje zakończyły się sukcesem, często wzrostem płacy o 5% do 10%. Wykorzystanie sztucznej inteligencji w poszukiwaniach pracy wzrosło do 31%, przy czym 61% widzi jej potencjał w redukcji uprzedzeń w procesie rekrutacji. Niemniej jednak, 58% respondentów ufa bardziej pracownikom HR niż algorytmom AI, jeśli chodzi o prowadzenie przez proces rekrutacyjny, co potwierdza, że ludzki kontakt pozostaje najważniejszy.
[Raport] Building HR functions that are effective and strategically influential
Raport oparty na ankiecie przeprowadzonej wśród 600 dyrektorów ds. personalnych (CPO) na całym świecie wskazuje, że funkcje HR są ogólnie umiarkowanie skuteczne zarówno w tradycyjnych działaniach, jak i w budowaniu strategicznego wpływu. Funkcje te działają przy stosunkowo niewielkich budżetach, które typowo stanowią zaledwie 0,35% do 0,75% całkowitych przychodów firmy, ze średnią wynoszącą 0,61%. Pomimo rosnących strategicznych wymagań, aż 93% CPO zgadza się, że są oceniani głównie na podstawie metryk tradycyjnych, koncentrujących się na priorytetach funkcjonalnych, takich jak zaangażowanie pracowników i efektywność kosztowa. Metryki te dominują w ich bieżącej ocenie, gdzie 52% wskazuje na wyniki zaangażowania pracowników, a 49% na efektywność kosztową funkcji HR. Chociaż CPO najczęściej dostrzegają, że ich organizacje mają wiarygodność w biznesie, to są najmniej efektywni w kluczowym obszarze skutecznego śledzenia trendów zewnętrznych.
W kwestii wpływu strategicznego, badanie wykazało, że choć 46% CPO ma wysoki wpływ na odporność organizacyjną i zdolność adaptacji, to wpływ ten drastycznie spada – tylko 25% ma wysoki wpływ na innowacje oraz rozwój produktów lub usług. Co ciekawe, tylko 7% CPO uważa, że inne metryki oceniłyby ich sukces lepiej, a nawet te alternatywne wskaźniki pozostają silnie związane z tradycyjnymi celami HR. Dane sugerują, że aby zwiększyć zarówno efektywność, jak i wpływ, CPO muszą skupić się na trzech najważniejszych predyktorach: zwinności, zdolności do efektywnego wdrażania nowych technologii oraz znaczeniu dla zarządzania istotnymi ryzykami organizacji. Wzrost ten jest pilny, ponieważ mniej niż połowa CPO mocno zgadza się, że ich funkcja jest dobra w którymkolwiek z tych strategicznych obszarów. Kontekst ten pogłębia fakt, że 61% CPO zawsze pracowało w HR, co może ograniczać perspektywy i zachęcać do trzymania się tradycyjnych, operacyjnych wskaźników sukcesu.
[Raport] Dlaczego Polacy się nie szkolą?
Raport Polskiego Instytutu Ekonomicznego jasno diagnozuje systemową lukę, wskazując, że w 2024 roku odsetek polskich pracowników w wieku 25-64 lata, którzy uczestniczyli w kształceniu lub szkoleniu, wyniósł zaledwie 23,5 proc., ustępując średniej unijnej o 8,6 punktu procentowego. Alarmującym wskaźnikiem jest to, że Polska odnotowuje największą skalę erozji jakości kapitału ludzkiego w krajach OECD, widoczną w drastycznej różnicy między wysokimi wynikami młodzieży (PISA) a słabymi dorosłych w tej samej kohorcie wiekowej (PIAAC). Niski poziom aktywności edukacyjnej współistnieje z najniższym w OECD odsetkiem osób z niezrealizowanymi potrzebami szkoleniowymi (jedynie 6,2 proc.), co sugeruje powszechny brak świadomości deficytów kompetencyjnych wśród dorosłych. Potwierdza to motywacja: ponad 2/3 szkoleń odbywa się wyłącznie w celu usprawnienia aktualnej pracy, a zaledwie 10 proc. jest podejmowane z myślą o awansie lub poprawie sytuacji na rynku, co jest wynikiem ponad dwukrotnie niższym niż w UE.
Aktywność pracodawców pozostaje niska, gdyż tylko 26,1 proc. polskich firm (zatrudniających co najmniej 10 pracowników) oferowało szkolenia zawodowe, będąc w ogonie UE, a dodatkowo zaledwie 11,5 proc. z nich posiadało wyznaczone osoby lub jednostki odpowiedzialne za ich organizację (wobec 40,7 proc. średniej UE). Analiza regresji logistycznej wykazuje, że prawdopodobieństwo udziału w szkoleniu w dużej firmie jest o 13,9 punktu procentowego wyższe niż w małej, a dla rzemieślników i robotników przemysłowych jest ono o 12,9 punktu procentowego niższe niż dla menadżerów. Wśród barier indywidualnych, znaczenie braku czasu jako głównej przeszkody wzrosło w ciągu dekady o 12 punktów procentowych (do 42 proc.), co odzwierciedla polską specyfikę dłuższego czasu pracy. W obliczu tych wyzwań systemowych, szansę na przełamanie negatywnego trendu stwarzają nowe inicjatywy, takie jak pilotaż Indywidualnych Kont Rozwojowych oraz wprowadzenie mikropoświadczeń, które mają potencjał do zmiany podejścia z „muszę” na „wybieram”.
[Raport] Friends at Work 2.0
Raport ukazuje, że w miarę jak pracownicy na nowo definiują sens pracy, bliskie przyjaźnie stały się kluczową walutą w miejscu zatrudnienia, wycenianą przez respondentów na równowartość 20% premii do wynagrodzenia. Świadczy o tym fakt, że 57% badanych wybrałoby rolę z pensją o 10% poniżej średniej rynkowej, ale z bliskimi relacjami, zamiast roli z wynagrodzeniem o 10% wyższym, ale bez nich. Paradoksalnie, mimo iż 87% profesjonalistów uważa bliskie przyjaźnie za bardzo ważne, poziom samotności w miejscu pracy niemal się podwoił od 2024 roku, sprawiając, że 45% zatrudnionych przynajmniej czasami czuje się izolowanych i osamotnionych. Ten wzrost izolacji może częściowo wyjaśniać zaskakujące dane dotyczące technologii: aż 99% respondentów jest zainteresowanych chatbotem AI, który mógłby stać się bliskim przyjacielem lub zaufanym towarzyszem w pracy.
Z perspektywy pracodawców, kultura sprzyjająca przyjaźniom jest kluczowa, gdyż 90% pracowników uznaje ją za istotną przy rozważaniu nowych możliwości zawodowych, a główną korzyścią profesjonalną jest zwiększona produktywność i motywacja do przekraczania wymagań (wskazana przez 28% badanych). Co ciekawe, relacje te są nawiązywane nawet na odległość, ponieważ 81% respondentów zawarło bliską przyjaźń z kolegą, którego rzadko lub nigdy nie spotykają osobiście, choć pracownicy stacjonarni i tak mają najwyższą średnią bliskich przyjaciół wynoszącą 5 osób. Jednak poważną barierą w pielęgnowaniu więzi pozostają finanse, gdyż trzy czwarte (75%) profesjonalistów przyznaje, że ich sytuacja ekonomiczna ogranicza spotkania towarzyskie z kolegami poza pracą. Mimo podkreślania wartości relacji, to równowaga między życiem zawodowym a prywatnym nadal pozostaje najsilniejszym czynnikiem wpływającym na preferencje zawodowe.
[Konferencja] 42. Kongres Kadry – HR na straży równowagi: Integracja, Cyfryzacja, Ludzie
Nasz świat pracy nieustannie się przeobraża a działy #HR stają się kluczowymi strażnikami równowagi – między człowiekiem a technologią, elastycznością a strukturą, aspiracjami a możliwościami. To właśnie tym wyzwaniom poświęcony będzie 42. Kongres Kadry, który już 21-22 października odbędzie się w Centrum Nauki Kopernik w Warszawie.
Organizatorzy przygotowali bogaty program, koncentrując się na trzech filarach nowoczesnego HR:
– Integracja – rola HR jako łącznika strategii, ludzi i procesów,
– Cyfryzacja – nowoczesne technologie, AI i analityka w praktyce,
– Ludzie – budowanie zaangażowania, dobrostanu i zaufania w dynamicznie zmieniającym się środowisku.
W programie znajdą się sesje plenarne, debaty, inspirujące studia przypadków, otwarte sesje pytań i odpowiedzi oraz prezentacje wdrożeń. To niepowtarzalna okazja, by spotkać praktyków HR, wymienić doświadczenia i poszukać nowych rozwiązań na przyszłość.
Jeśli interesuje Cię, jak HR może realnie wpływać na rozwój organizacji – zarówno poprzez technologię, jak i poprzez mądre stawianie człowieka w centrum – to wydarzenie zdecydowanie warto wpisać w swój kalendarz.
Więcej informacji o programie oraz rejestracja na stronie organizatora.
Nie przegap tej okazji!
Zastanawiasz się, jak poprawić współpracę w swoim zespole?
Catalyst Poland zapewnia innowacyjne podejście do teambuildingu, oferując programy dopasowane do specyficznych potrzeb każdej grupy. Ich nagradzane wydarzenia nie tylko dostarczają rozrywki, ale także przynoszą wymierne korzyści biznesowe.
Doświadczenie i profesjonalizm Catalyst Poland sprawiają, że osiągane rezultaty są trwałe, a uczestnicy angażują się z entuzjazmem. Polski zespół Catalyst dba o każdy detal, aby Twoje wydarzenie było niezapomniane.
Dołącz do grona zadowolonych klientów i zainwestuj w rozwój swojego zespołu już dziś!
[Raport] How AI is Reshaping Jobs, Individual Careers and Talent Strategies
Raport LHH ujawnia głęboki rozdźwięk w percepcji wpływu sztucznej inteligencji (AI) na rynek pracy. Chociaż zaledwie 12,4% kandydatów do zmiany kariery wskazało AI jako czynnik w ich zwolnieniu, niemal połowa liderów biznesu (46%) przyznała, że już zredukowała zatrudnienie z powodu tej technologii. Dane te wskazują na „ukrytą” zmianę, której realny wpływ jest mierzalny: osoby zwolnione z powodu AI znajdują zatrudnienie wolniej, a tylko 36,9% z nich powróciło do pracy w ciągu trzech miesięcy, w porównaniu do 46,2% pozostałych. Co więcej, osoby dotknięte zwolnieniami związanymi z AI są ponad dwukrotnie bardziej narażone na okres przejściowy trwający 12 miesięcy lub dłużej.
W odpowiedzi na te wyzwania, aż 58% kandydatów w 2024 roku zdecydowało się na całkowitą zmianę zawodu, mimo że wcześniej aż 74% początkowo poszukiwało podobnej roli do utraconej. Reinwencja ta jest w dużej mierze samodzielna: ponad 70% osób w okresie przejściowym uczy się umiejętności związanych z AI. Jednakże, zaledwie 10,4% z nich korzysta ze szkoleń zapewnianych przez pracodawców, co sygnalizuje ogromną lukę w formalnym wsparciu. Najwyższą odsetek zwolnień przypisanych AI odnotowano w sektorze oprogramowania komputerowego (23,9%), co stoi w sprzeczności z ciągłymi apelami o zwiększanie liczby pracowników tech. Mimo że 45,9% kandydatów uważa, że AI wyeliminuje więcej miejsc pracy niż stworzy, rośnie również poziom niepewności (do 40,6%), co sugeruje łagodzenie negatywnych postaw w miarę wzrostu świadomości i użycia narzędzi. Ostatecznie, raport podkreśla, że transformacja kariery stała się nową normą, wymagającą od organizacji strategicznego połączenia coachingu zorientowanego na człowieka z zaawansowanymi narzędziami AI.
[Raport] How do you identify a good manager?
Raport ten wprowadza nowatorską, opartą na umiejętnościach metodę identyfikacji dobrych menedżerów, podkreślając, że jakość zarządzania ma znaczenie zbliżone do łącznej zdolności produkcyjnej pracowników. W dużym, wstępnie zarejestrowanym eksperymencie laboratoryjnym, wzrost umiejętności menedżerskich o jedno odchylenie standardowe (SD) poprawił wydajność zespołu o 0,28 SD. Co ciekawe, menedżerowie, którzy sami zgłosili chęć objęcia stanowiska, osiągali wyniki gorsze o około 0,1 SD niż menedżerowie przydzieleni losowo. Może to wynikać z ich tendencji do przeszacowania własnych kompetencji społecznych, gdyż samo-promotorzy byli o 0,41 SD bardziej nadmiernie pewni siebie. Kluczowymi, spójnymi predyktorami sukcesu menedżerskiego, zarówno w laboratorium, jak i w terenie, okazały się płynna inteligencja oraz umiejętność podejmowania decyzji ekonomicznych.
Symulacje laboratoryjne sugerują, że wybór menedżerów w oparciu o umiejętności podejmowania decyzji ekonomicznych może poprawić wydajność o 0,7 SD w stosunku do reżimu samo-promocji. Walidacja zewnętrzna wykazała, że wzrost jakości zarządzania mierzonej w laboratorium o 1 SD jest skorelowany z 0,16 dodatkowych awansów rocznie w świecie rzeczywistym. Badanie terenowe w dużej firmie detalicznej potwierdziło ekonomiczne znaczenie menedżerów, szacując, że wzrost ich jakości o 1 SD przekłada się na zwiększenie rocznej sprzedaży sklepu o 4,1 miliona USD (wzrost o 25%). Ponadto, zastosowanie kryterium umiejętności podejmowania decyzji ekonomicznych w procesie rekrutacji mogłoby zwiększyć roczną sprzedaż na sklep o 2,6 miliona USD. Wśród mechanizmów wyjaśniających sukces zarządzania, kluczowe są monitorowanie i motywacja – menedżerowie o 1 SD powyżej średniej redukowali wskaźnik błędów monitorowania o połowę (z 13,3% do 7,1%).
[Raport] Ile się zarabia w IT? – raport płacowy
Raport Płacowy Devire na 2025 rok, oparty na analizie danych z ponad 2,5 tys. procesów rekrutacyjnych przeprowadzonych w 2024 roku, kompleksowo przedstawia trendy kształtujące polski rynek pracy. W obliczu transformacji, Polska charakteryzuje się niskim bezrobociem rejestrowanym na poziomie 5,0% (listopad 2024) oraz znaczną liczbą 114,3 tys. wolnych miejsc pracy na koniec III kwartału 2024 roku, co potwierdza wysoką konkurencyjność o talenty. Rząd prognozuje, że w 2025 roku średnie wynagrodzenie brutto w Polsce osiągnie 8673 zł, a istotnym czynnikiem wpływającym na spłaszczenie różnic płacowych będzie podwyżka płacy minimalnej do 4666 zł brutto od stycznia 2025 roku. Sektory technologiczne i nowoczesnych usług biznesowych pozostają liderami wzrostu płac, co odzwierciedlają najwyższe stawki B2B: specjaliści na kontraktach, tacy jak DevOps Manager, Cloud Architect czy DevOps Architect, mogą liczyć na maksymalne stawki sięgające 250 PLN netto za godzinę.
Na umowę o pracę, na stanowiskach zarządczych, maksymalne wynagrodzenie CFO/Członka Zarządu oraz Head of SSC osiąga imponujący pułap 70 000 PLN brutto miesięcznie. W obszarze IT na UoP, najwyższe najczęściej oferowane wynagrodzenia odnotowano dla Data Architecta na poziomie 36 000 PLN brutto. Obszar Prawny również zaskakuje ekstremalnymi widełkami, gdzie najwyższe maksymalne wynagrodzenie dla Partnera może sięgać 190 000 PLN brutto miesięcznie. Fakt, że aż 91% firm deklaruje trudności w pozyskiwaniu pracowników o odpowiednich kompetencjach, podkreśla wyzwania rekrutacyjne, które wymuszają na organizacjach ciągłe inwestycje w rozwój personelu. Ostatecznie, elastyczność w polityce płacowej i reagowanie na presję inflacyjną staną się kluczowe dla firm w utrzymaniu konkurencyjności na rynku pracy w 2025 roku.
[Raport] Indeks Nastrojów Zawodowych od Pracuj.pl
Raport „Indeks Nastrojów Zawodowych” pokazuje, że polski rynek pracy to miejsce pełne sprzeczności – z jednej strony cenimy dobre relacje w zespołach, z drugiej coraz mocniej odczuwamy stres i wypalenie. Aż 64% badanych deklaruje, że pracuje z ciekawymi ludźmi, a średnia ocena relacji ze współpracownikami wynosi wysokie 6,7/10, co potwierdza, że więzi społeczne są dla nas jednym z filarów zawodowej codzienności. Jednak tylko 57% osób jest zadowolonych z obecnej pracy, a satysfakcję z całej kariery odczuwa zaledwie 39%, co pokazuje wyraźny rozdźwięk między atmosferą w zespole a oceną własnego rozwoju. Na średnim poziomie plasuje się też stres – 3,1/5 – i wypalenie – 2,9/5, przy czym największe napięcia odczuwają młodzi profesjonaliści oraz menedżerowie.
Dane wyraźnie pokazują, że zadowolenie z pracy rośnie wraz z wiekiem i stanowiskiem – dyrektorzy oceniają swoją karierę na 7,0/10, podczas gdy stażyści tylko na 4,7. Najbardziej obciążające branże to prawo, HR, obsługa klienta i gastronomia, czyli sektory oparte na intensywnym kontakcie z ludźmi, generujące wysoki poziom stresu i przebodźcowania. Co ciekawe, w trakcie całej kariery zawodowej przeciętnie nawiązujemy w pracy dwie przyjaźnie, co dowodzi, że biuro bywa przestrzenią budowania trwałych więzi. Jednocześnie młodsze pokolenie, będące siłą napędową rynku, płaci wysoką cenę za presję szybkiego sukcesu, co często skutkuje wypaleniem. Wnioski z raportu są jasne – relacje są naszą mocną stroną, ale bez inwestycji w dobrostan psychiczny i równowagę praca-życie nawet najlepsza atmosfera w zespole nie zrekompensuje przeciążenia. Dla pracodawców to wyraźny sygnał, że skuteczne strategie HR muszą łączyć rozwój kompetencji z troską o zdrowie i komfort pracowników.
[Raport] The AI Boss Effect: 97% of Workers Have Asked ChatGPT for Advice Instead of Their Manager
Nowe badanie Resume Now pokazuje, że w miejscu pracy rośnie zjawisko nazwane „AI Boss Effect”, czyli zwracanie się po pomoc do sztucznej inteligencji zamiast do przełożonego. Aż 97% pracowników przyznało, że prosiło ChatGPT o radę zamiast swojego menedżera, a 63% robi to regularnie, głównie z obawy przed negatywnymi konsekwencjami (57%) lub z braku zaufania (37%). Dla wielu osób AI staje się narzędziem codziennej pracy – 77% uważa, że utrata dostępu do ChatGPT zaszkodziłaby ich produktywności, a niemal połowa twierdzi, że ucierpiałaby ona poważnie. Co ciekawe, aż 72% badanych ocenia, że ChatGPT udziela im lepszych rad niż menedżer, a 49% wskazuje, że bywa bardziej wspierający emocjonalnie.
Narzędzie to nie ogranicza się do doradztwa – 93% używało go do przygotowania się do rozmowy z przełożonym, a 61% nawet wysyłało wiadomości napisane przez AI. Popularne są także zastosowania praktyczne: od pisania maili (57%), przez burze mózgów (53%), aż po kodowanie i debugowanie (52%). W kontekście emocji widać, że 93% pracowników czułoby się komfortowo rozmawiając z AI o stresie czy zdrowiu psychicznym, co podkreśla brak poczucia bezpieczeństwa w relacjach z szefami. Jednocześnie pojawia się pytanie o zaufanie do technologii – 91% podejrzewało, że AI podjęło niesprawiedliwą decyzję wpływającą na ich pracę, co wskazuje na potrzebę większej transparentności. Dane te razem tworzą obraz głębokiej zmiany w dynamice pracownik-menedżer: AI nie tyle wypiera ludzi, co ujawnia obszary, w których brakuje wsparcia, empatii i otwartej komunikacji.
ADHD w pracy – wyzwanie czy potencjał? Październik miesiącem świadomości ADHD
ADHD w miejscu pracy to temat znacznie bardziej złożony, niż podpowiadają stereotypy ograniczające go do niesfornego dziecka w szkolnej ławce – to neurorozwojowe zaburzenie, które towarzyszy wielu dorosłym i wpływa na ich zawodowe funkcjonowanie. Jego podłoże wiąże się z innym działaniem układu dopaminergicznego, co sprawia, że rutynowe zadania nie generują wystarczającej motywacji, a dopiero presja czasu lub fascynujące wyzwanie potrafią uruchomić pełne skupienie. Dlatego obok prokrastynacji i chaosu organizacyjnego często pojawia się fenomen hiperfokusu, czyli intensywnej pracy w jednym obszarze z wyjątkową efektywnością. W codzienności zawodowej ADHD może oznaczać problemy z koncentracją, impulsywność czy silne reakcje emocjonalne, ale też nieprzeciętną kreatywność, innowacyjne myślenie i odwagę w podejmowaniu decyzji.
Kluczem stają się strategie wspierające – od planowania zadań w małych krokach, przez technikę Pomodoro, aż po korzystanie z cyfrowych narzędzi i świadome ograniczanie rozpraszaczy. Równie ważne jest wsparcie społeczne: jasna komunikacja, elastyczność w organizacji pracy czy konstruktywny feedback pomagają zminimalizować trudności. Organizacje, które rozumieją te potrzeby, mogą przekształcić wyzwania w realną przewagę zespołową, doceniając mocne strony osób z ADHD. Październik, będący Miesiącem Świadomości ADHD, przypomina, że chodzi nie o taryfę ulgową, lecz o stworzenie warunków, w których różnorodność neurologiczna staje się fundamentem innowacyjności. Osoby z ADHD, zamiast zmagać się samotnie z barierami, mogą wtedy rozwijać skrzydła, a ich energia staje się siłą napędową całej organizacji. Dzięki temu ADHD przestaje być jedynie etykietą, a zaczyna być traktowane jako potencjał do wykorzystania.
[Konferencja] DIGITAL HR
Czujesz, że HR może więcej? Dołącz do grona liderów i praktyków podczas konferencji DIGITAL HR, która już 11-12 grudnia 2025 roku odbędzie się w Warszawie. Przez dwa intensywne dni wspólnie spojrzymy na HR z nowej perspektywy – od transparentności wynagrodzeń po skuteczną digitalizację procesów i deregulację przepisów.
To wyjątkowa okazja, by posłuchać ekspertów, wymienić się doświadczeniami i poznać praktyczne rozwiązania, które realnie usprawnią Twoją codzienną pracę. Panele dyskusyjne, case studies i rozmowy z dostawcami nowoczesnych narzędzi HR pomogą Ci nie tylko zrozumieć wyzwania, ale przede wszystkim je przekuć w przewagę konkurencyjną.
Nie czekaj – już dziś zaplanuj swoją obecność na konferencji, która wznosi HR na wyższy poziom.
Mikroagresje w miejscu pracy – nieoczywiste wykluczenia
Monika Czaplicka pokazuje, że mikroagresje, choć często bagatelizowane jako drobne uwagi czy „niewinne żarty”, w rzeczywistości mają potężny wpływ na atmosferę i efektywność w miejscu pracy. Autorka podkreśla, że są to subtelne formy wykluczenia, które podważają poczucie przynależności, kompetencji i bezpieczeństwa osób z grup mniejszościowych. Badania McKinsey i Deloitte ujawniają, że doświadcza ich większość pracowników – szczególnie kobiety i osoby z mniejszości etnicznych – a w środowisku medycznym skala problemu sięga niemal 100%. Czaplicka wskazuje różne formy mikroagresji – od rasowych i płciowych, po te wobec osób LGBTQ+ czy z niepełnosprawnościami – pokazując, że wspólnym mianownikiem jest sprowadzanie człowieka do stereotypu zamiast dostrzegania jego kompetencji.
Statystyki jasno pokazują koszty: wyższe ryzyko wypalenia, rezygnacji z pracy i konieczność nieustannego „samoekranowania się”, które odbiera autentyczność i obciąża psychicznie. Artykuł nie pozostawia jednak czytelnika bez narzędzi – proponuje strategie indywidualne, takie jak bezpośrednie reagowanie, dokumentowanie czy dbanie o własne granice. Podkreśla też wagę systemowych rozwiązań: edukacji, anonimowych mechanizmów zgłaszania i kultury interwencji, w której świadkowie uczą się reagować. Kluczową rolę odgrywają liderzy – ich przykład i konsekwentne działania mogą wzmacniać lub osłabiać inkluzywną kulturę organizacji. Czaplicka podaje także praktyczne techniki na spotkania, które sprzyjają równości głosów i widoczności autorstwa pomysłów. Przesłanie jest jasne: mikroagresje to nie drobiazg, lecz systemowy problem, który wymaga odwagi, świadomości i współodpowiedzialności. Dopiero konsekwentne działania sprawią, że miejsce pracy stanie się przestrzenią, w której każdy może być sobą i w pełni wykorzystać swój potencjał.
Przestańmy udawać, że wszyscy jesteśmy zdrowi – dlaczego aż 60% pracowników z niepełnosprawnością lub przewlekłym schorzeniem ukrywa swoją chorobę
Adam Trojańczyk pokazuje, że w wielu organizacjach choroby i niepełnosprawności istnieją, ale pozostają niewidzialne, bo pracownicy boją się stygmatyzacji, utraty szans rozwoju i braku zrozumienia. Autor przywołuje badania, które dowodzą, że większość osób z przewlekłymi chorobami – zarówno fizycznymi, jak i psychicznymi – ukrywa je w pracy, co prowadzi do prezenteizmu, wypalenia i strat ekonomicznych dla firm. Szczególnie mocno wybrzmiewa mechanizm milczenia wynikający z negatywnych doświadczeń jednostek, które po ujawnieniu diagnozy spotkały się z odrzuceniem czy zwolnieniem, co buduje zbiorowy strach przed szczerością. Jednocześnie autor podkreśla, że pracownicy zmagający się z ograniczeniami często rozwijają wyjątkowe kompetencje – jak lepszą organizację czasu, priorytetyzację czy innowacyjne podejście do rozwiązywania problemów – które są ogromną wartością dla pracodawców.
Adam obala mit, że dostosowanie miejsc pracy jest kosztowne, wskazując, że większość udogodnień nie wymaga nakładów finansowych, a daje wymierne korzyści w postaci wyższej produktywności i lojalności. Kluczową rolę w tworzeniu kultury otwartości odgrywają liderzy – ich autentyczność, język, sposób zadawania pytań i gotowość do elastyczności mogą zdecydować, czy pracownicy poczują się bezpiecznie. Zwrócono uwagę, że nawet drobne gesty – jak powiedzenie „idę do lekarza” zamiast „mam sprawę do załatwienia” – budują atmosferę szczerości i normalizują temat zdrowia w pracy. Autor zachęca, by zamiast szukać wielkich programów, liderzy uczyli się słuchać i reagować na sygnały, nie oceniając, ale oferując empatię i praktyczne wsparcie. Wskazuje również, że firmy, które realnie włączają osoby z niepełnosprawnościami i przewlekłymi chorobami, osiągają lepsze wyniki biznesowe i są bardziej innowacyjne. Ostatecznie przesłanie tekstu jest jednoznaczne – organizacje, które przestaną traktować chorobę jako tabu, zyskają nie tylko zdrowszych i bardziej zaangażowanych ludzi, ale także kulturę opartą na autentycznym człowieczeństwie i zaufaniu.
The Pattern That Separates AI Winners from AI Wishful Thinkers in HR
Volker Jacobs pokazuje, że prawdziwym wyróżnikiem firm skutecznie wdrażających sztuczną inteligencję w HR nie jest technologia czy budżet, lecz sposób egzekucji. Badanie 25 globalnych organizacji potwierdziło, że sukces nie polega na tworzeniu slajdów o potencjalnych zastosowaniach AI, lecz na szybkim przekuwaniu danych i wniosków w konkretne produkty, których używają pracownicy i menedżerowie. Efekty są wymierne: 50% wzrost produktywności w działach operacyjnych HR, skrócenie czasu rekrutacji o jedną trzecią czy niemal pełna adopcja narzędzi w ciągu zaledwie trzech tygodni. Kluczowe jest jednak nie tylko zwiększanie efektywności, ale także tworzenie zupełnie nowych usług dzięki odzyskanej pojemności zespołów. Zwycięskie organizacje stosują podejście produktowe, w którym HR traktowany jest jak dostawca usług dla klientów wewnętrznych, a AI pełni rolę automatyzatora, augmentera i asystenta.
Volker podkreśla czteromodułowy model wdrożeń: od badań realnych potrzeb użytkowników, przez zarządzanie produktami HR, intensywne sprinty decyzyjne, aż po skalowanie i optymalizację adopcji. Szczególnie skuteczny okazuje się format 48-godzinnego hackathonu, który przełamuje paraliż decyzyjny i pozwala błyskawicznie przetestować oraz zatwierdzić rozwiązania. Sukces wymaga też koncentracji na wybranych rolach, obsesji na punkcie doświadczenia użytkownika oraz mierzenia nie tyle samych wdrożeń, co eliminacji tarć w pracy. W praktyce oznacza to, że AI nie tylko usprawnia HR, ale redefiniuje jego wartość w organizacji, czyniąc go partnerem biznesowym zdolnym tworzyć nowe modele usług. Cały proces da się powielić w cyklach 90 dni, a realne studia przypadków pokazują, że zwrot z inwestycji pojawia się już w pierwszym roku. Ostateczna konkluzja jest jasna: firmy, które traktują AI w HR jako strategiczny system tworzenia wartości, wygrywają, a te, które pozostają na poziomie analiz i deklaracji, zostają w tyle.
The Rise Of The Supermanager: A New Role In The World of AI
Josh Bersin pokazuje, że choć inwestycje gigantów technologicznych w AI sięgają niemal 3% amerykańskiego PKB, realne efekty gospodarcze są wciąż rozczarowujące – zyski koncentrują się głównie w branży technologicznej, a inne sektory pozostają w stagnacji. Autor podkreśla, że prawdziwy potencjał sztucznej inteligencji nie leży jedynie w indywidualnych usprawnieniach pracy, ale w głębokiej transformacji procesów biznesowych, której kluczowym ogniwem stają się tzw. Supermanagerowie. W odróżnieniu od tradycyjnych menedżerów, ci nowi liderzy nie czekają na decyzje z góry, lecz sami eksperymentują, wdrażają narzędzia AI i wspierają zespoły w oddolnych innowacjach. Zmiana ta wynika z demokratycznej natury AI, dostępnej każdemu pracownikowi, co prowadzi do zjawiska „Superworkerów” – osób, które dzięki technologii mogą znacząco przewyższać dotychczasowe standardy produktywności.
Josh zauważa, że w nowej erze nie chodzi już o nadzór i kontrolę, ale o budowanie kultury uczenia się, współpracy i elastycznego reagowania na zmieniające się warunki. Supermanagerowie mają za zadanie łączyć ludzi, koordynować innowacje i eliminować nieefektywne działania, jednocześnie zachowując empatię i troskę o rozwój pracowników. W efekcie zarządzanie przestaje być rolą administracyjną, a staje się strategicznym procesem napędzania wzrostu i adaptacji. Co ważne, AI nie usuwa potrzeby istnienia menedżerów, lecz redefiniuje ich kompetencje – z egzekutorów stają się mentorami, integratorami wiedzy i katalizatorami zmian. Przewiduje, że organizacje, które przyjmą ten model, szybciej odnajdą się w nowej gospodarce, podczas gdy firmy trzymające się starych struktur ryzykują stagnację. Ostatecznie przyszłość zarządzania to nie redukcja liczby liderów, lecz ich przeobrażenie w Supermanagerów, którzy potrafią wykorzystać AI jako narzędzie do re-inżynierii pracy, a nie tylko do automatyzacji rutynowych zadań.
