Omawiamy rewolucyjne zmiany w uprawnieniach PIP, która zyska narzędzia do natychmiastowej reklasyfikacji umów B2B na etaty, co stanowi potężne ryzyko dla wielu organizacji opierających się na elastycznych formach zatrudnienia. Poruszamy także rzadko dyskutowany temat kryzysu męskości, przytaczając wstrząsające dane o wskaźnikach samobójstw, które są nawet siedmiokrotnie wyższe wśród mężczyzn niż u kobiet. Weryfikujemy rynkowe podejście do strategii DEI, które mimo braku barier operacyjnych, wciąż są ignorowane przez blisko 60% firm, oraz przyglądamy się paradoksowi szkoleniowemu, w którym najlepiej rozwinięci pracownicy są o 55% bardziej skłonni do zmiany pracodawcy. Zastanawiamy się nad przyszłością edukacji w kontekście „długu poznawczego” i degradacji wartości dyplomów akademickich zamienianych przez AI w towar bez pokrycia.
Nie zabraknie również praktycznych wątków dotyczących przyciągania talentów technicznych za pomocą pakietów RSU oraz strategii reboardingu pracowników powracających po długich nieobecnościach. Całość spina klamra rozważań o „Innovative Mindset” jako kluczowej kompetencji lidera oraz znaczeniu poczucia celu, które potrafi zwiększyć zaangażowanie zespołu niemal czterokrotnie.
To wydanie to esencja wiedzy o tym, jak technologia, prawo i psychologia kształtują współczesny, turbulentny rynek pracy.
Polecane wydarzenia HR
Jeśli szukasz ciekawych wydarzeń HR, zajrzyj do naszych zestawień:
Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu?
W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:
Rewolucyjne uprawnienia PIP i koniec fikcyjnego B2B
Państwowa Inspekcja Pracy ma zyskać nowe uprawnienia pozwalające na natychmiastową zmianę umów B2B na etaty decyzją administracyjną, co stanowi przełom w walce z fikcyjnym samozatrudnieniem. Inspektorzy skupią się na faktycznym przebiegu współpracy, a nie zapisach w umowie, uznając podporządkowanie i brak ryzyka gospodarczego za główne przesłanki do reklasyfikacji.
Innovative Mindset jako kluczowa kompetencja przyszłości
Innowacyjne nastawienie to naturalna zdolność do tworzenia przełomowych rozwiązań, która wymaga odwagi w kwestionowaniu status quo oraz głębokiej samoświadomości lidera. Rozwój tej kompetencji opiera się na codziennych rytuałach, podejściu procesowym oraz umiejętności łączenia odległych faktów w celu generowania nowych pomysłów.
Udziały pracownicze RSU magnesem na talenty techniczne
W walce o najlepszych inżynierów firmy produktowe skutecznie konkurują z gigantami BigTech, oferując transparentne ścieżki rozwoju oraz udziały w firmie jako istotny element wynagrodzenia. Kluczowym wyzwaniem dla rekruterów jest jasne tłumaczenie mechanizmu nabywania akcji oraz budowanie poczucia realnego wpływu kandydata na rozwój produktu.
Strategiczne zarządzanie karierą i marka osobista
Współczesny rozwój zawodowy wymaga od pracownika proaktywności, rozumienia strategii biznesowej firmy oraz traktowania relacji z przełożonym jako partnerskiego dialogu. Budowanie marki osobistej wewnątrz organizacji i odwaga w komunikowaniu potrzeb są niezbędne, aby praca stała się świadomym i satysfakcjonującym elementem życia.
Prawo pracy jako narzędzie wsparcia dla menedżerów
Znajomość przepisów prawa pracy, w tym zasad czasu pracy i dokumentowania uchybień, stanowi dla liderów bezpieczną ramę decyzyjną chroniącą przed roszczeniami. Menedżerowie powinni aktywnie korzystać z dostępnych narzędzi dyscyplinujących oraz wsparcia działów HR, aby skutecznie zarządzać zespołem i unikać ryzyka prawnego.
Life-centring career planning na przykładzie pszczelarstwa
Budowanie stylu życia opartego na osobistych wartościach wymaga dywersyfikacji źródeł dochodu oraz świadomego planowania aktywności zawodowej wokół priorytetów prywatnych. Przykład transformacji korporacyjnej w prowadzenie pasieki pokazuje, jak łączyć pasję z biznesem, zachowując czas dla rodziny i czerpiąc radość z pracy.
Skuteczność lidera dzięki rutynom i higienie mentalnej
Prawdziwa efektywność w biznesie opiera się na uporządkowaniu priorytetów życiowych oraz stosowaniu codziennych rutyn, takich jak cyfrowy detoks czy praktykowanie wdzięczności. Kluczem do sukcesu jest umiejętność odpuszczania i dbanie o regenerację, co pozwala liderom zachować dystans i energię niezbędną do strategicznego działania.
Zarządzanie zespołami w logistyce i gamingu
Porównanie firmy logistycznej i startupu technologicznego ukazuje, jak specyfika branży determinuje podejście do kontroli, elastyczności czasu pracy oraz budowania kultury organizacyjnej. Mimo różnic w modelach operacyjnych, wspólnym mianownikiem sukcesu pozostaje oparcie współpracy na zaufaniu i dobór pracowników wyznających podobne wartości.
Kryzys męskości i problem izolacji emocjonalnej
Mężczyźni zmagają się z ogromną presją społeczną bycia „dostarczycielami bezpieczeństwa”, co prowadzi do ukrywania problemów i znacznie częstszych prób samobójczych niż u kobiet. Przełamanie schematu toksycznej męskości wymaga otwartego dialogu o emocjach oraz zrozumienia, że zdrowie psychiczne jest fundamentem funkcjonowania w każdej sferze życia.
Stan wdrażania strategii DEI w polskich firmach
Aż 58,3% badanych przedsiębiorstw nie podejmuje jeszcze działań w obszarze różnorodności i włączenia, a w małych firmach wdrożenie strategii DEI deklaruje zaledwie 28% podmiotów. Pomimo świadomości nadchodzących zmian w jawności wynagrodzeń, aż 58% organizacji nie podjęło w tym kierunku żadnych kroków, obawiając się konfliktów w zespołach.
Transformacja kadr napędzana przez sztuczną inteligencję
Aż 98% kadry kierowniczej C-level wprowadziło w ostatnim roku zmiany kadrowe związane z adopcją AI, a 65% przyznaje, że technologia zautomatyzowała co najmniej 20% ich własnych zadań. Mimo ogromnej skali zmian, tylko 12% dyrektorów uważa szefa HR za osobę mającą kluczowy wpływ na tę transformację, co wskazuje na marginalizację działów personalnych.
Wpływ poczucia celu na zaangażowanie pracowników
Pracownicy z silnym poczuciem celu są 3,8 razy bardziej zaangażowani w swoje obowiązki, a ryzyko ich odejścia z firmy jest znacznie niższe niż w przypadku osób bez tego poczucia. Niestety, tylko 22% zatrudnionych czuje pełne dopasowanie pracy do swoich wartości, a globalny spadek zaangażowania kosztuje gospodarkę aż 438 miliardów dolarów.
Luka produktywności AI i znaczenie szkoleń
Inwestycje w technologię bez rozwoju kapitału ludzkiego generują lukę produktywności sięgającą 40%, podczas gdy pracownicy po ponad 81 godzinach szkoleń oszczędzają dzięki AI aż 14 godzin tygodniowo. Jednocześnie najlepiej wyszkoleni eksperci są o 55% bardziej skłonni do zmiany pracy, co wymusza na firmach pilną redefinicję strategii retencji.
AI jako wsparcie w procesie uczenia się i budowaniu nawyków
Skuteczne wdrażanie zmian wymaga systemowego podejścia i rutyny, w której sztuczna inteligencja pełni rolę „strażnika” oraz narzędzia do syntezy wiedzy. W erze dewaluacji informacji kluczową kompetencją staje się krytyczne łączenie faktów, a AI pomaga liderom uzyskać niezbędny dystans i autorefleksję.
Zagrożenie dla jakości edukacji akademickiej przez AI
Masowe wdrażanie narzędzi AI przez uniwersytety prowadzi do komercjalizacji wiedzy i produkcji „dyplomów bez sensu”, oduczając studentów krytycznego myślenia. Instytucje edukacyjne, tnąc koszty na rzecz technologii, ryzykują utratę swojej demokratycznej misji i przekształcenie się w korporacyjne centra wydawania certyfikatów.
Reboarding jako strategiczna inwestycja w powracających pracowników
Ponowne wdrażanie pracowników po długich nieobecnościach jest kluczowym, lecz często zaniedbywanym procesem, który wymaga zaopiekowania się sferą emocjonalną i aktualizacji wiedzy. Ustrukturyzowany plan powrotu i wsparcie lidera pozwalają uniknąć poczucia zagubienia oraz znacznie szybciej przywrócić pełną efektywność członka zespołu.
Dowiedz się więcej
Pogłębiające się nierówności płacowe w dobie AI
Rynek pracy doświadcza ponownego rozwarstwienia, gdzie wynagrodzenia na topowych stanowiskach wzrosły o ponad 30%, podczas gdy najniższe pensje zyskały jedynie 10%. Automatyzacja i AI wypierają proste prace, co skutkuje drastycznym spadkiem ofert dla najmniej zarabiających i powrotem do głębokich nierówności dochodowych.
[Webinar] Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi. Jak zaplanować efektywną komunikację, aby obie strony osiągnęły cel wzajemnego zrozumienia?
Jak znaleźć wspólny język w świecie pełnym różnorodności?
Zapraszamy na wyjątkowy webinar „Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi”, podczas którego Kasia Nosowska w swoim niepowtarzalnym stylu opowie, jak tworzyć autentyczne relacje poprzez świadomą, uważną komunikację.
To spotkanie to coś więcej niż wykład – to zaproszenie do dialogu, w którym uczymy się przekładać codzienne słowa na język zrozumiały dla wszystkich. Porozmawiamy o sile inności i o tym, jak różnorodne doświadczenia i style komunikacji mogą wzmacniać zespół. Pokażemy, jak dobór słów wpływa na przebieg rozmowy i jak proste, empatyczne komunikaty budują mosty tam, gdzie wcześniej pojawiały się bariery.
W programie znajdziesz praktyczne ćwiczenia, inspirujące historie oraz konkretne przykłady, jak wprowadzić „słownik polsko-ludzki” do swojej pracy i życia. To okazja, aby nauczyć się rozpoznawać emocje – swoje i innych – i wykorzystywać je jako fundament udanej współpracy.
Dołącz, jeśli chcesz nie tylko lepiej rozumieć innych, ale też być lepiej rozumianym. Rozmowę poprowadzi Marta Klepka. Zacznij budować swoją własną technikę dobrej komunikacji już dziś – razem z nami.
Zapisz się i dołącz do grona osób, które wierzą, że wrażliwość i autentyczność to klucz do porozumienia.
Nie pozwól, by tegoroczny budżet szkoleniowy przepadł – już dziś zablokuj go na rok 2026
Nie pozwól, by budżet szkoleniowy po cichu rozpłynął się wraz z końcem roku. Zamiast gasić pożary w grudniu, zaplanuj rozwój zespołu z wyprzedzeniem i wykorzystaj pełen potencjał środków, które masz do dyspozycji.
Vouchery szkoleniowe Sages pozwalają zablokować tegoroczny budżet i wykorzystać go dopiero w 2026 roku. To rozwiązanie dla tych, którzy myślą strategicznie i nie chcą, by wartościowe środki przepadły tylko dlatego, że kalendarz nie jest wystarczająco elastyczny.
Co zyskujesz?
Możliwość swobodnego wyboru formy szkolenia, dopasowanie programu do realnych potrzeb firmy oraz pewność, że rozwój zespołu zostanie zrealizowany w odpowiednim momencie. A jeśli dysponujesz większym budżetem, możesz liczyć na dodatkowe profity, takie jak powiększenie wartości środków czy dostęp do materiałów e-learningowych.
Działasz prosto: wybierasz voucher, opłacasz go w 2025 roku, a szkolenie realizujesz wtedy, gdy jest Ci naprawdę potrzebne – przez cały 2026 rok.
Zabezpiecz budżet na rozwój. Zadbaj o przyszłość kompetencji w Twojej organizacji już dziś.
[Podcast] B2B vs. etat. Praktyczne konsekwencje nowych uprawnień PIP
Elżbieta Niezgódka i Piotr Niezgódka omawiają potencjalne rewolucyjne zmiany uprawnień Państwowej Inspekcji Pracy (PIP) oraz praktyczne konsekwencje zawierania umów B2B, opierając się na przykładzie dyrektorki kreatywnej Tamary, która wolała elastyczność i wyższą stawkę B2B niż etat. Pomimo zgodnej woli stron, kontrola PIP wykazała, że Tamara pracowała jak etatowiec, będąc zobowiązana do codziennych statusów o 9:00, posiadając służbowego maila i klauzulę wyłączności, co inspekcja uznała za próbę obejścia prawa. Dyskusja koncentruje się na tym, że PIP ma zyskać moc do natychmiastowej reklasyfikacji umów B2B na umowy o pracę podczas jednej kontroli, co jest określane jako „game changer” w porównaniu do dotychczasowych wieloletnich procesów sądowych. W świetle tych zmian, inspektorzy skupią się nie na zapisach umowy, ale na faktycznym przebiegu współpracy, weryfikując elementy typowe dla stosunku pracy. Kluczowymi czynnikami ryzyka (tzw. „red flagami”) są: podporządkowanie pracownika (np. schemat pracy 9-17, codzienne raportowanie), brak ponoszenia ryzyka gospodarczego przez kontraktora oraz praca na wyłączność dla jednego zleceniodawcy.
Model stałego, jednolitego wynagrodzenia dla zewnętrznych kontraktorów jest postrzegany jako duży czynnik ryzyka reklasyfikacji, ponieważ praca B2B powinna opierać się na rozliczaniu za efekty i przenoszeniu ryzyka. Chociaż PIP może być motywowana dążeniem do maksymalnej liczby reklasyfikacji, aktualne orzecznictwo sądowe sugeruje, że gdy relacja się miesza (ma cechy etatu i B2B), zgodna wola stron powinna być kluczowa w ostatecznym rozstrzygnięciu. W celu przygotowania się do nowych uprawnień, organizacje zatrudniające dużą liczbę osób na umowach cywilnych powinny przeprowadzić audyt, bazując na próbkach, aby zweryfikować ryzyko i ewentualnie aneksować umowy. Rekomenduje się unikanie ekstremów – ani sztywnego trzymania się umów B2B, ani masowej konwersji na etaty – pamiętając, że w wielu przypadkach zmiana na umowę o pracę może być tańsza niż późniejsze finansowe konsekwencje niekorzystnej reklasyfikacji. Ważne jest, aby w przypadku angażowania wybitnych ekspertów, cel współpracy był merytoryczny i skupiony na efekcie, a nie na samym podporządkowaniu osoby. Ostatecznie, jeżeli kontraktor pracuje jak etatowiec i nie ponosi ryzyka, umowa B2B będzie uznana za próbę obejścia prawa, niezależnie od początkowej woli stron.
[Podcast] Innovative mindset – kluczowe kompetencje lidera
Monika Chutnik z Pawłem Jabłońskim zgłębia koncepcję Innovative Mindset, definiowanej jako kluczowa kompetencja przyszłości i naturalna zdolność do tworzenia przełomowych i sprawdzonych rozwiązań w obliczu ciągłych zmian. Paweł Jabłoński podkreśla, że to innowacyjne nastawienie objawia się na co dzień w wielu sferach życia – zarówno w roli pracownika i lidera, jak i w życiu prywatnym, wymagając specyficznego „zaczynu”, który działa jak zakwas dla chleba. Jest to myślenie, które wywodzi się z ludzkiej troski i potrzeby dbania o wybrane obszary, takie jak rodzina czy organizacja, często wykraczając poza wyznaczone cele i wskaźniki (KPI). Rozwijanie tej zdolności polega na wsłuchaniu się w rzeczywistość, dostrzeganiu subtelności i posiadaniu odwagi, by kwestionować status quo i tradycyjne nawyki, tak jak w anegdocie o odkrawaniu schabowego, który już się mieści w foremce. Kluczowe jest nie tylko eksperymentowanie i otwartość na zmiany, ale również nabycie samoświadomości, często poprzez wsparcie coachingowe czy terapeutyczne, aby poznać swoje mocne strony (np. poprzez narzędzie Kompas Kariery).
Codzienne rytuały, takie jak poranne spacery, są fundamentalne do zestrojenia się i tworzenia przestrzeni, w której można łączyć odległe kropki i generować nowe pomysły. W pracy, Paweł rekomenduje stosowanie podejścia procesowego, w tym mapowania procesów i wsłuchiwania się w to, co nie jest wprost komunikowane, szukając „kulek, które spadły poza powerpointem managementu”. Ważną metodą jest również metaforyczne patrzenie na rzeczywistość i wykorzystywanie wizualizacji, czerpiąc inspiracje z natury (np. z neuronów czy pakowania się ptaków do lotu) czy nawet z zasad rządzących sztuczną inteligencją. Od strony polskiej mentalności, następuje zmiana: od historycznej improwizacji służącej doraźnemu łatania rzeczywistości, do obecnej innowacyjności i elastyczności docenianej na arenie międzynarodowej. Mimo to, polscy liderzy muszą dalej budować myślenie strategiczne i systemowe, ustawiając się w roli partnera, a nie tylko wykonawcy, z szerszym horyzontem działania. Innowacyjny Mindset to zatem nie tylko zestaw procesów intelektualnych, ale kompleksowe nastawienie, które można nabyć i które prowadzi do bardziej sensownego i twórczego życia, zarówno w kontekście zawodowym, jak i osobistym.
[Podcast] Jak rekrutować top talenty techniczne wykorzystując udziały pracownicze?
Rozmowa poświęcona jest strategii pozyskiwania topowych talentów inżynieryjnych w obliczu intensywnej konkurencji z gigantami BigTech, z wykorzystaniem programów udziałów pracowniczych. Ekspertka, Jagoda Kumik z Monday.com, budująca centrum R&D w Warszawie, dzieli się doświadczeniami z rekrutacji w szybko rozwijających się firmach produktowych, zaznaczając, że kluczem jest doskonała znajomość produktu. Monday.com, oferujący system Work OS, konkuruje o ten sam 1% najlepszych inżynierów co Google czy Netflix, stawiając czoła wyzwaniu budowania rozpoznawalności marki w Polsce. Firma odróżnia się od większych graczy, oferując pracownikom silne poczucie wpływu i odpowiedzialności (ownership i impact), co pozwala im pracować nad funkcjonalnościami end-to-end zamiast na małym wycinku dużego systemu. Ważnym elementem zachęcającym kandydatów jest transparentność ścieżek rozwoju, które są jasno opisane i publicznie dostępne na stronie grow.monday.com.
Proces rekrutacji technicznej celowo angażuje kandydatów, bazując na realnych wyzwaniach firmy, co pozwala im poczuć specyfikę pracy w Monday.com. Głównym mechanizmem motywacyjnym są Restricted Stock Units (RSU), czyli udziały firmy przyznawane w formie akcji jako część wynagrodzenia. RSU posiadają okres nabywania (vesting period), zazwyczaj czteroletni, oraz klif wynoszący 12 miesięcy, po którym następuje zawestowanie pierwszych 25% akcji. Rekruterzy muszą klarownie tłumaczyć kandydatom mechanizm RSU, w tym potencjalną zmienność wartości rynkowej akcji i kwestie podatkowe. Trend ten jest coraz bardziej widoczny w Polsce, a kandydaci coraz częściej pytają o RSU, szczególnie ci wywodzący się z BigTechów. W codziennej pracy Jagoda wykorzystuje narzędzia AI, takie jak Chat GPT, do tworzenia prątów sourcingowych, ewaluacji i weryfikacji komunikacji. Mimo rosnącej roli AI, podkreśla ona, że technologia jest jedynie usprawnieniem, a czynnik ludzki i ocena umiejętności miękkich oraz dopasowania do wartości firmy pozostają niezastąpione.
[Podcast] Jak strategicznie zarządzać swoją karierą?
Agnieszka Jurkowska i Lidia Deja rozkładają na czynniki pierwsze koncepcję strategicznego zarządzania własną karierą. Ekspertki podkreślają, że współczesny rozwój zawodowy to nie tylko pnięcie się w górę hierarchii, lecz przede wszystkim głęboka samoświadomość połączona z rozumieniem mechanizmów biznesowych. Kluczowym wątkiem rozmowy jest silna potrzeba odnajdywania sensu w pracy, co dla liderów oznacza obowiązek tłumaczenia wielkich celów firmy na język codziennych zadań zespołu. Z drugiej strony pracownik nie może pozostawać bierny i wygodnie oczekiwać, że menedżer samodzielnie zaprojektuje mu ścieżkę rozwoju. Lidia Deja akcentuje konieczność proaktywności, gdzie rozumienie strategii organizacji staje się precyzyjną mapą drogową dla osobistych ambicji. Relacja z przełożonym powinna ewoluować w stronę partnerskiego dialogu, w którym jest miejsce na wzajemny szacunek, ale i na konstruktywną różnicę zdań.
Niezbędnym elementem tej układanki jest świadome budowanie marki osobistej wewnątrz struktur firmy, co często bywa niesłusznie zaniedbywane na rzecz zewnętrznego wizerunku. Agnieszka i Lidia w swojej dyskusji zwracają uwagę, że kariera to dziś fascynująca podróż horyzontalna, pełna projektowych wyzwań i nowych kompetencji, a nie tylko kolekcjonowanie kolejnych tytułów. Aby to osiągnąć, kluczowa jest odwaga w komunikowaniu swoich potrzeb oraz gotowość do brania pełnej odpowiedzialności za własny wkład w sukces przedsiębiorstwa. Wymaga to wyjścia poza schemat „podlizywania się” i zastąpienia go dojrzałym zrozumieniem tego, co dla organizacji jest w danym momencie priorytetem. Ostatecznie prawdziwa satysfakcja zawodowa rodzi się tam, gdzie wysoka autonomia pracownika spotyka się z bezpieczną kulturą otwartego „speak up”. To holistyczne podejście sprawia, że praca przestaje być tylko odtwórczym obowiązkiem, a staje się świadomym i sterowalnym elementem życia.
[Konferencja] DIGITAL HR
Czujesz, że HR może więcej? Dołącz do grona liderów i praktyków podczas konferencji DIGITAL HR, która już 11-12 grudnia 2025 roku odbędzie się w Warszawie. Przez dwa intensywne dni wspólnie spojrzymy na HR z nowej perspektywy – od transparentności wynagrodzeń po skuteczną digitalizację procesów i deregulację przepisów.
To wyjątkowa okazja, by posłuchać ekspertów, wymienić się doświadczeniami i poznać praktyczne rozwiązania, które realnie usprawnią Twoją codzienną pracę. Panele dyskusyjne, case studies i rozmowy z dostawcami nowoczesnych narzędzi HR pomogą Ci nie tylko zrozumieć wyzwania, ale przede wszystkim je przekuć w przewagę konkurencyjną.
Nie czekaj – już dziś zaplanuj swoją obecność na konferencji, która wznosi HR na wyższy poziom.
CSR Poland Awards
Odpowiedzialny biznes staje się dziś ważnym filarem strategii firm, ale przede wszystkim świadomym wyborem sposobu działania. To decyzja, by patrzeć szerzej: na ludzi, relacje i wpływ, jaki wywieramy na otoczenie. Jeśli Twoja organizacja w 2025 roku realizowała projekty społeczne, budowała dobrostan pracowników, rozwijała wolontariat lub miała w swoich szeregach wyjątkowego lidera #CSR – czas pokazać to światu.
Rusza 4. edycja konkursu CSR Poland Awards, który wyróżnia najlepsze inicjatywy zmieniające środowisko biznesowe na bardziej odpowiedzialne i zrównoważone. To szansa na zaprezentowanie dobrych praktyk, wzmocnienie wizerunku firmy oraz docenienie pracy zespołów, które na co dzień tworzą realną wartość dla ludzi i organizacji.
Zgłoszenia przyjmowane są do 10 lutego 2026 roku w czterech kategoriach: Community engagement, Volunteering, Employee wellbeing oraz CSR Leader. W tym roku zostanie również nagrodzony najlepszy projekt na rzecz osób z niepełnosprawnościami, a jury przyzna swoje specjalne wyróżnienie.
Finał konkursu odbędzie się podczas konferencji CSR Poland 2026 w Krakowie – wydarzenia, które gromadzi ekspertów i praktyków poszukujących konkretnych rozwiązań na wyzwania współczesnego biznesu, od budowania zaufania w czasach kryzysu po zrównoważony rozwój w warunkach ciągłych zmian.
Jeśli chcesz, by Twoje działania stały się inspiracją dla innych, dołącz do #CSRPolandAwards.
[Podcast] Menedżer w labiryncie prawa pracy. Jak podejmować decyzje zgodnie z przepisami?
Karol Kapuściński gościł Donatę Hermann, ekspertkę prawa pracy i autorkę Kadry w Pigułce, aby dogłębnie przeanalizować skomplikowany labirynt przepisów, w którym muszą poruszać się menedżerowie, podejmując trudne i wiążące decyzje. Wbrew powszechnemu traktowaniu, prawo pracy należy postrzegać nie jako hamulec czy przeszkodę, ale jako stabilną ramę, która daje liderowi bezpieczne pole do działania, chroniąc całą organizację i jej pracowników. Choć od zarządzających nie wymaga się bycia prawnikami, niezbędne jest opanowanie kluczowych obszarów prawa, takich jak zasady czasu pracy, planowania grafików, rozliczania nadgodzin oraz precyzyjnego definiowania zakresu obowiązków. Obecnie rosnąca świadomość pracowników w zakresie swoich uprawnień (np. dotyczących siły wyższej czy statusu osób z niepełnosprawnością) sprawia, że menedżerowie częściej obawiają się mobbingu lub nierównego traktowania, co podnosi poziom wyzwań. Zabezpieczenie decyzyjne menedżera powinno opierać się na kilku filarach: jasnych procedurach wewnątrz zakładowych, wsparciu HR/prawników oraz szkoleniach praktycznych, opartych na realnych przypadkach z życia firmy.
Donata podkreśliła, że menedżerowie powinni aktywnie korzystać z narzędzi dyscyplinujących, w tym kar porządkowych (upomnienia i nagany), które daje kodeks pracy, zamiast traktować je po macoszemu. Kluczową kwestią jest również dbałość o dokumentację – notatki służbowe lub maile podsumowujące rozmowy są dowodem, który zabezpiecza firmę i lidera w przypadku eskalacji konfliktu. Brak udokumentowania uchybień często prowadzi do wyboru „miękkich” rozwiązań rozstaniowych, takich jak porozumienie stron, aby uniknąć procesu w sądzie pracy. Interesującym spostrzeżeniem jest fakt, że rzadko w ogłoszeniach na stanowiska menedżerskie wymaga się twardej znajomości prawa pracy, pomimo jego bezpośredniego wpływu na kluczowe procesy kadrowe. W kontekście form zatrudnienia, zarządzający muszą pamiętać o ryzykach związanych z umowami cywilnoprawnymi (B2B/zlecenie), szczególnie w świetle nadchodzących zmian dających PIP uprawnienia do jednostronnego przekształcania stosunku prawnego. Ostatecznie, mądre przywództwo łączy umiejętność egzekwowania zadań z poszanowaniem godności pracownika i opiera się na praktycznym zastosowaniu przepisów prawa, co buduje autorytet i stabilność biznesową.
[Podcast] O pszceleniu i budowaniu wybranego stylu życia
Ciekawa rozmowa Dominika Juszczyka z Piotrem Smakulskim, ekspertem w dziedzinie pszczelarstwa, na temat budowania stylu życia, który jest świadomie dopasowany do osobistych potrzeb i wartości. Piotr przeszedł transformację z pracy w korporacji, gdzie zajmował się inwestycjami i budownictwem, aby powrócić na wieś i prowadzić Pasiekę Smakulskich, inspirując się niezwykłą książką „Fenomen pszczół miodnych”. Choć Piotr jest rolnikiem i zawodowym pszczelarzem posiadającym 80 uli, jego przedsięwzięcie jest celowo zdywersyfikowane, ponieważ utrzymanie się wyłącznie z pszczelarstwa jest ryzykowne. Biznes opiera się w głównej mierze na pracy z ludźmi poprzez „Żywe Muzeum Miodu”, gdzie grupy przechodzą przez pełny cykl produkcji miodu, łącznie z miodobraniem i nalewaniem własnych słoiczków.
Praca z pszczołami pochłania jedynie około 30% jego czasu, podczas gdy połowa jest poświęcona zarządzaniu, marketingowi, a także prowadzeniu wydawnictwa publikującego książki o pszczołach. Piotr praktykuje koncepcję life-centring career planning, gdzie głównymi wyznacznikami sukcesu są: czerpanie przyjemności z pracy, wystarczające środki finansowe oraz posiadanie czasu dla rodziny, co skłoniło go do wycofania się z agroturystyki, gdy przestała przynosić radość. Pszczelarzenie jest zajęciem mocno sezonowym, z największym natężeniem pracy od kwietnia do lipca, a minimalnym lub zerowym w miesiącach zimowych, co umożliwia planowanie innych projektów, jak tłumaczenie i skład książek, na jesień i wiosnę. W przeciwieństwie do przewidywalności pracy w banku, Piotr ceni sobie presję wewnętrzną i nieprzewidywalność związaną z pogodą i naturą, traktując ją jako wyzwanie projektowe. Jednocześnie, mimo doświadczenia, pszczelarze muszą zachować pokorę, gdyż ich największym lękiem jest utrata rodzin pszczelich w trakcie zimowania.
[Podcast] Odpuszczasz? To dobrze. Na tym buduje się skuteczność
Radek Drzewiecki, przedsiębiorca i twórca projektu Skuteczny CEO, definiuje bycie „ogarniętym” jako uporządkowanie najważniejszych życiowych priorytetów – rodziny, zdrowia, relacji oraz biznesu – skupiając się na tych 20% działań, które generują 80% wpływu na jakość życia. Kluczowa dla tej jakości życia jest mentalna higiena, oparta na świadomości i refleksji, które zastąpiły dawne myślenie, że sukces polega jedynie na posiadaniu dużej ilości pieniędzy. Podstawową rutyną jest dla niego codzienna wdzięczność, praktykowana wieczorem w formie medytacji – często w kontekście rodzinnym – co pozwala na bycie „tu i teraz”. Najważniejsze rutyny regulujące jego codzienność dotyczą rozpoczęcia dnia bez dotykania telefonu przez pierwsze pół godziny oraz unikania ekranów przed zaśnięciem. Wprowadził on również cotygodniową refleksję (rutyna PDCA) wykonywaną jako ostatnia rzecz w piątek, aby żyć wolniej i móc zastanowić się nad ewentualnymi zmianami w tygodniu.
Nieodzownym elementem tej równowagi jest sport, uprawiany 3-4 razy w tygodniu, który jest kluczowy dla zdrowia mentalnego i długowieczności, w połączeniu z dbałością o higienę snu. Przełomem w radzeniu sobie ze stresem i chaosem okazała się umiejętność odpuszczania i zwalczania poczucia winy związanego z odpoczynkiem. Aby zyskać dystans do bieżących problemów, Radek stosuje autorskie ćwiczenie „linia życia”, które pozwala spojrzeć na codzienne kłopoty z perspektywy całego życia. W biznesie skupia się na wizji i tworzeniu produktów, delegując zarządzanie, aby móc skoncentrować energię na najważniejszych rzeczach. Projekt Skuteczny CEO jest z kolei stworzony jako kompleksowe środowisko dla właścicieli i menedżerów, oferujące lekcje strategiczne, społeczność oraz mastermindy. Centralnym elementem tej platformy jest Radek AI, cyfrowy bliźniak zasilany wiedzą ekspercką, który ma pomagać klientom w wdrażaniu procedur strategicznych i zarządzaniu firmą w ich kontekście. Skuteczność działań w ramach projektu jest mierzona za pomocą specjalnych wskaźników, takich jak „Better Everyday” (ciągłe doskonalenie) oraz „Say Duration” (realizacja zaplanowanych zadań).
[Podcast] Różne branże i wyzwania, te same fundamenty efektywnego zespołu, czyli co łączy firmę logistyczną i startup gamingowy?
Czwarty odcinek cyklu Pracuj.pl dla HR, koncentruje się na fundamentalnych wyzwaniach zarządzania i budowania efektywnych zespołów w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, który odpowiada za 50% polskiego PKB. W rozmowie zestawiono doświadczenia dwóch diametralnie różnych organizacji: Maciej Grodecki z Omida VLS, dużej firmy logistycznej działającej pod ogromną presją operacyjną, oraz Maciej Sawicki z Instreamly, startupu technologicznego, który stosuje w pełni zdalny i asynchroniczny model pracy. Omida VLS, zarządzająca setkami pracowników i posiadająca około 30 oddziałów, stawia na skuteczność i odpowiedzialność, co jest wymuszone przez specyfikę branży, w której każda decyzja bezpośrednio przekłada się na finanse. Firma przyciąga najlepszych kandydatów z rynku poprzez regułę „Open to Business”, która pozwala pracownikom na tworzenie nowych produktów i rozwiązań, jak w przypadku Omida Trade. Z kolei Instreamly zarządza 50-osobowym zespołem głównie poprzez cele, rezygnując z rozliczania za czas pracy na rzecz samodzielności i samoorganizacji.
Model asynchroniczny i brak kontroli wymuszają na Instreamly budowanie relacji na dużym zaufaniu, które stanowi fundamentalną wartość organizacyjną. Wspólnym wyzwaniem dla obu firm jest trudność w rekrutacji, szczególnie doświadczonych osób, oraz konieczność selekcji kandydatów, którzy realnie odnajdą się w danej, unikalnej kulturze pracy. Omida buduje swój „parasol bezpieczeństwa” poprzez wsparcie backoffice’u (działy prawne, windykacji), który minimalizuje stres spedytorów, umożliwiając im koncentrację na zyskach. Instreamly, choć testowało czterodniowy tydzień pracy, zrezygnowało z niego, uznając, że narzucanie stałego dnia wolnego jest sprzeczne z nadrzędnym celem maksymalnej elastyczności, podczas gdy w logistyce takie rozwiązanie jest po prostu niemożliwe ze względu na ciągłość operacyjną. W firmie technologicznej kluczowym narzędziem jest ClickUP, służący jako Single Source of Truth, co jest niezbędne do sprawnej pracy zdalnej, natomiast Omida stawia na prostotę komunikacji (telefon, grupy mailingowe). Ostateczna rada dla liderów podkreśla, że sukces zależy od zaprojektowania kultury pracy „w zgodzie ze sobą” oraz zatrudniania osób wyznających podobny system wartości, co pozwala na stworzenie samosterujących się i efektywnych zespołów.
[Podcast] Sennik HR – Christmas songs explained
Czy świąteczne hity w wersji oryginalnej wciąż brzmią dla Was jak niekończące się tirarira i ju gejwidełej? A może zastanawiacie się, kto tak naprawdę zarabia miliony na Last Christmas albo w jakich okolicznościach powstały melodie, które dziś kojarzą się nam z grudniem bardziej niż zapach piernika? W 84. odcinku Sennika HR Łukasz Sennik zabiera Was w podróż przez ostatnie sto lat angielskich i amerykańskich piosenek świątecznych, odkrywając ich historie, sekrety i językowe niuanse.
To odcinek dla każdego, kto chce zrozumieć więcej niż tylko refren znanych przebojów. Odsłaniamy kulisy ich powstawania, sprawdzamy kto ile na nich zarobił, a także opowiadamy o artystach, którzy nagrywali świąteczne utwory nie zawsze z własnej woli. Dodatkowo Łukasz przygotował osobną playlistę na YouTube, w której znajdziecie teksty wszystkich omawianych piosenek, aby wreszcie móc zaśpiewać je świadomie i bez potknięć.
Jeśli szukacie idealnej mikołajkowej niespodzianki, która jednocześnie wciągnie, rozśmieszy i pozwoli przy okazji podszlifować angielski, koniecznie włączcie ten odcinek.
[Konferencja] Expo HR 2026 – wydarzenie, które zmienia perspektywę pracy w HR
Już 11 lutego 2026 odbędzie się trzecia edycja Expo HR – jedynego tak kompleksowego wydarzenia w Polsce dedykowanego praktykom HR oraz liderom rynku rozwiązań dla branży Human Resources. To tu doświadczenie spotyka się z innowacją, a realne potrzeby działów HR z nowoczesnymi narzędziami i inspiracjami na przyszłość.
Expo HR to przestrzeń wymiany wiedzy, wartościowych spotkań i budowania długofalowych relacji biznesowych. Stawiają na otwarty dialog i bezpośredni kontakt – podczas wydarzenia możesz swobodnie porozmawiać z ekspertami, liderami branży i innymi praktykami HR. Każda rozmowa, każde spotkanie przy kawie, to szansa na poznanie nowych perspektyw i rozwiązań gotowych do wdrożenia w Twojej organizacji.
W programie czeka na Ciebie:
– targi rozwiązań HR – aż 60 wystawców z najnowszymi narzędziami i technologiami,
– część konferencyjna z wystąpieniami inspirujących prelegentów i sesjami Q&A,
– praktyczne warsztaty – możliwość pogłębienia wiedzy i zdobycia nowych umiejętności,
– networking i wymiana doświadczeń w gronie 600 profesjonalistów HR.
Udział dla przedstawicieli HR jest bezpłatny. Każdy uczestnik otrzymuje identyfikator z kodem QR, pakiet powitalny oraz dostęp do wszystkich części wydarzenia – w tym do warsztatów (liczba miejsc ograniczona).
Zarejestruj się i dołącz do społeczności, która kształtuje przyszłość HR w Polsce. Sprawdź, jak Expo HR może wpłynąć na rozwój Twojego zespołu i organizacji!
Nie przegap tego dnia – 11 lutego 2026, Expo HR. Twój nowy punkt odniesienia w branży HR!
[Podcast] Silny, ale samotny. O mężczyznach, którzy nie proszą o pomoc
Wojciech Strózik poświęcił 352. odcinek swojego podcastu kryzysowi męskości oraz trosce o zdrowie psychiczne mężczyzn, co jest tematem szczególnie ważnym w listopadzie, określanym jako Movember. Alarmująca statystyka wskazuje, że mężczyźni są wysoce skuteczni w odbieraniu sobie życia, popełniając samobójstwa sześć do siedmiu razy częściej niż kobiety. Główną przyczyną tego stanu rzeczy jest silna presja społeczna, która narzuca mężczyznom rolę strażników bezpieczeństwa ogniska domowego i dostarczycieli stabilności finansowej i emocjonalnej. Mimo że bardzo często zapewniają to zewnętrzne bezpieczeństwo, w pewnym momencie orientują się, że sami nie czują się bezpiecznie. Kluczowym problemem jest izolacja emocjonalna, gdyż faceci nie potrafią prosić o pomoc ani mówić o swoich lękach, marzeniach czy uczuciach. Zazwyczaj robią dobrą minę do złej gry i na pytania, czy wszystko jest w porządku, odpowiadają „tak”, choć wewnętrzny głos krzyczy co innego. Strach przed utratą pracy lub jej groźba, szczególnie na wyższych szczeblach hierarchii, staje się ogromnym stresem, zagrażając ich zdolności do zapewnienia standardu życia.
Mężczyźni ukrywają te trudności przed partnerkami, ponieważ obawiają się, że opowiadanie o problemach sprawi, iż kobieta utraci poczucie bezpieczeństwa i stabilności, gdyż on ma być ostoją. Ponadto, pójście do psychoterapeuty jest często traktowane jako urąganie męskości lub przyznanie się, że mężczyzna przestał radzić sobie z życiem. Wojtek zauważa, że historyczny prawzorzec mężczyzny (wojownika czy „troglodyty z maczetą”), który był kiedyś pożądany, obecnie w dużej mierze definiuje toksycznego mężczyznę. Nierówności zaczynają się już w systemie edukacji, gdzie chłopcy osiągają gorsze wyniki, ponieważ ich mózgi rozwijają się później niż mózgi dziewcząt, mimo że uczą się w tych samych klasach. Emancypacja kobiet również wpłynęła na kryzys, gdyż niektórzy mężczyźni mają trudności z odnalezieniem się w sytuacji, gdy kobieta odnosi sukcesy i chce, by jej zdanie się liczyło. Na koniec Wojtek apeluje się o skupienie na zdrowiu psychicznym (mental), uznając je za fundament zdrowia fizycznego. W związku z tym, mężczyźni powinni zebrać się w sobie i podjąć otwarty dialog, a kobiety powinny zapewnić przestrzeń do takiej rozmowy, zanim będzie za późno.
[Raport] Doświadczenia i bariery we wdrażaniu przepisów oraz strategii lub polityk zarządzania DEI
Raport dotyczący wdrażania przepisów DEI w firmach w 2024 roku dostarcza działom HR cennych metryk, pokazując, że regulacje dotyczące równego traktowania nie stanowią istotnego obciążenia dla aż 83,7% pracodawców. Mimo to, wdrożenie kompleksowej strategii różnorodności, równości i włączenia (DEI) jest wciąż na wczesnym etapie, gdyż 58,3% badanych przedsiębiorstw w ogóle nie podejmuje tego tematu. Choć duże firmy (zatrudniające 250+ pracowników) przodują w działaniach DEI, osiągając 54% wdrożeń, to w małych przedsiębiorstwach jest to zaledwie 28%. Dla organizacji aktywnie wdrażających DEI, dwoma najważniejszymi obszarami są różnorodność wiekowa i integracja międzypokoleniowa (78,4%) oraz równość płci (64%). Zasady DEI największe znaczenie mają w kluczowych procesach HR, takich jak rekrutacja i awanse (36,3%) oraz polityka wynagrodzeń (34%). W kontekście przejrzystości wynagrodzeń, pomimo szerokiej świadomości planowanych zmian (77,3%), aż 58% firm nie podjęło jeszcze żadnych działań w tym kierunku. Największym wyzwaniem związanym z ujawnianiem płac, wskazanym przez 62,3% pracodawców, są potencjalne napięcia i konflikty w zespole.
Połowa pracodawców (48,3%) uważa, że większa transparentność rzeczywiście przyczyni się do ograniczenia luki płacowej, lecz 14% badanych uważa, że luki nie ma, ponieważ kobiety i mężczyźni na tych samych stanowiskach zarabiają tyle samo. Przepisy work-life balance, choć dla 49% badanych nie miały większego wpływu na funkcjonowanie firmy, faktycznie ułatwiły godzenie pracy z życiem prywatnym dla 31,7% respondentów. Co ciekawe, niemal co trzeci pracodawca (30,3%) zaobserwował wzrost popularności urlopów rodzicielskich wśród ojców. Wśród barier związanych z rynkiem pracy, głównym czynnikiem mniejszej aktywności osób 50+ są obawy pracodawców przed dodatkową ochroną przedemerytalną, co zaznaczyło 49,5% badanych. Wyzwania dotyczą także zatrudniania cudzoziemców, gdzie przewlekłość postępowań w urzędach (27,3%) oraz brak przejrzystych instrukcji (25,7%) stanowią największe trudności. Ponad połowa firm (54,3%) nie zatrudnia osób z niepełnosprawnościami, najczęściej powołując się na rodzaj i warunki pracy (30%). Działy HR widzą realne korzyści z DEI, takie jak ograniczenie dyskryminacji (39%) i większe zaangażowanie pracowników (36,7%), co sugeruje potrzebę dalszej edukacji (wskazanej przez 36% jako kluczowe wsparcie) w celu pełnego wykorzystania potencjału różnorodności.
[Raport] Inside The Human-Machine Economy: A 2026 Report
Raport „Inside The Human-Machine Economy: A 2026 Report” jednoznacznie wskazuje, że organizacje wkraczają w erę Wielkiej Przebudowy Kadr przez AI, która redefiniuje samą istotę pracy. Skala transformacji jest ogromna, ponieważ 95% menedżerów C-suite uważa ten obecny, napędzany przez AI proces za największą zmianę kadrową w swojej karierze zawodowej. Prawie każda duża firma podejmuje działania, co potwierdza 98% kadry kierowniczej C-level, która w ciągu ostatniego roku wprowadziła zmiany kadrowe z powodu adopcji sztucznej inteligencji, w tym 56% poprzez przeniesienie talentów i 49% poprzez reskilling lub upskilling. Automatyzacja na poziomie zadań jest już faktem: 65% respondentów C-suite przyznaje, że AI zautomatyzowało co najmniej 20% ich własnego obciążenia pracą. Optymizm panuje wśród młodszych pracowników, z których 73% jest bardziej skłonnych pozostać w obecnej firmie z powodu AI, widząc w niej partnera do rozwoju, a 86% uważa, że AI stworzy lepsze perspektywy kariery w ciągu najbliższych trzech lat.
Mimo to, widać wyraźną lukę w przejrzystości danych: 37% liderów HR jako główną barierę w przygotowaniu pracowników wymienia brak jasności co do codziennych zadań wykonywanych przez ludzi. Kadra C-suite często nie ma pełnego obrazu sytuacji, gdyż tylko 29% z nich uwzględnia duplikację zadań w różnych funkcjach przy wyborze celów do automatyzacji. Niestety, rola HR w tych strategicznych decyzjach jest często marginalizowana, ponieważ tylko 12% kadry C-suite uważa dyrektora CHRO za osobę mającą największy wpływ na transformację siły roboczej AI. Co więcej, chociaż 60% menedżerów C-suite twierdzi, że HR jest włączany w strategię AI od samego początku, zaledwie 30% liderów HR to potwierdza. Niemniej jednak, działy HR podejmują działania: 67% liderów HR aktywnie angażuje się w reskilling i redeployment, a 72% mierzy wpływ AI, śledząc produktywność pracowników. Aby osiągnąć trwały sukces, organizacje muszą odejść od tradycyjnej „piramidy pracy” na rzecz modelu „Pentagonu”, który równoważy talenty, umiejętności i pracę z agentami AI, koncentrując się na precyzyjnej inteligencji na poziomie zadań i umiejętności. Kluczowe jest, aby HR stało się współautorem strategii transformacji od samego początku, wykorzystując dane do przechodzenia od luźnych domysłów do sprawiedliwych, opartych na dowodach decyzji.
[Raport] The Power of Purpose: Why Purpose Matters for Employees and Workplaces
Raport „The Power of Purpose” jasno wskazuje, że chociaż silne poczucie celu życiowego jest dziś w niedoborze, dotyczy to zaledwie 17% zatrudnionych Amerykanów, to jego kultywowanie jest kluczowe dla wyników biznesowych, ponieważ globalny spadek zaangażowania o 21% kosztował światową gospodarkę aż 438 miliardów dolarów. Pracownicy mający silne poczucie celu życiowego są nie tylko 3.8 razy bardziej zaangażowani w pracę niż osoby z niskim poczuciem celu, ale też aż 45% z nich jest aktywnie zaangażowanych, co jest wskaźnikiem ponad dwukrotnie wyższym niż w przypadku celu umiarkowanego. Poczucie celu jest potężnym narzędziem retencyjnym, gdyż prawie 7 na 10 pracowników z niskim celem aktywnie poszukuje nowego miejsca pracy, podczas gdy wśród osób z silnym celem różnica w tym wskaźniku wynosi 24 punkty procentowe. Co istotne z perspektywy HR, tylko 11% pracowników z silnym celem życiowym regularnie zgłasza wypalenie zawodowe, w porównaniu do 52% w grupie o niskim celu. Niestety, tylko 30% menedżerów ds. rekrutacji uważa silne poczucie osobistego celu za bardzo ważny czynnik sukcesu nowego pracownika, co świadczy o niedocenianiu tego aspektu.
Chociaż tylko 22% pracowników odczuwa pełne dostosowanie pracy do ich celu życiowego, to nawet pośrednie połączenie jest korzystne. Aż 44% respondentów wskazuje, że ich praca umożliwia realizację celu poza pracą, co przekłada się na lepsze wskaźniki zaangażowania w porównaniu do całkowitego braku związku. Organizacje mogą uczynić pracę bardziej celową, zapewniając, że misja jest widoczna i odczuwalna, co jest kluczowe, ponieważ pracownicy, którzy zgadzają się, że misja czyni ich pracę ważną, są 3.7 razy bardziej skłonni odczuwać silne poczucie celu w pracy. W kontekście menedżerskim, pracownicy, którzy mają możliwość robienia tego, co potrafią najlepiej, są 2.7 razy bardziej skłonni do posiadania silnego celu w pracy. Jednak dane pokazują, że istnieje luka w przywództwie: zaledwie 21% pracowników zdecydowanie zgadza się, że ich menedżer wyjaśnia, jak wartości kulturowe organizacji wpływają na ich codzienną pracę. Wreszcie, wspieranie celu oznacza również zapewnienie pracownikom czasu i elastyczności na inwestowanie w to, co daje im sens poza pracą. Zrozumienie, że cel jest siłą napędową lojalności i zaangażowania, a nie tylko „miłym dodatkiem”, jest niezbędne do budowania odpornego i produktywnego miejsca pracy.
EBecadło. Elementarz marki pracodawcy
Masz ochotę odkryć employer branding w zupełnie nowym wydaniu? Sięgnij po „EBecadło. Elementarz marki pracodawcy” – pierwszy w Polsce ilustrowany album inspiracji EB, stworzony z myślą o tych, którzy chcą budować silną markę pracodawcy i szukają świeżych, praktycznych pomysłów.
Ta niezwykła książka to 25 lekcji, 25 autorytetów HR i 25 unikalnych ilustracji, które razem tworzą wyjątkowy alfabet employer brandingu. Każda litera odkrywa nowy obszar EB, łącząc konkretne case studies, praktyczne ćwiczenia oraz teoretyczne podstawy w przystępnej, inspirującej formie. Inspiracją dla „EBecadła” były klasyczne polskie elementarze – ale tutaj szkolna nostalgia spotyka się z aktualnymi wyzwaniami i trendami rynku pracy.
To limitowana edycja – do odebrania tylko 5555 egzemplarzy. Jeśli chcesz zobaczyć, jak employer branding może stać się nie tylko strategią, ale także codzienną inspiracją, zamów własny egzemplarz już dziś i dołącz do grona osób, które kreują najlepsze praktyki HR w Polsce.
Zajrzyj do „EBecadła” i przekonaj się, jak atrakcyjnie może wyglądać wiedza o marce pracodawcy.
[Raport] Work Reimagined 2025
Mimo że aż 88% pracowników deklaruje korzystanie z AI, zaledwie 28% organizacji potrafi obecnie przekuć tę aktywność w realną, transformacyjną wartość biznesową. Raport „Work Reimagined 2025” obnaża brutalną prawdę: inwestycje w samą technologię, bez solidnych fundamentów w obszarze kapitału ludzkiego, skutkują luką produktywności sięgającą aż 40%. Kluczem do sukcesu nie jest więc prosty zakup licencji, lecz zbudowanie „Przewagi Talentowej”, gdzie zaawansowani użytkownicy traktują AI jak partnera w myśleniu, odzyskując dzięki temu półtora dnia pracy tygodniowo. Dane bezlitośnie pokazują korelację między edukacją a wynikiem: pracownicy, którzy odbyli ponad 81 godzin szkoleń rocznie, oszczędzają 14 godzin tygodniowo. Dla kontrastu, osoby przeszkolone w wymiarze poniżej 4 godzin zyskują zaledwie 3 godziny, co pokazuje ogromną skalę zmarnowanego potencjału w wielu firmach.
Tu jednak pojawia się paradoks i kluczowe wyzwanie dla HR: ci najlepiej wyszkoleni eksperci są jednocześnie o 55% bardziej skłonni do odejścia z organizacji. Wymusza to pilną redefinicję strategii retencji, ponieważ tacy specjaliści często bardziej niż tradycyjny awans cenią dostęp do najnowszych technologii i elastyczność. Równocześnie ignorowanie potrzeb załogi prowadzi do zjawiska „Shadow AI”, gdzie od 23% do 58% osób używa prywatnych narzędzi, omijając firmowe zabezpieczenia. Jest to często reakcja obronna na presję, gdyż aż 64% zatrudnionych odczuło w ostatnim roku wyraźny wzrost obciążenia pracą. Dodatkowo nastroje psuje lęk, ponieważ 38% pracowników obawia się, że sztuczna inteligencja wkrótce sprawi, iż ich stanowiska staną się zbędne. Organizacje posiadające „Przewagę Talentową” potrafią jednak zarządzać tymi emocjami, budując kulturę, w której aż 89% ludzi aktywnie poleca swojego pracodawcę. Wymaga to od liderów HR zręcznego balansowania między innowacją a zapewnieniem bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach. Ostateczny wniosek jest jasny: to nie algorytmy, lecz ludzie wyposażeni w odpowiednie kompetencje i wsparcie decydują o zwrocie z inwestycji w sztuczną inteligencję.
[Wideo] Mózg na sterydach. Jak AI zmienia sposób, w jaki się uczymy?
Podcast prowadzony przez Artura Kurasińskiego z udziałem Róży Szafranek, koncentruje się na wpływie sztucznej inteligencji (AI) na procesy uczenia się i funkcjonowanie organizacji, stawiając tezę, że mózg jest obecnie na „sterydach”. Organizacje bardzo często wdrażają zmiany, by po trzech miesiącach stwierdzić, że nic się nie zmieniło, ponieważ nie zapięto ich na regularność, rutynę, powtarzalność ani nie wyznaczono „strażnika” tych działań. W kontekście zarządzania i rozwoju, liderzy są dobrzy w rozpoczynaniu projektów, ale utrzymanie ich jest najtrudniejsze, co wymaga systemowego i iteracyjnego podejścia do rutyn. AI jest użyteczne dla menadżerów do uzyskania tzw. zoom-outu – zdystansowania się od własnych wypowiedzi i pracy, ponieważ naturalnie nie posiadamy do siebie dystansu, nawet jeśli nam się wydaje, że mamy małe ego. Autorefleksja, kluczowa na poziomie indywidualnym i zespołowym, musi być wywoływana systemowo i regularnie, ponieważ w przeciwnym razie zawsze znajdzie się coś pilniejszego, co ją wyprze.
Widać, że bez takiego strażnika, którym może być AI lub notyfikacje, zmiany po prostu się wywracają. Jednym z największych problemów obecnego środowiska jest dewaluacja wiedzy, która staje się tak tania i łatwo dostępna, że przestaje być wartością samą w sobie. W erze powszechnej dostępności informacji, kluczową umiejętnością ludzką staje się synteza – agregowanie danych z różnych źródeł, łączenie „kropek” i krytyczne filtrowanie wiedzy przez własne doświadczenie, w przeciwieństwie do dotychczas cenionej analizy. Ludzki mózg utrudnia wdrażanie zmian i rutyn poprzez tworzenie doskonałych racjonalizacji, dlaczego czegoś nie zrobiliśmy, walcząc o to, by zostało tak, jak jest. Badania pokazują, że nawyki buduje się nie przez idealną powtarzalność (np. 21 dni), lecz przez liczbę powrotów po porażce, czyli umiejętność powstawania jest super istotna. Zatem, idealna współpraca z AI polega na budowaniu wewnętrznych mechanizmów autorefleksyjnych i syntetyzujących, a następnie używaniu AI jako narzędzia wspierającego te wypracowane, indywidualne strategie.
AI is Destroying the University and Learning Itself
Początkowa panika akademików związana z plagiatami szybko ustąpiła miejsca cynicznemu entuzjazmowi, gdy uniwersytety zaczęły masowo wdrażać narzędzia AI pod pretekstem innowacji. Najbardziej jaskrawym przykładem tego trendu jest system California State University (CSU), który zainwestował 17 milionów dolarów w partnerstwo z OpenAI, jednocześnie planując cięcia budżetowe rzędu 375 milionów i masowe zwolnienia wykładowców. Ta instytucjonalna „autokanibalizacja” polega na finansowaniu technologii automatyzującej myślenie, kosztem programów humanistycznych badających społeczne skutki sztucznej inteligencji. Edukacja publiczna przekształca się w ten sposób w „technopol”, gdzie wiedza staje się towarem, a uczelnie funkcjonują jak centra logistyczne dostarczające dyplomy bez realnej wartości. Powstaje absurdalna pętla, w której studenci używają AI do pisania prac, a wykładowcy do ich oceniania i tworzenia wykładów, co zamienia uniwersytet w teatr udawanego nauczania. Podobnie jak w koncepcji „pracy bez sensu” Davida Graebera, uczelnie zaczynają produkować „dyplomy bez sensu”, oznaczające jedynie zdolność do obsługi generatorów tekstu, a nie rzeczywiste kompetencje.
Firmy technologiczne prowadzą swoisty „gaslighting”, promując swoje produkty jako niezbędne wsparcie, podczas gdy w rzeczywistości oduczają one studentów krytycznego myślenia i kreatywności. Badania MIT potwierdzają ten regres, wykazując, że poleganie na AI prowadzi do „długu poznawczego” i osłabienia połączeń neuronalnych, sprawiając, że mózg traci zdolność do samodzielnej analizy. Za fasadą postępu kryje się również wyzysk pracowników w krajach Globalnego Południa oraz ogromne koszty środowiskowe, co uniwersytety ignorują w ślepej pogoni za zyskiem i efektywnością. Paradoksalnie, to właśnie studenci z grup mniej uprzywilejowanych coraz częściej stawiają opór, rozumiejąc, że za wysokie czesne otrzymują zautomatyzowany ersatz edukacji zamiast merytorycznego wsparcia mentorskiego. Wprowadzanie modelu „Chatversity” oznacza ostateczne odejście od demokratycznej misji uniwersytetu na rzecz korporacyjnej zależności i produkcji posłusznych konsumentów technologii. Jeśli uczelnie nie powstrzymają tego trendu, czeka nas całkowite bankructwo edukacyjne, w którym dyplomy staną się jedynie potwierdzeniem transakcji finansowej, a nie zdobytej wiedzy.
Proces reboardingu, czyli niedoceniona inwestycja w ludzi
Weronika Szatan w swoim artykule zwraca uwagę na reboarding, czyli proces ponownego wdrażania pracowników po dłuższej przerwie, który wciąż bywa niesłusznie bagatelizowany przez wielu pracodawców. Obrazowo porównuje powrót do firmy do wizyty w znanym supermarkecie, gdzie nagle zmieniono układ półek, co wymusza na nas naukę orientacji w terenie zupełnie od nowa. Dotyczy to osób wracających po urlopach rodzicielskich, zdrowotnych czy sabbaticalach, które często czują się w organizacji jednocześnie swojo i obco. Powracającym towarzyszy bowiem skomplikowana mieszanka emocji, gdzie początkowy entuzjazm często miesza się z lękiem o to, czy ich kompetencje są nadal aktualne. Jeśli firma zignoruje te obawy i nie zadba o sferę emocjonalną, ryzykuje utratę pracownika, który w trakcie nieobecności zdążył już nabrać dystansu do organizacji. Częstym błędem menedżerów jest założenie, że „stary” pracownik od razu wejdzie na najwyższe obroty, podczas gdy w rzeczywistości potrzebuje on czasu na ponowną adaptację. Przełączenie się z trybu domowego na zawodowy to proces wymagający dużego wysiłku poznawczego, dlatego pierwsze dni bywają dla powracającego niezwykle wyczerpujące.
W czasie nieobecności w firmie zachodzą zmiany strategiczne, kadrowe i narzędziowe, które bez odpowiedniego wprowadzenia mogą wywołać u danej osoby poczucie chaosu i zagubienia. Aby temu zapobiec, reboarding powinien być ustrukturyzowanym planem działań, angażującym nie tylko dział HR, ale przede wszystkim bezpośredniego lidera oraz zespół. Kluczowe jest przygotowanie gruntu jeszcze przed powrotem, w tym zadbanie o działający sprzęt oraz jasne poinformowanie współpracowników, by uniknąć niezręcznego zaskoczenia. Weronika podkreśla wagę celebracji pierwszego dnia poprzez drobne gesty lub powitalne wiadomości, które skutecznie budują poczucie bycia mile widzianym. Niezbędne jest także przeprowadzenie spotkań aktualizujących wiedzę o nowych procesach, co daje pracownikowi niezbędne poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji. Proces ten nie kończy się jednak na powitaniu, lecz wymaga regularnych spotkań kontrolnych oraz dużej dawki wyrozumiałości i elastyczności ze strony przełożonych. Ostatecznie artykuł dowodzi, że dobrze przeprowadzony reboarding to strategiczna inwestycja, która zwiększa zaangażowanie i pozwala znacznie szybciej odzyskać pełny potencjał doświadczonego pracownika.
The Wage Divide is Widening Again and AI May Be to Blame
Współczesny rynek pracy ponownie ulega wyraźnej bifurkacji, przybierając kształt litery K, co brutalnie obnaża rosnące nierówności ekonomiczne między różnymi grupami zawodowymi. Podczas gdy zapotrzebowanie na wysokopłatne stanowiska pozostaje silne, oferty pracy dla najmniej zarabiających drastycznie znikają z rynku, notując spadki rzędu 50% w ciągu ostatnich dwóch lat. Dane statystyczne wskazują na dramatyczny rozziew, gdzie górny kwartyl wynagrodzeń wzrósł o ponad 30%, podczas gdy dolny zanotował jedynie skromny, 10-procentowy przyrost od stycznia 2023 roku. Zjawisko to stanowi ostre odwrócenie postpandemicznego trendu, w którym to pensje pracowników niższego szczebla rosły najdynamiczniej, próbując gonić rynkowe standardy. Wbrew popularnym narracjom wieszczącym koniec „białych kołnierzyków”, presja automatyzacji i sztucznej inteligencji uderza przede wszystkim w dynamikę płac na najniższych szczeblach. Istnieje bowiem silna, negatywna korelacja między wskaźnikami adopcji AI a wzrostem wynagrodzeń w dolnych rejonach dystrybucji dochodów, co sugeruje, że technologia wypiera proste, powtarzalne prace.
Jedynymi obszarami względnej odporności pozostają zawody wymagające intensywnej pracy ludzkiej, takie jak usługi prawne czy ochronne, choć i tam wzrosty są nieproporcjonalnie niższe niż na szczycie drabiny płacowej. Dysproporcję tę świetnie ilustruje fakt, że topowe stanowiska w sztuce i designie notują skoki płac rzędu 53%, podczas gdy „bezpieczne” prace fizyczne zyskują zaledwie około 9%. Napędzana przez zamożnych konsumentów gospodarka korzysta z ich rosnących aktywów i stabilności zawodowej, podczas gdy uboższe gospodarstwa domowe uginają się pod ciężarem kosztów życia i braku perspektyw. Analiza nowych ofert pracy potwierdza ten ponury obraz, wykazując, że pracodawcy są coraz bardziej powściągliwi w zatrudnianiu do ról podatnych na automatyzację, woląc inwestować w specjalistyczne talenty. Wszystkie te czynniki zwiastują powrót do głębokich nierówności dochodowych, gdzie postęp technologiczny, zamiast wyrównywać szanse, staje się paradoksalnie katalizatorem ekonomicznego rozwarstwienia społeczeństwa.
