Wątek produktywności powraca aż w dwóch odsłonach: jako prosta sztuka usuwania nieesencjonalnego oraz jako „slow productivity”, gdzie wartość mierzy się nie tempem, lecz głębią życia. Tymczasem dane z raportów Wharton i McKinsey jasno wskazują, że Gen AI stała się codziennością 46% liderów biznesu, a zapotrzebowanie na umiejętności AI wzrosło siedmiokrotnie – co jednocześnie odsłania wyzwanie „skill atrophy” i ogromną presję na HR. Równie niepokojąco prezentuje się obraz bezpieczeństwa psychologicznego w Polsce, gdzie Indeks wynosi jedynie 57,8 punktu, a jego podniesienie może obniżyć rotację aż o 27%. Kolejne raporty podkreślają, że umiejętności są nową walutą pracy, a firmy, które integrują dane kompetencyjne, zwiększają produktywność nawet o 15%, przygotowując grunt pod trendy HR 2026 oparte na human-in-the-loop i płynnych, zwinnych rolach.
W kontraście do technologicznego przyspieszenia pojawiają się historie o AI jako emocjonalnym powierniku oraz badania pokazujące, że 60% pracowników Gen Z rozmawia z chatbotami równie często lub częściej niż ze współpracownikami – co jest sygnałem alarmowym, nie ciekawostką. Dopełnieniem są praktyczne refleksje: o odejściu od maili na rzecz pełnej asynchroniczności, o ryzyku „udawanego turkusu”, o wypaleniu, którego ignorowane sygnały prowadzą do „0 km zasięgu”, i o liderach produkcji, którzy budują zaangażowanie na procesach, nie stereotypach.
Przed Wami swoista mapa obszarów, w których dziś rozstrzyga się przyszłość pracy: między technologią a człowiekiem, między efektywnością a dobrostanem, między kulturą zaufania a kulturą kontroli.
Polecane wydarzenia HR
Jeśli szukasz ciekawych wydarzeń HR, zajrzyj do naszych zestawień:
Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu HRowego Tygodnika?
W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:
Budowanie autorytetu w nowym zespole przez otwartość lidera
Anna Sarnacka-Smith podkreśla, że kluczem do budowania autorytetu podczas dołączania do zespołu jest transparentność lidera na poziomie ludzkim – wykraczająca poza CV i obejmująca sposób komunikacji, podejmowania decyzji oraz cenione wartości. Wczesna szczerość pozwala od razu oczyścić głowy członków zespołu z domysłów i założyć jasne zasady współpracy, co zapobiega trudnym sytuacjom i buduje komfort pracy.
Talent Maksymalisty – od dobrego do doskonałego
Maksymalista to talent Gallupa, który zamienia rzeczy jedynie dobre w doskonałe, nie tolerując przeciętności i inwestując czas we wzmacnianie mocnych stron zamiast naprawiania słabości. Osoby z tym talentem stawiają bardzo wysokie standardy, a ich 100% często odpowiada 120% oczekiwań innych, co pozwala im tworzyć efekt „wow” i dostrzegać potencjał w innych.
Od prawniczki do liderki – odważna zmiana zawodowa
Małgorzata Mroczkowska-Horne, Dyrektor Generalna Konfederacji Lewiatan, dzieli się historią transformacji z prawniczki korporacyjnej w liderkę wpływającą na kształt prawa i reprezentującą przedsiębiorców na arenie europejskiej. Podkreśla znaczenie sieci kontaktów, kompetencji analitycznych ze studiów prawniczych oraz synergii kompetencji pokoleń jako kluczowych czynników sukcesu w przywództwie.
Produktywność to sztuka usuwania nieesencjonalnego
Dominik Juszczyk definiuje produktywność jako proste narzędzie pomagające w osiąganiu celów, sprowadzające się do sztuki usuwania tego, co nieesencjonalne oraz robienia właściwych rzeczy we właściwym czasie. Sukces tkwi w pięciu prostych nawykach: codziennym planowaniu, tygodniowym przeglądzie, priorytetyzacji „w momencie”, dbaniu o zasoby oraz wyznaczeniu kierunku – wszystko da się wdrożyć nawet na kartce papieru.
Produktywność w rytmie slow – od środka
Piotr Nabielec prezentuje „Productivity by Heart” jako wzór: wartość podzielona przez wysiłek, akcentując całożyciowy dobrostan zamiast kultury wypalenia. Kluczem jest zrozumienie biologicznego „sprzętu” człowieka i umiejętność świadomego zwalniania, ponieważ optymalizacja zaczyna się od poznania procesów ciała, a nie mechanicznego odhaczania zadań.
Gen AI wchodzi do przedsiębiorstw – 46% liderów używa codziennie
Raport Wharton pokazuje, że 46% liderów biznesu korzysta codziennie z Gen AI (wzrost o 17 pp rok do roku), a 82% używa jej co najmniej raz w tygodniu. HR przoduje w mierzeniu ROI (84% liderów HR śledzi zwrot z inwestycji), przy czym największym wyzwaniem jest niepokój o zanik umiejętności (43% liderów) oraz rekrutacja talentów z zaawansowanymi kompetencjami technicznymi AI (49%).
Partnerstwo ludzi, agentów AI i robotów w przyszłości pracy
McKinsey szacuje, że technologie mogłyby zautomatyzować 57% obecnych godzin pracy w USA, ale ponad 70% poszukiwanych dziś kompetencji ma zastosowanie zarówno w zadaniach automatyzowanych, jak i typowo ludzkich. Zapotrzebowanie na biegłość w obsłudze AI wzrosło siedmiokrotnie w ciągu dwóch lat, a inteligentna automatyzacja może odblokować wartość 2,9 biliona dolarów do 2030 roku pod warunkiem przebudowy procesów biznesowych.
Bezpieczeństwo psychologiczne – Indeks wynosi tylko 57,8 punktu
Raport Well.hr pokazuje, że Indeks Bezpieczeństwa Psychologicznego w Polsce to zaledwie 57,8 punktu, przy czym najmłodsi pracownicy (do 24 lat) mają najniższy wynik 55,5 punktu. W zespołach o wysokim bezpieczeństwie tylko 3% pracowników rozważa odejście w ciągu roku, podczas gdy w grupach o niskim bezpieczeństwie wskaźnik ten wynosi 12%, a zwiększenie uwzględniania opinii pracowników może obniżyć rotację o 27%.
Skills-first workforce – umiejętności jako nowa waluta pracy
Top Employers Institute raportuje, że 74% globalnych pracodawców zmaga się ze znalezieniem potrzebnych umiejętności (wzrost o 36% w dekadę), a organizacje integrujące dane o umiejętnościach w HR mogą podnieść wydajność o 15%. Pracodawcy komunikujący otwarcie przyszłe potrzeby w zakresie umiejętności są 7 pp mniej narażeni na utratę kluczowych pracowników, a 53% Top Employers już teraz równoważy umiejętności i kwalifikacje w rekrutacji.
HR Trends 2026 – technologia z ludzkim potencjałem
Raport SD Worx wskazuje, że do sierpnia 2026 roku AI Act wymusi pełną transparentność systemów sztucznej inteligencji, a HR ewoluuje w „Twórcę Wartości” zasiadającego w zarządzie. Przyszłość to harmonia między technologiczną wydajnością a empatią, gdzie systemy HR działają w czasie rzeczywistym z hiper-personalizacją, a płynne role definiowane przez umiejętności zastępują sztywne struktury organizacyjne.
Dobrostan w pracy w USA spada – 2024 najgorszy od lat
Johns Hopkins raportuje, że ogólny poziom dobrostanu w USA spadł do najniższego wyniku 4.09 w 2024 roku (z 4.21 w 2020). Pracownicy do 25 lat mają najniższy wynik 3.98, podczas gdy kadra C-Level osiągnęła rekordowe 4.56 w 2024 (wzrost z 4.12 w 2022), co pokazuje rosnącą przepaść między poziomami hierarchii.
Zaangażowanie w produkcji nie ma wieku – McCormick
Rozmowa z liderkami produkcji w McCormick obala stereotyp, że pracownicy produkcyjni są „inni”, pokazując, że różnice międzypokoleniowe nie generują tarć, gdy zespoły skupiają się na wspólnym celu. Kluczem do sukcesu jest ciągłe doskonalenie procesów inicjowane przez pracowników, program poleceń tworzący rodzinną atmosferę oraz kwartalne nagrody BRAWA i roczne STEFANY budujące poczucie docenienia.
AI w HR – od intuicji do decyzji opartych na danych
Gabriela Targońska, Dominika Krysińska i Andrzej Bielecki wyjaśniają, jak cyfryzacja i AI umożliwiają HR przejście od intuicyjnego zarządzania do podejścia opartego na wskaźnikach, analizując w jednym miejscu zarówno twarde elementy (rotacja, wynagrodzenia), jak i miękkie (rozwój, motywacja). Automatyzacja zwalnia zespoły HR z obowiązków administracyjnych, transformując ich rolę z operacyjnej na partnera strategicznego, pod warunkiem że nie przeholujemy i zachowamy ludzki kontakt.
Jak przekonać decydentów do inwestycji w systemy HR
Rafał Gawroński i Paulina Berowska pokazują, że przekonanie zarządu wymaga oparcia argumentacji na konkretnych problemach biznesowych i policzeniu ROI przez weryfikację oszczędności czasu i kosztów rekrutacji. Kluczowe jest włączenie IT we wczesnym etapie, ustalenie mierzalnych celów (np. skrócenie czasu rekrutacji o 20%) oraz świadomość, że 70% usprawnień dotyczy pracowników i kadry menadżerskiej, a tylko 30% samego HR.
Ludzie szukają wsparcia emocjonalnego w AI z desperacji
Olga Mac zwraca uwagę, że ludzie zwracają się do AI nie po magiczne rozwiązania, lecz desperacko potrzebując bycia wysłuchanym bez oceniania, co ujawnia fundamentalną potrzebę bezpiecznej przestrzeni do wyrażania emocji. Fenomen ten jest sygnałem ostrzegawczym pokazującym, że w organizacjach brakuje ludzi zdolnych do przyjmowania trudnych emocji, co wymaga wyposażenia zespołów w umiejętności pierwszej pomocy psychologicznej i budowania kultury, gdzie mówienie o emocjach nie jest słabością.
60% Gen Z rozmawia z AI częściej niż ze współpracownikami
Badanie Resume.org ujawnia, że 60% Gen Z rozmawia z chatbotami AI równie często lub częściej niż ze współpracownikami, a 40% spędza codziennie co najmniej godzinę rozmawiając z AI. Prawie połowa młodych pracowników uważa, że AI zna ich lepiej niż przełożeni, co eksperci tłumaczą brakiem tradycyjnych relacji mentorskich w erze pracy zdalnej, choć ostrzegają, że nadmierne poleganie na AI może pozbawić ich umiejętności budowania międzyludzkich relacji.
5 lat bez emaili wewnętrznych – alternatywa dla chaosu
Maciej Sawicki opisuje pięcioletnią pracę organizacji bez emaili wewnętrznych, argumentując, że tradyjna poczta to anachronizm niszczący pamięć organizacyjną przez rozpraszanie informacji w prywatnych skrzynkach. Przejście na narzędzia typu ClickUp, łączące zadania, decyzje i dokumenty w jednym miejscu, wymaga zasady „wszystko albo nic” i pięciu praktycznych reguł: wszystko w systemie, zadania z właścicielem i terminem, komentarze tylko w kontekście zadań, statusy na bieżąco oraz każda decyzja z pełnym kontekstem.
Turkusowe organizacje – zaufanie zamiast hierarchii
Turkusowe organizacje, jak Morning Star czy Buurtzorg, opierają się na samozarządzaniu i autonomicznych zespołach podejmujących decyzje oddolnie, co generuje przewagę konkurencyjną przez elastyczność i zaangażowanie (Buurtzorg potrzebuje o 40% mniej godzin opieki na pacjenta). Model ten wymaga kultury zaufania, wysokiej dojrzałości zespołu i inteligencji emocjonalnej, a największe zagrożenie to „udawany turkus”, gdzie firma deklaruje autonomię, zachowując mentalność kontroli, co prowadzi do chaosu i utraty zaufania.
Zasięg 0 km – jak długo jedziesz na rezerwie wypalenia
Aleksandra Kulga używa metafory wskaźnika paliwa pokazującego „0 km zasięgu” do opisu wypalenia zawodowego, przyznając się do własnego doświadczenia bliskiego krytycznej granicy. Kluczowe przesłanie to umiejętność rozpoznawania momentu, gdy zbliżamy się do „zera” przez świadomą uważność i odwagę do podejmowania niewygodnych decyzji – lepiej świadomie zwolnić i zatankować na czas, niż stanąć bezradnie na rezerwie daleko od pomocy.
[Meetup] Oceny pracownicze, które naprawdę działają? To możliwe
Przez lata proces ocen kojarzył się z presją, stresem i poczuciem rozliczania zamiast rozwoju. Nic dziwnego, że według Deloitte aż 72% pracowników nie ufa ocenom. Właśnie dlatego Calamari organizuje meetup, który pokaże, jak to odczarować.
4 grudnia w Central Point w Warszawie spotkają się HR-owcy i managerowie, którzy chcą prowadzić oceny inaczej: prościej, efektywniej i z korzyścią dla zespołu. Bez podręcznikowych teorii – za to z doświadczeniem firm, które przeprowadziły realną zmianę.
Czekają na Was rozmowy o procesach, które oszczędzają czas, wzmacniają kulturę organizacji i prowadzą do konkretnych efektów biznesowych. Pokażemy, jak sprawić, by oceny stały się partnerskim dialogiem, a nie stresującym obowiązkiem. Usłyszysz, jak komunikacja i odpowiednie ramy potrafią zmienić nastawienie pracowników od lęku do poczucia sensu.
W programie prelekcje i dyskusje z praktykami, którzy na co dzień tworzą i wdrażają procesy ocen: Anitą Soczką, Katarzyną Ławińską, Martyną Lempert, Pauliną Świątkiewicz i Kamilem Wojewodą. To świetna okazja, by zadać pytania, wymienić się doświadczeniami i zabrać do firmy konkretne rozwiązania gotowe do wdrożenia.
Jeśli budujesz lub zmieniasz proces ocen, szukasz sprawdzonych narzędzi i chcesz poznać ludzi, którzy mierzą się z podobnymi wyzwaniami – to wydarzenie jest dla Ciebie.
Spotkajmy się w centrum Warszawy. Będzie solidna dawka wiedzy, rozmowy i przestrzeń do nawiązywania relacji.
Dołącz i zobacz, jak oceny mogą naprawdę wspierać rozwój zespołów i organizacji.
[Raport] Pluxee Benefit Guidebook 2026 – Dofinansowanie posiłków, edukacja finansowa i benefity, które mają realny wpływ – sprawdź, co naprawdę działa!
Planując strategię wynagrodzeń na 2026 rok, warto wziąć pod uwagę nie tylko wysokość wypłat, ale także jakość i popularność benefitów oferowanych przez pracodawcę. W obliczu obecnych wyzwań rynku pracy niezwykle ważne jest łączenie stabilności, poczucia docenienia i rzeczywistych korzyści finansowych dla pracowników – bez „przepalania” budżetu firmy.
Co na ten temat mówią najnowsze badania?
Fakty z raportu Pluxee Benefit Guidebook 2026:
- 53% pracowników wybrałoby kartę żywieniową zamiast podwyżki o tej samej wartości – bo daje ona więcej realnych korzyści w codziennym życiu.
- 71% uważa dofinansowanie posiłków za atrakcyjny lub bardzo atrakcyjny benefit.
- Aż 50% osób deklaruje, że benefit ten byłby dla nich ważny lub kluczowy przy wyborze nowego miejsca pracy.
- 81% użytkowników kart żywieniowych w pełni z nich korzysta – to benefit wykorzystywany, a nie „papierowy”.
Dlaczego warto wybrać Pluxee Lunch?
- oszczędność dla firmy i pracownika: Dzięki zwolnieniu z ZUS do 450 zł miesięcznie firma oszczędza ponad 1100 zł rocznie na pracownika, a sam pracownik – ponad 1000 zł rocznie na składkach ZUS. Problem? Tylko 14% pracowników wie o tym zwolnieniu! Firmy, które potrafią jasno zakomunikować tę wartość, zyskują przewagę konkurencyjną – pracownicy doceniają benefit, którego realnej wartości często nie znają,
- więcej w portfelu pracownika: Karta lunchowa Pluxee to nie tylko oszczędność na ZUS, ale przede wszystkim praktyczny benefit – możliwość zakupu posiłków i produktów spożywczych w tysiącach miejsc w całej Polsce, online i offline,
- praktyczne rozwiązanie – dla wszystkich: Karta Pluxee Lunch jest uniwersalna, a jej popularność rośnie z roku na rok. Pracownicy doceniają swobodę wyboru, a HR-owcy – proste wdrożenie i brak zbędnej biurokracji (rozwiązanie adminless, pełne wsparcie formalno-prawne),
- efektywność i przewaga konkurencyjna: Firmy, które postawiły na Pluxee Lunch zamiast kilku niszowych benefitów, zauważyły wzrost satysfakcji zespołu bez zwiększania kosztów – szczególnie gdy komunikują pełną wartość benefitu, włączając oszczędność na ZUS.
Nie przepalaj budżetu na benefity, z których nikt nie korzysta. Postaw na Pluxee Lunch – benefit nr 1 według polskich pracowników!
Nie pozwól, by tegoroczny budżet szkoleniowy przepadł – już dziś zablokuj go na rok 2026
Nie pozwól, by budżet szkoleniowy po cichu rozpłynął się wraz z końcem roku. Zamiast gasić pożary w grudniu, zaplanuj rozwój zespołu z wyprzedzeniem i wykorzystaj pełen potencjał środków, które masz do dyspozycji.
Vouchery szkoleniowe Sages pozwalają zablokować tegoroczny budżet i wykorzystać go dopiero w 2026 roku. To rozwiązanie dla tych, którzy myślą strategicznie i nie chcą, by wartościowe środki przepadły tylko dlatego, że kalendarz nie jest wystarczająco elastyczny.
Co zyskujesz?
Możliwość swobodnego wyboru formy szkolenia, dopasowanie programu do realnych potrzeb firmy oraz pewność, że rozwój zespołu zostanie zrealizowany w odpowiednim momencie. A jeśli dysponujesz większym budżetem, możesz liczyć na dodatkowe profity, takie jak powiększenie wartości środków czy dostęp do materiałów e-learningowych.
Działasz prosto: wybierasz voucher, opłacasz go w 2025 roku, a szkolenie realizujesz wtedy, gdy jest Ci naprawdę potrzebne – przez cały 2026 rok.
Zabezpiecz budżet na rozwój. Zadbaj o przyszłość kompetencji w Twojej organizacji już dziś.
[Podcast] JAK ZBUDOWAĆ AUTORYTET w nowym zespole
Anna Sarnacka-Smith koncentruje się na kluczowym elemencie budowania autorytetu i zaufania podczas dołączania do nowego, już uformowanego zespołu. Poza naturalnymi krokami, takimi jak powitanie, analiza procesów i poznanie kultury organizacji, kluczowe jest, aby lider powiedział zespołowi, kim jest na poziomie ludzkim. Ta otwartość powinna wykraczać poza doświadczenie i obejmować informacje o sposobie komunikacji, podejmowaniu decyzji, cenionych wartościach we współpracy oraz o tym, co działa na lidera jak „płachta na byka”. Powołuje się na Brene Brown, twierdząc, że tożsamość lidera determinuje sposób prowadzenia zespołu, a brak tej transparentności tworzy podłoże do tworzenia scenariuszy i budowania zaufania w niewłaściwy sposób. Wyłożenie kart na stół od początku jest prewencją przed trudnymi sytuacjami, które zwykle pojawiają się z czasem, a nie na starcie współpracy.
Modelując to zachowanie na podstawie swojego profilu liderskiego (np. DiSC D3), Anna podkreśla, że jest skoncentrowana na mierzalnych celach oraz dąży do merytorycznego rozwoju zespołu, dbając jednocześnie o poczucie sensu wykonywanej pracy. W komunikacji ceni ona konkret, fakty i rozwiązania, a jej dyrektywny styl jest zawsze motywowany intencją wsparcia zespołu. Najważniejszym elementem współpracy jest dla niej branie osobistej odpowiedzialności, proaktywność oraz wychodzenie z inicjatywą, zwłaszcza w trudnych sytuacjach. Jednocześnie jasno zaznacza, że nie toleruje czekania z problemem do ostatniej chwili w obawie przed zawiedzeniem lidera. Taka wczesna szczerość pozwala od razu oczyścić głowy członków zespołu z domysłów i założyć jasne zasady, co ma zaprocentować komfortem współpracy. Lider, opowiadając o sobie, pokazuje szacunek do zespołu, umożliwiając mu zrozumienie intencji i oczekiwań, co jest kluczem do sukcesu.
[Podcast] MAKSYMALISTA (Maximizer): TALENT, który zamienia dobre w DOSKONAŁE
Malwina Faliszewska gości Teresę Witkowską, aby dogłębnie omówić talent Maksymalisty (Maximizer), który obie panie mają wysoko w swoich pierwszych talentach. Maksymalista, należący do domeny wywierania wpływu, jest talentem, który zamienia rzeczy jedynie dobre w znacznie lepsze, większe i dąży do uzyskania efektu „wow”. Osoby z tym talentem nie tolerują przeciętności, która często „przyprawia je o alergię,” a ich podstawową motywacją jest doskonałość. Maksymaliści, kierując się zasadą zwrotu z inwestycji, wolą inwestować czas i energię we wzmacnianie mocnych stron, zamiast nieustannie naprawiać słabości, utożsamiając się z koncepcją rozwoju opartego na potencjale. Ich standardy są bardzo wysokie, przez co ich 100% często odpowiada 120% oczekiwań innych, co sprawia, że czasami wydają się selektywni lub stawiający zaporowe wymagania. Teresa Witkowska, która przez ponad 20 lat pracowała w nieruchomościach, wykorzystywała Maksymalistę, dążąc do zadowolenia zarówno szefa, jak i klienta, nawet jeśli wymagało to podniesienia standardu inwestycji kosztem finansowym.
W jej pracy elementem wyróżniającym było dodawanie „wisienki na torcie,” czyli wprowadzanie ulepszeń funkcjonalności w projektach, które miały zagwarantować pełną satysfakcję, nawet tuż przed ich ostatecznym zamknięciem. Wychowując syna, Teresa zmagała się z pułapką niedojrzałego Maksymalisty, stawiając zbyt wysokie oczekiwania wobec jego szkolnych wyników, co z perspektywy czasu uznaje za błąd. Dzięki rozwojowi i życiowej zmianie, w tym odejściu z korporacji i założeniu siedliska, nauczyła się ona świadomego zarządzania talentem, wprowadzając do życia więcej czułości i „stop klatki”. Obecnie, Maksymalista Teresy objawia się w doskonaleniu jakości życia oraz w tworzeniu „maksymalnie głębokiego” i dedykowanego miejsca dla gości, z dbałością o ich indywidualne potrzeby. Ponadto, Maksymaliści potrafią dostrzegać potencjał w innych, co jest kluczowe w budowaniu zespołów, ceniąc sobie pracę z najlepszymi dla uzyskania efektu „wow”. Zarówno Malwina, jak i Teresa podkreślają, że świadome wykorzystywanie talentów i docenianie ludzi to droga do budowania mocnych stron i osiągania nadzwyczajnych rezultatów.
[Podcast] Prawniczka liderką. O odważnej zmianie zawodowej
W rozmowie Kingi Zachariasz z Małgorzatą Mroczkowską-Horne pojawia się wielowymiarowa opowieść o dojrzewaniu do przywództwa, zawodowych zwrotach i odwadze w podejmowaniu decyzji nawet w późniejszych etapach kariery. Gościni, dziś Dyrektor Generalna Konfederacji Lewiatan, opisuje swoją drogę od prawniczki w międzynarodowych korporacjach po rolę liderki wpływającej na kształt prawa i reprezentującej przedsiębiorców w Polsce oraz na arenie europejskiej. Podkreśla, że sieć kontaktów budowana konsekwentnie przez lata, m.in. w ramach Akademii Liderek, stanowi motor napędowy zawodowych możliwości i realnych projektów. Wskazuje, że studia prawnicze dają solidne fundamenty analityczne, argumentacyjne i społeczne, które okazują się uniwersalne i przydatne w biznesie. Zwraca uwagę na profesjonalizację współczesnych aplikacji, które dzięki praktycznemu profilowi lepiej przygotowują do pracy i decyzji podejmowanych w realnym środowisku.
Małgorzata opisuje rolę prawnika jako naturalną formę przywództwa opartego na umiejętności czytania ludzi, jasnej komunikacji i podejmowania odpowiedzialności. Wyjaśnia też, jak Konfederacja Lewiatan, będąc członkiem Business Europe, realnie wpływa na europejskie regulacje i jako jedyna polska organizacja biznesowa posiada tak silny mandat do dialogu z instytucjami UE. Gościni podkreśla znaczenie udziału organizacji w procesach legislacyjnych oraz walki o przejrzyste, skuteczne przepisy, które wspierają przedsiębiorczość. Dużo miejsca poświęca również wpływowi technologicznej rewolucji na kompetencje liderów, którzy muszą stale się uczyć i adaptować do dynamicznych zmian. Przekonuje, że skuteczne przywództwo wyrasta z pracy z różnorodnymi zespołami i dbałości o ich rozwój. Z entuzjazmem mówi o wartości, jaką wnoszą pracownicy 50+, oferując doświadczenie, dystans i elastyczność niezbędne przy tworzeniu złożonych projektów. Jednocześnie zaznacza, że synergia kompetencji pokoleń stanowi dziś jeden z najważniejszych czynników sukcesu. Całość rozmowy pokazuje, że droga lidera to proces, w którym kluczowe pozostają otwartość na zmiany, gotowość do nauki i umiejętność łączenia ludzi wokół wspólnych celów.
[Podcast] Produktywność jest prosta, ale ją komplikujemy
Produktywność jest koncepcją prostą, którą często niepotrzebnie komplikujemy, budując ogromne systemy i procesy, podczas gdy wyzwanie leży gdzie indziej. Według definicji przedstawionej przez Dominika Juszczyka, produktywność jest przede wszystkim narzędziem, niczym jazda samochodem, mającym pomagać w efektywnym przemieszczaniu się z punktu A do B i osiąganiu celów, a nie celem samym w sobie. Zasadniczo sprowadza się ona do sztuki usuwania tego, co nieesencjonalne oraz robienia właściwych rzeczy we właściwym czasie. Aby produktywność działała jako skuteczne narzędzie, należy zadbać o pięć prostych obszarów aktywności, z których żaden nie jest skomplikowany. Pierwszym kluczowym elementem jest codzienne planowanie dnia, które polega na świadomym ustalaniu ram i decydowaniu, jak ma on wyglądać, uwzględniając nawet nieprzewidziane „wrzutki” i zostawianie sobie bufora.
Drugą aktywnością jest prosty przegląd tygodnia, który, trwając nawet 15 minut raz w tygodniu, ma na celu podsumowanie minionych dni, wyciągnięcie wniosków i przygotowanie zasobów na kolejny okres. Po trzecie, niezwykle ważna jest priorytetyzacja „w momencie”, czyli posiadanie świadomego schematu decyzyjnego, aby ocenić, czy przychodzące nowe zadanie jest ważne i pilne, zanim automatycznie zmienimy fokus. Czwarty filar to dbanie o zasoby – w tym o zdrowie i sen – oraz uwzględnianie swojej rzeczywistości życiowej (np. opieka nad bliskimi) w planach, gdyż zaniedbanie tych fundamentów niweczy produktywność. Piątym obszarem jest sposób wyznaczenia kierunku, który pozwala ocenić, które zadania są bardziej istotne w kontekście naszej wizji, celów lub aspiracji. Choć często pojawiają się pytania o konkretne narzędzia, Dominik stanowczo podkreśla, że są one wtórne do nawyków, a cały system można wdrożyć za pomocą nawet kartki papieru, o ile robimy to regularnie. Budowanie produktywności zaczyna się od małych kroków, jak np. nawyk zapisywania wszystkich zadań w jednym miejscu czy rozpoczynanie dnia od planowania. Ostatecznie, sukces tkwi w zdefiniowaniu i konsekwentnym budowaniu tych prostych nawyków, które wspierają nas w osiąganiu tego, co jest naprawdę istotne w życiu.
[Podcast] Produktywność od środka
Piotr Nabielec, ekspert z dziesięcioletnim doświadczeniem w IT i dekadą w szkoleniach, definiuje produktywność inżynierskim wzorem: wartość podzielona przez wysiłek. Podkreśla on, że wysiłek ten może oznaczać czas, energię lub pieniądze, natomiast wartość odnosi się do długofalowych priorytetów i esencji życia, wywracając często krótkofalową perspektywę. Jego podejście, nazwane „Productivity by Heart” lub produktywność w rytmie slow, stanowi kontrast dla kultury wypalenia i optymalizacji, akcentując całożyciowy dobrostan. Używa metafory szybkiego samochodu: aby bezpiecznie i efektywnie przyspieszać, konieczne jest posiadanie sprawnych hamulców, czyli umiejętności świadomego zwalniania i odpoczynku, które wielu ludzi zatraciło. Obecne czasy, choć dają nieograniczoną wolność wyboru, niosą ze sobą paradoks, w którym człowiek staje się „poganiaczem niewolnika wewnętrznego”, nakładając na siebie nadmierne powinności.
Właśnie dlatego produktywność jest sprawą wysoce personalną i musi być zintegrowana z życiem i wartościami jednostki, uwzględniając różne etapy życia. W celu uporządkowania życia, Piotr Nabielec proponuje ramy czterech pięter (4R), obejmujących rutyny, rytm tygodniowy, strategię oraz korzenie i powody. Uważa, że ignorowanie biologicznego „sprzętu” człowieka – jego ciała, cykli hormonalnych czy układu nerwowego – jest powodem niepowodzeń, a zrozumienie tych procesów jest kluczem do prawdziwej optymalizacji. Optymalizacja zaczyna się od zrozumienia sprzętu, na którym operujemy, a nie od mechanicznego odhaczania zadań. Zamiast skupiać się wyłącznie na narzędziach do zarządzania zadaniami, które są wtórne względem nawyków, zaleca on nieustanne, wyizolowane eksperymentowanie na sobie. Podkreśla, że najcenniejszą wiedzą jest ta, którą zdobywamy przez wysokiej jakości refleksję, a nie przez ciągłe pochłanianie informacji. Kluczowym elementem samodoskonalenia jest regularny, tygodniowy przegląd i zadanie pytania: „Gdyby ten tydzień był lekcją, to o czym by ona była?”.
[Konferencja] DIGITAL HR
Czujesz, że HR może więcej? Dołącz do grona liderów i praktyków podczas konferencji DIGITAL HR, która już 11-12 grudnia 2025 roku odbędzie się w Warszawie. Przez dwa intensywne dni wspólnie spojrzymy na HR z nowej perspektywy – od transparentności wynagrodzeń po skuteczną digitalizację procesów i deregulację przepisów.
To wyjątkowa okazja, by posłuchać ekspertów, wymienić się doświadczeniami i poznać praktyczne rozwiązania, które realnie usprawnią Twoją codzienną pracę. Panele dyskusyjne, case studies i rozmowy z dostawcami nowoczesnych narzędzi HR pomogą Ci nie tylko zrozumieć wyzwania, ale przede wszystkim je przekuć w przewagę konkurencyjną.
Nie czekaj – już dziś zaplanuj swoją obecność na konferencji, która wznosi HR na wyższy poziom.
CSR Poland Awards
Odpowiedzialny biznes staje się dziś ważnym filarem strategii firm, ale przede wszystkim świadomym wyborem sposobu działania. To decyzja, by patrzeć szerzej: na ludzi, relacje i wpływ, jaki wywieramy na otoczenie. Jeśli Twoja organizacja w 2025 roku realizowała projekty społeczne, budowała dobrostan pracowników, rozwijała wolontariat lub miała w swoich szeregach wyjątkowego lidera #CSR – czas pokazać to światu.
Rusza 4. edycja konkursu CSR Poland Awards, który wyróżnia najlepsze inicjatywy zmieniające środowisko biznesowe na bardziej odpowiedzialne i zrównoważone. To szansa na zaprezentowanie dobrych praktyk, wzmocnienie wizerunku firmy oraz docenienie pracy zespołów, które na co dzień tworzą realną wartość dla ludzi i organizacji.
Zgłoszenia przyjmowane są do 10 lutego 2026 roku w czterech kategoriach: Community engagement, Volunteering, Employee wellbeing oraz CSR Leader. W tym roku zostanie również nagrodzony najlepszy projekt na rzecz osób z niepełnosprawnościami, a jury przyzna swoje specjalne wyróżnienie.
Finał konkursu odbędzie się podczas konferencji CSR Poland 2026 w Krakowie – wydarzenia, które gromadzi ekspertów i praktyków poszukujących konkretnych rozwiązań na wyzwania współczesnego biznesu, od budowania zaufania w czasach kryzysu po zrównoważony rozwój w warunkach ciągłych zmian.
Jeśli chcesz, by Twoje działania stały się inspiracją dla innych, dołącz do #CSRPolandAwards.
[Webinar] Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi. Jak zaplanować efektywną komunikację, aby obie strony osiągnęły cel wzajemnego zrozumienia?
Jak znaleźć wspólny język w świecie pełnym różnorodności?
Zapraszamy na wyjątkowy webinar „Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi”, podczas którego Kasia Nosowska w swoim niepowtarzalnym stylu opowie, jak tworzyć autentyczne relacje poprzez świadomą, uważną komunikację.
To spotkanie to coś więcej niż wykład – to zaproszenie do dialogu, w którym uczymy się przekładać codzienne słowa na język zrozumiały dla wszystkich. Porozmawiamy o sile inności i o tym, jak różnorodne doświadczenia i style komunikacji mogą wzmacniać zespół. Pokażemy, jak dobór słów wpływa na przebieg rozmowy i jak proste, empatyczne komunikaty budują mosty tam, gdzie wcześniej pojawiały się bariery.
W programie znajdziesz praktyczne ćwiczenia, inspirujące historie oraz konkretne przykłady, jak wprowadzić „słownik polsko-ludzki” do swojej pracy i życia. To okazja, aby nauczyć się rozpoznawać emocje – swoje i innych – i wykorzystywać je jako fundament udanej współpracy.
Dołącz, jeśli chcesz nie tylko lepiej rozumieć innych, ale też być lepiej rozumianym. Rozmowę poprowadzi Marta Klepka. Zacznij budować swoją własną technikę dobrej komunikacji już dziś – razem z nami.
Zapisz się i dołącz do grona osób, które wierzą, że wrażliwość i autentyczność to klucz do porozumienia.
[Raport] Accountable Acceleration: Gen AI Fast-Tracks Into the Enterprise
Ten raport jasno sygnalizuje, że sztuczna inteligencja generatywna (Gen AI) zdecydowanie weszła do codziennych procesów w przedsiębiorstwach, stawiając działy HR w centrum strategii zarządzania tą transformacją. Obecnie 46% liderów biznesu zgłosiło codzienne wykorzystanie Gen AI, co oznacza znaczący skok o 17 punktów procentowych (pp) rok do roku, przy czym 82% ankietowanych korzysta z niej co najmniej raz w tygodniu. Z perspektywy HR, funkcje te, obok IT i Legal, zidentyfikowały kluczowe obszary zastosowania, w tym rekrutację, wdrażanie i aktywizację pracowników, osiągając w tych zadaniach wskaźnik adopcji 129 (relatywnie do ogółu). To przyspieszenie oznacza zwrot w kierunku odpowiedzialności, gdyż 72% firm formalnie mierzy zwrot z inwestycji (ROI), koncentrując się przede wszystkim na wzroście wydajności i produktywności pracowników. Dział HR jest w tym przodujący – 84% liderów HR śledzi ROI, a 47% z nich monitoruje zaangażowanie i produktywność pracowników. Wśród największych wyzwań dla zasobów ludzkich jest niepokój o zanik umiejętności (skill atrophy), na który uwagę zwraca 43% liderów, mimo że aż 89% zgadza się, iż Gen AI zwiększa kompetencje pracowników w niektórych zadaniach.
Pomimo tego, że budowanie kompetencji jest kluczowe, inwestycje w programy szkoleniowe osłabły o 8 pp, a pewność co do ich skuteczności jako głównej ścieżki do płynności w obsłudze Gen AI spadła o 14 pp. Największym wyzwaniem w adaptacji kadrowej jest rekrutacja talentów posiadających zaawansowane umiejętności techniczne w zakresie Gen AI (wskazane przez 49% ankietowanych). Prognozy dotyczące zatrudnienia są podzielone, szczególnie w odniesieniu do ról juniorskich, gdzie 17% starszych liderów spodziewa się mniejszej liczby zatrudnień stażystów, ale jednocześnie 49% przewiduje ich wzrost. Strategiczną odpowiedzialność za Gen AI coraz częściej przejmuje kierownictwo C-suite (wzrost zaangażowania o 16 pp), a rola Chief AI Officer (CAIO) jest obecnie obecna w 60% przedsiębiorstw. Warto zauważyć, że menedżerowie średniego szczebla wykazują większą skłonność do inwestowania w szkolenia (+12 pp) i pozwalania pracownikom na innowacje (+11 pp) niż kadra VP+. W tym kontekście, 64% firm zaostrza polityki bezpieczeństwa danych (+9 pp), a 61% wdraża programy szkoleniowe z zakresu świadomości pracowników, co jest dowodem na dojrzewanie modelu operacyjnego. Ostatecznie, to czynnik ludzki – talent, szkolenie i zaufanie – stanowi obecnie kluczową dźwignię, a zarazem potencjalne wąskie gardło, które decyduje o szybkości i skuteczności przekształcania użycia Gen AI w wymierny zwrot z inwestycji.
[Raport] Agents, robots, and us: Skill partnerships in the age of AI
Raport przygotowany przez McKinsey przedstawia przyszłość pracy nie jako walkę z maszynami, ale jako partnerską współpracę ludzi, inteligentnych agentów i robotów. Choć dzisiejsze technologie mogłyby teoretycznie zautomatyzować aż 57% obecnych godzin pracy w USA, nie oznacza to masowej utraty etatów, lecz fundamentalną zmianę sposobu wykonywania obowiązków. Kluczowym wnioskiem dla HR jest fakt, że ponad 70% poszukiwanych dziś kompetencji ma zastosowanie zarówno w zadaniach automatyzowanych, jak i tych typowo ludzkich, co wymusza ich ewolucję, a nie zanik. Autorzy wprowadzają Indeks Zmiany Umiejętności, który wskazuje, że w najbliższych pięciu latach najbardziej przekształcą się role oparte na cyfrowym przetwarzaniu informacji, podczas gdy profesje opiekuńcze pozostaną najbardziej stabilne. Na rynku pracy obserwujemy gwałtowny skok zapotrzebowania na biegłość w obsłudze AI, który w ciągu ostatnich dwóch lat wzrósł siedmiokrotnie, wyprzedzając dynamikę jakiejkolwiek innej kompetencji. Co ciekawe, aż trzy czwarte tego popytu koncentruje się obecnie w działach IT, zarządzaniu oraz finansach, ale fala ta zaczyna szybko obejmować kolejne sektory. Warto zauważyć, że w ogłoszeniach o pracę spadają wzmianki o prostym pisaniu czy researchu, ponieważ te czynności coraz skuteczniej i szybciej przejmują algorytmy.
Jednak „miękkie” zdolności, takie jak negocjacje, zarządzanie ludźmi czy coaching, stają się walutą przyszłości, której maszyny nie są w stanie łatwo skopiować. Raport szacuje, że do 2030 roku inteligentna automatyzacja może odblokować wartość ekonomiczną rzędu 2,9 biliona dolarów, ale stanie się to tylko pod warunkiem przebudowy całych procesów biznesowych, a nie jedynie pojedynczych zadań. Dla menedżerów oznacza to trudną transformację z tradycyjnych nadzorców w „orkiestratorów”, którzy zarządzają hybrydowymi zespołami złożonymi z ludzi i cyfrowych agentów. Analiza wdrożeń pokazuje, że firmy odnoszące sukcesy inwestują w radykalne przeprojektowanie workflow, uwalniając pracowników od rutyny na rzecz zadań strategicznych. Przykładem może być dział sprzedaży, gdzie agenci AI priorytetyzują leady, pozwalając handlowcom skupić się wyłącznie na budowaniu relacji z kluczowymi klientami. Aby w pełni wykorzystać ten potencjał, działy HR muszą postawić na agresywny upskilling i budowanie kultury ciągłego eksperymentowania z nowymi narzędziami. Ostatecznie to nie sama technologia, lecz zdolność organizacji do szybkiej adaptacji ludzkich talentów zadecyduje o tym, kto wygra w tej nowej erze produktywności.
[Raport] Bez lęku. O sile bezpieczeństwa psychologicznego w zespole
Raport Well.hr „Bez lęku” wyraźnie pozycjonuje bezpieczeństwo psychologiczne jako strategiczny imperatyw dla organizacji, a nie jako opcjonalny dodatek, wskazując, że Indeks Bezpieczeństwa Psychologicznego aktywnych zawodowo Polaków wynosi zaledwie 57,8 punktu. Dane pokazują, że najniższe poczucie bezpieczeństwa, wynoszące 55,5 punktu, odnotowują najmłodsi pracownicy do 24. roku życia, z których aż 38% doświadczyło celowego podważania ich starań w pracy. Wpływ tego klimatu na retencję jest dramatyczny: podczas gdy w zespołach o wysokim bezpieczeństwie psychologicznym tylko 3% pracowników rozważa odejście w ciągu roku, w grupach o niskim bezpieczeństwie odsetek ten skacze do 12%. Co więcej, organizacje, które zwiększą odsetek pracowników czujących, że ich opinie są brane pod uwagę (z 3 na 10 do 6 na 10), mogą obniżyć rotację aż o 27%. Bezpieczeństwo psychologiczne jest także kluczową dźwignią innowacyjności, ponieważ zespoły z jego wysokim poziomem są 21 razy bardziej skłonne do zgłaszania nowatorskich pomysłów.
Potwierdza to fakt, że podniesienie wskaźnika uwzględniania opinii pracowników może przełożyć się na wzrost wydajności o 12%. W kontekście dobrostanu, wysokie bezpieczeństwo psychologiczne redukuje wypalenie zawodowe o 27%, a pracownicy są 2,6 razy mniej narażeni na wysoki poziom stresu niż ci z niskim poczuciem bezpieczeństwa. Rola lidera w tym procesie jest nie do przecenienia, ponieważ Instytut Gallupa podaje, że zaangażowanie zespołu zależy od przełożonego w aż 70%. Jednocześnie 89% pracowników uważa, że stworzenie bezpiecznego środowiska pracy jest kluczową odpowiedzialnością liderów biznesu. Widać też, że w zespołach z wysokim bezpieczeństwem 92% badanych czuje się częścią zespołu, podczas gdy w zespołach z niskim bezpieczeństwem tylko 42% ma takie poczucie. Wyniki te jasno komunikują działom HR, że budowanie kultury opartej na zaufaniu i eliminowanie strachu przed błędem nie jest „miłą” inicjatywą, lecz fundamentalną kompetencją zarządzania. Inwestycja w rozwój menedżerów, zwłaszcza w obszarze pokory i umiejętności słuchania, staje się zatem niezbędna do utrzymania zaangażowania i osiągania wysokich wyników.
[Raport] Building a skills-first workforce
Raport od Top Employers Institute podkreśla, że umiejętności szybko stają się nową walutą pracy, co w obliczu przyspieszenia sztucznej inteligencji i zmieniających się modeli biznesowych, wymaga porzucenia tradycyjnych metod zarządzania talentami, opartych na formalnych kwalifikacjach. Pilna potrzeba podejścia skills-first jest widoczna w danych: aż 74% globalnych pracodawców zmaga się obecnie ze znalezieniem potrzebnych umiejętności, co stanowi skok o 36% w ciągu ostatniej dekady. Transformację tę katalizuje AI, ponieważ 92% firm planuje zwiększyć inwestycje w inteligentne systemy w ciągu najbliższych trzech lat, co wymusza przeszkalanie pracowników na dużą skalę. Kluczową metryką jest produktywność: organizacje, które integrują dane o umiejętnościach w procesach HR (rekrutacja, szkolenia, planowanie), mogą podnieść wydajność siły roboczej aż o 15%. Mimo tak wyraźnych korzyści, tylko 25% najlepszych pracodawców stosuje to holistyczne podejście do zarządzania umiejętnościami. Innym krytycznym obszarem jest transparentność: pracodawcy, którzy otwarcie komunikują przyszłe potrzeby w zakresie umiejętności, są siedem punktów procentowych mniej narażeni na utratę kluczowych, wysoko wykwalifikowanych pracowników.
Podejście skills-first ma również bezpośrednie przełożenie na cele różnorodności, równości i włączenia (DEI), redukując bariery oparte na wykształceniu. Ponad połowa (53%) Top Employers już teraz przywiązuje równą wagę do umiejętności i formalnych kwalifikacji w decyzjach rekrutacyjnych. Liderzy w tej dziedzinie, stanowiący 5% badanych organizacji, w pełni opierają rekrutację wyłącznie na umiejętnościach, minimalizując znaczenie wykształcenia. Co ważne, pracodawcy o wysokiej rentowności są o cztery punkty procentowe bardziej skłonni do przyjęcia tych nowoczesnych, opartych na kompetencjach praktyk. Skuteczność tej zmiany potwierdza studium przypadku Molson Coors, gdzie program skills-first w rekrutacji przełożył się na 385% wzrost liczby aplikacji na stanowiska produkcyjne. Choć cyfrowe platformy talentów wspierają mobilność wewnętrzną i retencję, jedynie 44% Top Employers je stosuje. Warto jednak zaznaczyć, że adopcja tych platform jest o 10 punktów procentowych wyższa u firm charakteryzujących się wysokim zaangażowaniem pracowników. Ostatecznie, raport dowodzi, że budowanie siły roboczej opartej na umiejętnościach, mobilności i przejrzystości jest dziś strategią biznesową kluczową dla wzrostu, zwinności i przetrwania organizacji w dynamicznym otoczeniu.
[Raport] HR Trends 2026: Focus on the Moment
Raport zaprasza liderów HR do spojrzenia w perspektywę roku 2026, gdzie kluczem do sukcesu nie jest ślepe podążanie za nowinkami, lecz strategiczne łączenie technologii z ludzkim potencjałem. Pierwszym wyraźnym trendem jest rola „Cyfrowego Sojusznika”, w której sztuczna inteligencja przestaje być zagrożeniem, a staje się partnerem wspierającym decyzyjność. Zamiast automatyzować wszystko, firmy powinny stosować podejście „human-in-the-loop”, gdzie to człowiek zawsze nadzoruje i weryfikuje wyniki generowane przez algorytmy. Jest to szczególnie istotne w kontekście nadchodzących regulacji, takich jak AI Act, który do sierpnia 2026 roku wymusi pełną transparentność systemów sztucznej inteligencji. Równocześnie HR ewoluuje z funkcji wsparcia w „Twórcę Wartości”, zasiadającego w zarządzie i mającego realny wpływ na wyniki finansowe organizacji. Nowoczesna strategia personalna musi opierać się na twardych danych i integrować cele zrównoważonego rozwoju (ESG), w tym „zielone” listy płac czy świadczenia zależne od śladu węglowego.
Raport podkreśla również znaczenie bycia „Kształtującym Doświadczenia”, co oznacza traktowanie pracowników z taką samą uwagą i precyzją, jak klientów zewnętrznych. Oczekuje się, że systemy HR będą działać w czasie rzeczywistym, oferując intuicyjność znaną z popularnych aplikacji konsumenckich oraz hiper-personalizację ścieżek rozwoju. Inkluzywność przestaje być tu tylko realizacją kwot czy statystyką, a staje się fundamentem budowania psychologicznego bezpieczeństwa i autentycznego poczucia przynależności. Czwartym filarem zmian jest postawa „Architekta Przepływu”, która wymaga porzucenia sztywnych struktur organizacyjnych na rzecz płynnych ról definiowanych przez posiadane umiejętności. Wiąże się to z koniecznością ciągłego uczenia się i adaptacji, ponieważ statyczne opisy stanowisk pracy przestają nadążać za tempem zmian rynkowych. Kluczowym wyzwaniem w tym obszarze będzie także wdrożenie unijnej dyrektywy o jawności wynagrodzeń, która uczyni transparentność płac nowym standardem budowania zaufania. Wszystkie te zmiany wymuszają na działach HR wyjście z silosów i ścisłą współpracę z IT, finansami oraz działami prawnymi w celu tworzenia spójnego ekosystemu. Przyszłość pracy w 2026 roku to harmonijna równowaga między technologiczną wydajnością a głęboką empatią i zrozumieniem ludzkich potrzeb.
[Podcast] Sennik HR – Anglik – Hiszpan, dwa bratanki
Jeśli Twój hiszpański kończy się na zamówieniu kawy (i to z problemami), to mamy dla Ciebie idealne rozwiązanie. Do grupy Tutore dołączyła właśnie Grupo Vaughan — gigant szkoleniowy z Hiszpanii. A skoro mamy takie zagraniczne połączenie, to trzeba to uczcić w jedyny słuszny sposób: sprawdzając, jak bardzo hiszpański namieszał w języku angielskim.
W najnowszym, 83. odcinku podcastu „Anglik Hiszpan – dwa bratanki” Łukasz Sennik bierze na tapet językowy miszmasz.
Czego dowiesz się z tego odcinka?
-
Dlaczego właściciele Mitsubishi powinni dwa razy sprawdzić dowód rejestracyjny przed wyjazdem do Hiszpanii (i dlaczego nazwa ich auta może brzmieć tam… sprośnie).
-
Co oznaczają słowa takie jak „fuego”, „montero” czy „mojado” i co robią w angielskim słowniku.
-
Którzy znani aktorzy są nieoczywiście biegli w języku Cervantesa.
-
Jakie ciekawe potrawy z ośliny można spotkać na talerzu.
Dla purystów języka angielskiego też coś mamy: jedno wyjątkowe słowo, które streszcza 300 lat historii USA w zaledwie kilka minut. Szykujcie się na solidną dawkę wiedzy, humoru i lingwistycznych wpadek, których lepiej unikać.
Posłuchaj odcinka nr 83 już teraz.
[Konferencja] Expo HR 2026 – wydarzenie, które zmienia perspektywę pracy w HR
Już 11 lutego 2026 odbędzie się trzecia edycja Expo HR – jedynego tak kompleksowego wydarzenia w Polsce dedykowanego praktykom HR oraz liderom rynku rozwiązań dla branży Human Resources. To tu doświadczenie spotyka się z innowacją, a realne potrzeby działów HR z nowoczesnymi narzędziami i inspiracjami na przyszłość.
Expo HR to przestrzeń wymiany wiedzy, wartościowych spotkań i budowania długofalowych relacji biznesowych. Stawiają na otwarty dialog i bezpośredni kontakt – podczas wydarzenia możesz swobodnie porozmawiać z ekspertami, liderami branży i innymi praktykami HR. Każda rozmowa, każde spotkanie przy kawie, to szansa na poznanie nowych perspektyw i rozwiązań gotowych do wdrożenia w Twojej organizacji.
W programie czeka na Ciebie:
– targi rozwiązań HR – aż 60 wystawców z najnowszymi narzędziami i technologiami,
– część konferencyjna z wystąpieniami inspirujących prelegentów i sesjami Q&A,
– praktyczne warsztaty – możliwość pogłębienia wiedzy i zdobycia nowych umiejętności,
– networking i wymiana doświadczeń w gronie 600 profesjonalistów HR.
Udział dla przedstawicieli HR jest bezpłatny. Każdy uczestnik otrzymuje identyfikator z kodem QR, pakiet powitalny oraz dostęp do wszystkich części wydarzenia – w tym do warsztatów (liczba miejsc ograniczona).
Zarejestruj się i dołącz do społeczności, która kształtuje przyszłość HR w Polsce. Sprawdź, jak Expo HR może wpłynąć na rozwój Twojego zespołu i organizacji!
Nie przegap tego dnia – 11 lutego 2026, Expo HR. Twój nowy punkt odniesienia w branży HR!
[Raport] Well-being at work in the USA
Raport przygotowany przez Human Capital Development Lab przy Johns Hopkins Carey Business School, dostarcza niezwykle ciekawych informacji dla działów HR dotyczących trendów w dobrostanie w pracy w USA. Analiza historyczna wskazuje, że ogólny poziom dobrostanu osiągnął najwyższy wynik 4.21 w roku 2020, w okresie, kiedy świat pracy dynamicznie się zmieniał. Niestety, w najnowszej fali badania, w 2024 roku, odnotowano najniższy w badanym okresie wynik, który spadł do poziomu 4.09. Jest to znaczący spadek, zważywszy, że jeszcze w 2023 roku ogólny wynik wynosił 4.16. Szczegółowe dane dotyczące grup wiekowych ujawniają szczególnie niepokojące trendy, które powinny zaalarmować specjalistów HR. Pracownicy w wieku 25 lat lub młodsi doświadczyli najbardziej gwałtownego spadku, osiągając najniższy wynik 3.98 w 2024 roku. Również grupa wiekowa 26-34 lata plasuje się bardzo nisko, notując wynik 4.02 w tym samym okresie.
Najbardziej odporni na spadki wydają się być pracownicy w wieku 55 lat i starsi, którzy utrzymali najwyższy wskaźnik na poziomie 4.22 w 2024 roku. Warto podkreślić, że pracownicy 55+ osiągnęli historyczny szczyt dobrostanu dla swojej grupy w 2023 roku, wynoszący 4.28, co świadczy o pewnej stabilności tej kohorty. Dobrostan jest silnie skorelowany z poziomem stanowiska menedżerskiego, a luki między grupami znacznie się pogłębiły w latach 2022-2024. W 2024 roku pracownicy indywidualni (Employee/Individual Contributor) odnotowali najniższy wynik 4.05, co jest spadkiem z poziomu 4.13 z roku 2022. W tym samym czasie, kadra kierownicza wyższego szczebla (Executive/C-Level Leader) osiągnęła zdecydowanie najwyższy wskaźnik dobrostanu, wynoszący aż 4.56 w 2024 roku. Ten wynik dla kadry kierowniczej to znaczny wzrost w porównaniu z 4.12 w 2022 roku, co sygnalizuje rosnącą przepaść. Zwraca uwagę fakt, że menedżerowie pierwszej linii (Frontline Manager/Supervisor) utrzymali stały wynik 4.14 w latach 2022 i 2024, kontrastując z dynamicznymi zmianami u innych. Nawet menedżerowie średniego szczebla (Mid-level Manager) odnotowali znaczną poprawę, awansując z 4.15 w 2022 do 4.30 w 2024. Te kluczowe metryki jasno wskazują, że programy HR muszą być pilnie dostosowane do konkretnych grup wiekowych i poziomu hierarchii, aby zaradzić tym dysproporcjom.
[Wideo] E jak Engagement. Zaangażowanie nie ma wieku
Ten odcinek „Bridge Talk” to rozmowa międzypokoleniowa poświęcona zaangażowaniu i różnorodności, skupiająca się na środowisku pracy produkcyjnej w firmie McCormick. Uczestniczki dyskusji stanowczo obaliły utarty stereotyp, że produkcja jest tematem tabu lub że pracownicy fizyczni są „inni”, wskazując, że są to ci sami ludzie, którzy potrzebują jedynie dostosowanego podejścia i formy komunikacji. Kluczowym elementem efektywności i zaangażowania jest ciągłe doskonalenie procesu produkcyjnego, co w praktyce polega na optymalizacji mającej na celu nie tylko lepsze wyniki biznesowe, ale przede wszystkim ułatwienie pracy samym zatrudnionym. System ten odnosi sukces dzięki podejściu do pracowników, którzy są zachęcani do rozwoju i sami przejmują inicjatywę, proponując usprawnienia w oparciu o ich 8-godzinne doświadczenie przy maszynach. Co istotne, różnice międzypokoleniowe – mimo obecności trzech lub czterech generacji na linii – nie generują tarć, ponieważ zespoły są silnie skoncentrowane na wspólnym celu, jakim jest dowiezienie wolumenu w bezpieczny i jakościowy sposób.
Komunikacja na produkcji jest zaplanowana i krótsza niż w biurze, odbywając się m.in. na codziennych 15-minutowych spotkaniach oraz formalnych komunikacjach. Mit „niecyfrowych” pracowników jest również weryfikowany, gdyż większość załogi, nawet osoby 50+, jest otwarta na narzędzia cyfrowe, takie jak tablety wdrażane w ramach projektu Redzone. Wysokie zaangażowanie potwierdza świetnie działający program poleceń, dzięki któremu w firmie pracują całe rodziny, co jest najlepszym dowodem na dobrą atmosferę. Kwartalne nagrody BRAWA oraz roczne STEFANY (oparte na wartościach, z nominacji pracowniczych) budują poczucie docenienia i promuja pożądane postawy. Kluczową rolę w budowaniu zespołów odgrywają liderzy, którzy muszą uczestniczyć w rekrutacji i są rozwijani w ramach Akademii Lidera, gdzie duży nacisk kładzie się na kompetencje miękkie. Sukces organizacji wynika z podejścia, w którym struktura ma dopasować się do ludzi i ich potrzeb, a nie odwrotnie, a elastyczność w dokonywaniu zmian jest stałą cechą kultury firmy.
[Wideo] Ile osób trzeba będzie pożegnać w HR w związku z rozwiązaniami AI?
Gabriela Targońska, Dominika Krysińska i Andrzej Bielecki rozmawiają tym, jak cyfryzacja i sztuczna inteligencja (AI) umożliwiają działom HR podejmowanie trafniejszych i sprawniejszych decyzji, co oznacza przejście od intuicyjnego zarządzania do podejścia opartego na danych i wskaźnikach. Przemiana ta polega na zebraniu i analizie w jednym narzędziu zarówno twardych elementów HR, takich jak rotacja, retencja i wynagrodzenia, jak i miękkich aspektów, na przykład rozwoju i motywacji pracowników. Wdrażając rozwiązania technologiczne, należy brać pod uwagę oczekiwania i korzyści dla trzech kluczowych grup: pracownika, kierownictwa firmy oraz zespołu HR. Automatyzacja przynosi największe efekty w procesach masowych i powtarzalnych, takich jak tworzenie harmonogramów czasu pracy, zarządzanie wnioskami urlopowymi czy delegacjami. Do kluczowych obszarów „miękkiego” HR, które warto automatyzować, należą procesy Learning & Development (L&D), które mogą proponować pracownikowi ścieżkę rozwoju w oparciu o jego kompetencje, oraz całościowy system oceny pracowniczej i performance management.
Nowoczesne rozwiązania, w tym voiceboty oparte na modelach językowych, znacznie ułatwiają pracownikom nawigację po systemie HR, pozwalając na wydawanie komend głosowych w różnych językach. Zastosowanie silników OCR i AI do odczytywania wystandaryzowanych dokumentów pozwala z kolei na automatyczne wprowadzanie danych, co skraca czasochłonność manualnej pracy oraz zapewnia poprawność i kompletność informacji. Automatyzacja zwalnia zespoły HR z obowiązków administracyjnych, umożliwiając im transformację z roli operacyjnej na partnera strategicznego, który działa w oparciu o policzalne dane. Największą korzyścią dla organizacji jest optymalizacja czasowa i kosztowa dla wszystkich interesariuszy, pod warunkiem prawidłowego wdrożenia systemu. Technologia jest też niezbędna dla zapewnienia poufności i bezpieczeństwa danych, ponieważ dostęp do wrażliwych informacji regulowany jest hierarchicznie i funkcjonalnie, a nie indywidualnie. Często spotykany lęk w HR wynika z obawy przed utratą pracy, jednak eksperci podkreślają, że automatyzacja uwalnia czas, który może być przeznaczony na cenniejszą pracę z drugim człowiekiem, wspierając rozwój kompetencji miękkich. Należy jednak unikać „przeholowania” w automatyzacji, aby nadmierne użycie chatbotów i voicebotów nie spowodowało, że kandydaci lub pracownicy poczują brak ludzkiego kontaktu, co mogłoby negatywnie wpłynąć na ich doświadczenie.
[Wideo] Inwestycja w HR to inwestycja w biznes – jak przekonać decydentów?
Webinar „Inwestycja w HR to inwestycja w biznes – jak przekonać decydentów?” stanowił trzecie, końcowe spotkanie cyklu poświęconego automatyzacji i systemom dla działów HR, mające za zadanie spiąć klamrą wiedzę o wprowadzaniu zmian w organizacji. Rafał Gawroński i Paulina Berowska omówili, jak kluczowe jest przeprowadzenie takiej zmiany, zaangażowanie pracowników i działu IT, a przede wszystkim przekonanie zarządu do zakupu rozwiązań technologicznych. Zwrócono uwagę na dynamiczne trendy HR (Raport Deloitta), które uwydatniają potrzebę tworzenia stabilności, usprawniania współpracy i zmiany postrzegania technologii z samej automatyzacji na narzędzie wspierające pracę człowieka. Nowi pracownicy oczekują obecnie technologicznej propozycji wartości, co sprawia, że automatyzacja HR jest źródłem przewagi konkurencyjnej. Podkreślono, że narzędzia te stanowią miejsce spotkań biznesu i HR, gdyż szacunkowo 70% usprawnień dotyczy pracowników i kadry menadżerskiej, a tylko około 30% samego działu HR.
Skuteczne wdrożenie systemu wymaga zarządzania zmianą, które opiera się na ustaleniu mierzalnych celów (np. skrócenie czasu rekrutacji o 20% lub osiągnięcie 90% zalogowanych użytkowników w pierwszym miesiącu). Aby przekonać decydentów, należy oprzeć argumentację na konkretnych problemach biznesowych organizacji, takich jak zbyt wolne i manualne procesy czy rozproszone informacje. Kluczowe jest policzenie zwrotu z inwestycji (ROI), weryfikując oszczędności czasu poświęcanego na papierowy obieg dokumentów (np. wniosków urlopowych) i uwzględniając koszty rekrutacji. Włączenie działu IT we wczesnym etapie przynosi korzyści, redukując ich obciążenie operacyjne dzięki mniejszej liczbie systemów do utrzymania i standaryzacji bezpieczeństwa danych (szczególnie w rozwiązaniach chmurowych typu SaaS). Zachęcanie pracowników do adaptacji odbywa się poprzez wysłuchanie ich obaw, zapewnienie szkoleń, wybranie wewnętrznych ambasadorów oraz celebrację małych sukcesów (np. pierwsze zalogowanie). Nie ma absolutnej potrzeby uruchamiania systemu od razu w całości; wdrożenie może być modułowe i etapowe, co ułatwia testowanie.
Dlaczego ludzie szukają wsparcia emocjonalnego w komputerze?
Olga Mac zwraca uwagę na to, że ludzie coraz częściej zwracają się do sztucznej inteligencji z wyznaniami o samotności, lęku i przeciążeniu emocjonalnym, nie w poszukiwaniu magicznych rozwiązań, lecz desperacko potrzebując po prostu bycia wysłuchanym. Ten zaskakujący trend ujawnia fundamentalną ludzką potrzebę bezpiecznej przestrzeni do wyrażania emocji, której często brakuje w codziennym życiu zawodowym i osobistym. AI staje się atrakcyjnym rozmówcą z prostych, acz głębokich powodów: nie ocenia, jest dostępna o każdej porze, pozwala poukładać chaos myślowy i umożliwia wypowiedzenie rzeczy, których boimy się powiedzieć realnym ludziom, takich jak wypalenie czy poczucie porażki. Z perspektywy psychologicznej nie chodzi tu o fascynację technologią, lecz o potrzebę bezpiecznej relacji, nawet jeśli tymczasowej i niedoskonałej. Najczęstsze tematy kierowane do chatbotów to samotność, przeciążenie obowiązkami, chaos emocjonalny, lęk przed zmianami zawodowymi oraz pragnienie akceptacji bez krytyki czy presji.
Te rozmowy odsłaniają paradoks współczesności: można żyć wśród tłumu ludzi i jednocześnie czuć się dramatycznie osamionym. Sztuczna inteligencja może przynieść chwilowe ukojenie i pomóc nazwać emocje, ale nigdy nie zastąpi prawdziwej ludzkiej relacji – nie zobaczy łez, nie usłyszy drżenia głosu, nie położy dłoni na ramieniu i nie zadba o człowieka w rzeczywistym kryzysie. Dlatego kluczowe jest, aby w miejscach pracy byli ludzie zdolni do przyjmowania trudnych emocji innych w odpowiedzialny i bezpieczny sposób, ponieważ wiele sytuacji nie wymaga terapii, lecz po prostu człowieka potrafiącego adekwatnie zareagować. Jeśli pracownicy szukają ukojenia u AI, to nie dlatego, że technologia jest idealna, lecz dlatego, że w ich otoczeniu brakuje osób potrafiących wysłuchać bez osądzania, zareagować spokojnie i stworzyć przestrzeń dla emocji. Tu pojawia się odpowiedzialność organizacji i znaczenie pierwszej pomocy psychologicznej w środowisku pracy. Konieczne jest wyposażenie zespołów w umiejętności nazywania problemów, świadomość, kiedy kierować dalej, oraz budowanie kultury, w której mówienie o emocjach nie jest traktowane jako słabość. Fenomen zwierzania się AI jest więc nie tyle zagrożeniem, ile sygnałem ostrzegawczym pokazującym, że ludziom brakuje bezpiecznych, ludzkich połączeń. Ostatecznie technologia odsłania nie swoją potęgę, lecz naszą zbiorową nieumiejętność tworzenia przestrzeni emocjonalnego bezpieczeństwa tam, gdzie spędzamy większość naszego życia.
EBecadło. Elementarz marki pracodawcy
Masz ochotę odkryć employer branding w zupełnie nowym wydaniu? Sięgnij po „EBecadło. Elementarz marki pracodawcy” – pierwszy w Polsce ilustrowany album inspiracji EB, stworzony z myślą o tych, którzy chcą budować silną markę pracodawcy i szukają świeżych, praktycznych pomysłów.
Ta niezwykła książka to 25 lekcji, 25 autorytetów HR i 25 unikalnych ilustracji, które razem tworzą wyjątkowy alfabet employer brandingu. Każda litera odkrywa nowy obszar EB, łącząc konkretne case studies, praktyczne ćwiczenia oraz teoretyczne podstawy w przystępnej, inspirującej formie. Inspiracją dla „EBecadła” były klasyczne polskie elementarze – ale tutaj szkolna nostalgia spotyka się z aktualnymi wyzwaniami i trendami rynku pracy.
To limitowana edycja – do odebrania tylko 5555 egzemplarzy. Jeśli chcesz zobaczyć, jak employer branding może stać się nie tylko strategią, ale także codzienną inspiracją, zamów własny egzemplarz już dziś i dołącz do grona osób, które kreują najlepsze praktyki HR w Polsce.
Zajrzyj do „EBecadła” i przekonaj się, jak atrakcyjnie może wyglądać wiedza o marce pracodawcy.
Majority of Gen Z Workers Use ChatGPT to Slack off at Work
Badanie przeprowadzone wśród pracowników pokolenia Z ujawnia, że sztuczna inteligencja stała się dla nich nie tylko narzędziem pracy, ale integralnym towarzyszem codzienności. Aż 40% ankietowanych spędza codziennie co najmniej godzinę rozmawiając z chatbotami AI, a 60% z nich rozmawia ze sztuczną inteligencją równie często lub częściej niż ze współpracownikami. Co szczególnie uderzające, prawie połowa młodych pracowników uważa, że AI zna ich lepiej niż ich przełożeni, a co trzeci przedstawiciel Gen Z zwierzył się chatbotowi z czegoś, czego nigdy nie powiedział żadnemu człowiekowi. Mimo że 77% wykorzystuje AI do zadań zawodowych, wielu sięga po nią w ciągu dnia pracy z powodów osobistych – 42% rozmawia na tematy niezwiązane z pracą, a 33% omawia stres zawodowy i frustracje. Dla tej generacji ChatGPT zastępuje tradycyjne przerwy kawowe czy korytarzowe rozmowy, stając się bezpieczną przestrzenią do wyrażania myśli i emocji.
Część ankietowanych postrzega AI nie tylko jako narzędzie (47%), ale również jako asystenta (27%), przyjaciela (13%), terapeutę (9%), a nawet współpracownika (3%). Eksperci zauważają, że Gen Z, wchodząc na rynek pracy w erze cyfrowej i pracy zdalnej, nie wykształcił tradycyjnych relacji mentorskich, przez co AI wypełnia tę lukę relacyjną. Jednakże 40% młodych pracowników woli używać ChatGPT niż Google do wyszukiwania informacji, cenią bowiem jego szybkość, jasność przekazu, szczegółowość i brak osądu. Chociaż 77% respondentów twierdzi, że dzięki AI są bardziej produktywni w pracy, eksperci wyrażają obawy, że nadmierne poleganie na sztucznej inteligencji w kwestiach emocjonalnych może pozbawić młodych profesjonalistów umiejętności budowania międzyludzkich relacji i inteligencji emocjonalnej. To zjawisko pokazuje, jak AI przekształca się z prostego narzędzia w cyfrowego powiernika, który oferuje natychmiastową odpowiedź, zrozumienie i wsparcie psychiczne bez krytyki. Badanie objęło tysiąc pełnoetatowych pracowników Gen Z w Stanach Zjednoczonych i zostało przeprowadzone w październiku 2025 roku.
Mija 5 lat odkąd wysłałem ostatniego emaila do mojego współpracownika
Maciej Sawicki opisuje swoją pięcioletnią podróż w zarządzaniu organizacją całkowicie bez emaili w komunikacji wewnętrznej, argumentując, że tradycyjna poczta elektroniczna to anachroniczne narzędzie przypominające próbę prowadzenia nowoczesnej firmy za pomocą maszyny do pisania i telegrafu. Choć email jest teoretycznie medium asynchronicznym, w praktyce tworzy presję natychmiastowej odpowiedzi charakterystyczną dla komunikacji synchronicznej, nie rozróżniając priorytetów i czyniąc wszystko pilnym. Główne problemy emaila obejmują chaotyczne, nielinearne wątki pełne „Re:” i „Fw:”, brak budowania pamięci organizacyjnej przez rozpraszanie informacji w prywatnych skrynkach oraz utrudnioną współpracę wynikającą z systemu „punkt do punkt” zamiast centralnego źródła prawdy. Email jako narzędzie samodzielne nie integruje się naturalnie z dokumentacją, zadaniami czy przepływem decyzji, wzmacniając kulturę „push” zamiast „pull”, gdzie informacja powinna być dostępna wtedy, gdy jest potrzebna.
Najpoważniejszym grzechem komunikacji mailowej jest niszczenie pamięci organizacyjnej – zdolności firmy do utrwalania decyzji i procesów w sposób umożliwiający ich odtworzenie bez pytania innych, co w modelu asynchronicznym powstaje przez konsekwentne spisywanie wszystkiego w Single Source of Truth. Zarządzanie projektami przez email wymusza ciągłą synchronizację poprzez spotkania, gdyż żadne ustalenie nie jest widoczne dla wszystkich w jednym miejscu, co generuje chaos wymagający gaszenia kolejnymi callami. Maciej od pięciu lat używa ClickUp, który łączy zadania, decyzje, dokumenty i dyskusje w jednym miejscu, wspierając pełną asynchroniczność, choć przyznaje, że narzędzie to wymaga przemyślanej struktury i dyscypliny, działając według zasady „tak się wyśpisz, jak sobie pościelisz”. Kluczowe dla sukcesu jest jasne wytłumaczenie zespołowi kontekstu zmiany oraz konsekwentne stosowanie się liderów do nowych reguł, gdyż przejście musi być zasadą „wszystko albo nic” – inaczej organizacja zawsze wróci do starego nawyku. Formułuje pięć praktycznych zasad: wszystko musi być w systemie, zadania wymagają właściciela i terminu, komentarze tylko w kontekście zadań, statusy aktualizowane na bieżąco oraz każda decyzja zapisana z pełnym kontekstem. Najlepszy moment na rezygnację z emaila był wczoraj, drugi najlepszy jest dzisiaj, a jeśli konkurencja już to zrobiła, pozostali są w tyle.
Przedsiębiorstwo bez hierarchii – kaprys czy przyszłość zarządzania? (turkusowe organizacje)
Turkusowe organizacje, spopularyzowane przez Frederica Laloux w książce „Pracować inaczej”, reprezentują rewolucyjny model zarządzania oparty na samozarządzaniu, zaufaniu i wspólnym celu, gdzie tradycyjna hierarchia ustępuje miejsca autonomicznym zespołom podejmującym decyzje oddolnie. W takich firmach, jak amerykańska Morning Star (największy producent przetworów pomidorowych z obrotami 700 mln USD) czy holenderska organizacja pielęgniarska Buurtzorg, brak formalnych kierowników nie prowadzi do chaosu, lecz wręcz przeciwnie – generuje przewagę konkurencyjną poprzez elastyczność, innowacyjność i głębokie zaangażowanie pracowników, co przekłada się na wymierne oszczędności (Buurtzorg potrzebuje o 40% mniej godzin opieki na pacjenta) i lepsze efekty operacyjne. Fundamentem tego modelu jest kultura zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego, gdzie pracownicy mogą otwarcie komunikować się, eksperymentować bez strachu przed karą za błędy, a decyzje zapadają według zasady „radź się doradców” – każdy może zdecydować, pod warunkiem konsultacji z ekspertami i zainteresowanymi stronami. Kluczową rolę odgrywa tu inteligencja emocjonalna, umiejętność rozwiązywania konfliktów oraz transparentność informacji, co wymaga od organizacji inwestycji w rozwój kompetencji miękkich i dojrzałości emocjonalnej zespołów. Turkusowe firmy kierują się szerszą misją społeczną i koncepcją „pełni w pracy”, gdzie pracownicy mogą być autentyczni i realizować swój potencjał, co przyciąga talenty – szczególnie młodsze pokolenia oczekujące autonomii i sensu działania – oraz skutkuje niższą rotacją kadry i wyższym zaangażowaniem.
W Polsce przykładem jest gliwicka firma Marco, która bez systemu premii, opierając się na wartościach i odpowiedzialności zbiorowej, osiąga doskonałe wyniki finansowe i przeznacza 10% dochodu na inicjatywy społeczne. Model turkusowy nie jest jednak pozbawiony wyzwań i pułapek – największe zagrożenie stanowi „udawany turkus”, gdzie firma deklaruje autonomię, zachowując mentalność kontroli, co prowadzi do chaosu, frustracji i utraty zaufania pracowników. Krytycy ostrzegają przed romantyzowaniem tego modelu jako modnego trendu i podkreślają, że wymaga on wysokiej dojrzałości zespołu, samodyscypliny oraz wsparcia w formie konkretnych ram decyzyjnych (jak socjokracja czy holakracja), by uniknąć dezorganizacji. Badania pokazują, że pełna transformacja turkusowa to proces ewolucyjny wymagający głębokiej przemiany mentalnej całej organizacji, nie jednorazowa zmiana struktury, a w krytycznych sytuacjach może być konieczne czasowe przejęcie jednoosobowego dowodzenia. Dla współczesnych liderów turkus niesie fundamentalne przesłanie: przywództwo w XXI wieku opiera się na inspiracji i służbie zespołowi, nie na dominacji i kontroli – szefowie, którzy potrafią zaufać ludziom i dzielić się władzą, otrzymują w zamian odpowiedzialnych, kreatywnych współpracowników przynoszących lepsze wyniki biznesowe. Jak zauważa prof. Andrzej J. Blikle, turkusowy model przestaje być eksperymentem idealistów, stając się realną alternatywą dla tradycyjnej hierarchii, gdzie organizacje traktują tworzenie przyjaznego miejsca pracy jako nadrzędny cel, a wysoką efektywność i zyski jako jego naturalną konsekwencję. W erze, gdy utalentowani pracownicy wybierają firmy za kulturę organizacyjną, style zarządzania oparte na strachu i kontroli stają się anachronizmem, a liderzy niewdrażający zasad zaufania i podmiotowego traktowania ludzi ryzykują odpływ talentów do bardziej otwartych konkurentów.
Zasięg: 0 km – a Ty, jak długo jedziesz na rezerwie?
Aleksandra Kulga dzieli się osobistym doświadczeniem wypalenia zawodowego, używając metafory wskaźnika w samochodzie pokazującego „0 km zasięgu” jako punktu wyjścia do refleksji nad granicami wytrzymałości. Przyznaje szczerze, że niedawno sama znalazła się niepokojąco blisko tej krytycznej granicy zmęczenia, podkreślając, że nie pisze o tym dla pochwał, lecz by pokazać uniwersalność problemu. Tekst przedstawia brutalną prawdę o konsekwencjach ignorowania sygnałów ciała – od bólu i wyczerpania, przez ataki paniki, po wymioty przed pracą i paraliż decyzyjny. Zwraca uwagę na fundamentalną różnicę: podczas gdy w samochodzie kontrolka paliwa działa etapowo i jednoznacznie (50 km, potem mniej, wreszcie zero), my często bagatelizujemy narastające symptomy zmęczenia, tłumacząc się kolejnymi usprawiedliwieniami w stylu „jeszcze tylko ten tydzień”.
Opisuje konkretne trudne decyzje, które musiała podjąć w ostatnim tygodniu – wcześniejsze wyjście z meet-upu, rezygnację z oczekiwanego wydarzenia, brak cotygodniowego newslettera czy przerwanie obecności na konferencji – wszystko po to, by nie przekroczyć punktu bez powrotu. Kluczowym przesłaniem jest zrozumienie, że nie chodzi o całkowite unikanie stresu, który jest nieodłącznym elementem życia, lecz o rozwinięcie umiejętności rozpoznawania momentu, gdy zbliżamy się niebezpiecznie do „zera”. Wymaga to świadomej uważności, autorefleksji i odwagi do podejmowania niewygodnych decyzji w odpowiednim momencie. Aleksandra kończy pytaniem prowokującym do autoanalizy: która „kontrolka” świeci się nam najjaśniej – zmęczenie, rozdrażnienie, bezsenność, spadek motywacji czy problemy z koncentracją? Te sygnały ostrzegawcze to nasz osobisty wskaźnik „50 km do końca”, który zignorowany prowadzi zawsze do tego samego finału. Tekst stanowi apel o odpowiedzialność za własne granice i zdrowie psychiczne w świecie, gdzie wymagania zawodowe i życiowe nieustannie się kumulują. Przesłanie jest jasne: lepiej świadomie zwolnić i zatankować na czas, niż stanąć bezradnie na „0 km zasięgu” daleko od pomocy.
