Poszukiwanie głębszego sensu w pracy widoczne jest także w rosnącej roli wolontariatu pracowniczego, który przestaje być jedynie dodatkiem do PR-u, a staje się strategicznym spoiwem kultury organizacyjnej. Równolegle toczy się rewolucja AI – choć 54% badanych korzystało z niej w ostatnim roku, to nieumiejętne wdrożenie tych narzędzi generuje groźne obciążenie poznawcze, zmuszając ludzkie mózgi do pracy w nienaturalnym tempie. Wyzwaniem staje się więc nie tyle sama adopcja technologii, co przebudowa procesów zarządczych pod kątem współpracy z autonomicznymi agentami AI, przy jednoczesnym dbaniu o „niezarządzany” dotąd talent. Wszystko to dzieje się na tle schładzającego się rynku pracy, gdzie liczba ofert spadła o 12% rok do roku, a kluczowe sektory, jak ochrona zdrowia czy TSL, wciąż walczą z dramatycznymi deficytami kadrowymi.
W obliczu faktu, że 4 na 10 pracowników nie posiada żadnego planu rozwoju, tradycyjna drabina kariery ustępuje miejsca elastycznym ścieżkom opartym na unikalnych kompetencjach i świadomym budowaniu swojego „legacy”. To wydanie newslettera jest więc obowiązkową lekturą dla każdego, kto chce zrozumieć, jak mądrze nawigować między presją wyników, etyką sztucznej inteligencji a kruchą kondycją psychofizyczną współczesnego pracownika.
Polecane wydarzenia HR
Jeśli szukasz ciekawych wydarzeń HR, zajrzyj do naszych zestawień:
Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu HRowego Tygodnika?
W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:
Męskie zdrowie psychiczne i rola wsparcia w biznesie
Podcast porusza temat męskich wyzwań, stresu i konieczności przełamania tabu dotyczącego proszenia o pomoc, co jest kluczowe dla zdrowia psychicznego i efektywności zawodowej. Agnieszka Urszula Rogozińska wskazuje na tragiczne statystyki samobójstw oraz promuje „zdrowy egoizm” jako fundament dbania o siebie i innych.
Wolontariat pracowniczy jako strategiczne narzędzie HR
Rozmowa ukazuje wolontariat nie jako PR-owy dodatek, ale strategiczną inwestycję w kulturę organizacyjną, która buduje zaangażowanie i integruje zespoły w dobie pracy hybrydowej. Ekspertki podkreślają, że wspólne pomaganie zaspokaja potrzebę sensu pracowników i rozwija kompetencje liderskie w oparciu o wartości.
Efektywna współpraca międzykulturowa z zespołami z Indii
Odcinek dostarcza praktycznych wskazówek dotyczących budowania relacji z hinduskimi partnerami, gdzie kluczowe są zaufanie, hierarchia i specyficzny styl komunikacji. Ekspertka wyjaśnia, jak unikać nieporozumień wynikających z różnic kulturowych oraz dlaczego bezpośredniość nie zawsze jest najlepszą strategią.
Zarządzanie przez zaufanie w zespołach zdalnych
Podcast prezentuje model zarządzania oparty na pełnej autonomii i transparentności, gdzie rezygnuje się z kontroli czasu pracy na rzecz dowożenia efektów. Maciej Sawicki argumentuje, że w nowoczesnych organizacjach zaufanie daje się na kredyt, a rola lidera ewoluuje w stronę wspierania kultury, a nie mikrozarządzania.
Odkrywanie talentów za pomocą badania CliftonStrengths
Materiał przybliża metodologię Instytutu Gallupa, wyjaśniając, jak badanie talentów pomaga zrozumieć naturalne predyspozycje i zwiększyć efektywność osobistą oraz zespołową. Autorka omawia techniczne aspekty testu i podkreśla, że warto go wykonać w języku ojczystym, aby uzyskać najbardziej wiarygodny obraz swojego potencjału.
Idealizm kontra pragmatyzm w zarządzaniu ludźmi
Rozmowa koncentruje się na motywatorze idealizmu w metodologii RMP, pokazując różnice w podejściu do pracy osób kierujących się misją a tych nastawionych na wynik. Eksperci tłumaczą, jak liderzy mogą wykorzystać wiedzę o tych skrajnych motywacjach do skuteczniejszej komunikacji i budowania zaangażowania w różnorodnych zespołach.
Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025
Badanie na próbie 50 tys. pracowników wskazuje, że 54% używało AI w ostatnim roku, a osoby posiadające te umiejętności mogą liczyć na wynagrodzenia wyższe o 56%. Raport ujawnia również lukę w zaufaniu, gdyż tylko połowa załogi ufa najwyższemu kierownictwu, co ma bezpośredni wpływ na motywację i zaangażowanie.
Relacja między wysokością zarobków a szczęściem w pracy
Dane pokazują paradoks, w którym dla 97% pracowników wzrost pensji nie przekłada się na większą radość podczas wykonywania obowiązków służbowych. Wyjątkiem jest elita 3% najlepiej zarabiających, u których wysokie dochody korelują z większą autonomią i kontrolą, co realnie podnosi satysfakcję zawodową.
Zdrowie i dobrostan polskich pracowników w 2025 roku
Aż 45% pracowników martwi się o swoje zdrowie fizyczne, a zjawisko prezenteizmu dotyczy 60% badanych, którzy pracują mimo choroby. Raport wskazuje na rosnące znaczenie prywatnej opieki medycznej, którą posiada już 30% zatrudnionych, przy jednoczesnym stygmatyzowaniu problemów psychicznych przez połowę społeczeństwa.
Kondycja polskiego rynku rekrutacyjnego w październiku 2025
Liczba ofert pracy spadła o 12% w ujęciu rocznym, co stanowi piąty miesiąc z rzędu z ujemną dynamiką i przerywa wcześniejsze ożywienie. Średnia liczba benefitów zmalała do 5,7 na ofertę, a pakiety medyczne (52%) zdetronizowały szkolenia jako najpopularniejszy dodatek pozapłacowy.
Kryzys tradycyjnych ścieżek kariery i rozwój talentów
Aż 40% pracowników nie posiada żadnego planu kariery, a 75% menedżerów nie ma czasu na rozmowy rozwojowe, mimo że pracownicy oczekują mobilności i nauki. Raport sugeruje, że nowoczesne podejście do rozwoju oparte na elastyczności może zwiększyć retencję talentów o 34% i poprawić adaptację AI w firmie.
Stan wdrożenia sztucznej inteligencji i agentów AI w biznesie
Choć 88% firm korzysta z AI, tylko jedna trzecia wdrożyła ją na szeroką skalę, przy czym liderzy cyfrowi coraz częściej eksperymentują z autonomicznymi agentami (62%). Organizacje osiągające najlepsze wyniki przeznaczają ponad 20% budżetu cyfrowego na AI, skupiając się na innowacjach i fundamentalnym przeprojektowaniu procesów pracy.
Spadek zaangażowania i rosnące ryzyko wypalenia zawodowego
Zaangażowanie pracowników spadło drastycznie z 88% do 64%, a aż 83% kadr odczuwa symptomy wypalenia, często z powodu braku uznania. Istnieje ogromna luka percepcyjna: 69% liderów uważa, że jasno komunikuje strategię AI, podczas gdy potwierdza to zaledwie 12% pracowników niższego szczebla.
Kryzys zaufania i zjawisko cichych zwolnień
Wzmianki o „braku dopasowania” w opiniach wzrosły o 149%, a małe redukcje etatów stanowią już 51% wszystkich zwolnień, budując kulturę lęku. Pracownicy zdalni oceniają swoje szanse na rozwój znacznie gorzej (3,5 pkt) niż stacjonarni, co wymusza powroty do biur napędzane obawą o karierę.
Budowanie osobistej spuścizny (legacy) w pracy i życiu
Dave Ulrich przekonuje, że każdy tworzy swoje dziedzictwo poprzez codzienne decyzje, jasne zdefiniowanie celu i służenie innym. Artykuł opisuje cztery filary: tożsamość opartą na wartościach, personalizację kariery, budowanie kompetencji oraz wywieranie trwałego wpływu poprzez „obecność kierowniczą”.
Najbardziej deficytowe zawody w Polsce w 2026 roku
Mimo stabilizacji rynku, wciąż brakuje pracowników w 17 kluczowych zawodach, głównie w ochronie zdrowia, edukacji oraz transporcie i logistyce. Problemy kadrowe pogłębia demografia, gdyż populacja Polski w wieku produkcyjnym drastycznie się kurczy, zmuszając pracodawców do walki o specjalistów.
Ukryte koszty poznawcze pracy ze sztuczną inteligencją
Artykuł zwraca uwagę na „zbędne obciążenie poznawcze” wynikające z konieczności ciągłej weryfikacji wyników AI i przełączania kontekstów. Autorka ostrzega, że narzucanie ludzkim mózgom tempa maszyn prowadzi do zmęczenia decyzyjnego, błędów i wypalenia, jeśli procesy nie zostaną dostosowane do biologii.
Redefinicja zarządzania i talentu w erze autonomicznych agentów
Wzrost znaczenia „agentic AI” wymusza zmianę roli menedżerów z administratorów na orkiestratorów współpracy ludzi i maszyn. Artykuł podkreśla konieczność rozwoju nowych kompetencji, takich jak trenowanie agentów czy ocena ryzyka technologicznego, aby uniknąć luki między potencjałem technologii a wynikami biznesowymi.
TOP 10 podcastów HR – październik 2025
Podcasty HR coraz częściej stają się nie tylko źródłem inspiracji, lecz także kompasem, który pozwala zrozumieć głębokie transformacje dotykające organizacji, liderów i pracowników. W październikowym zestawieniu pojawiają się zarówno perspektywy technologiczne – jak rosnąca rola AI w rekrutacji, automatyzacja feedbacku czy voiceboty skracające screening – jak i tematy mocno osadzone w psychologii współczesnego środowiska pracy, obejmujące samotność zawodową, wypalenie czy inteligencję emocjonalną.
Rozmowy o przywództwie odsłaniają złożoność roli lidera, który musi łączyć strategiczną sprawczość z empatycznym wsparciem zespołu, a jednocześnie dbać o własną odporność psychiczną, by nie utonąć w rosnących oczekiwaniach. Ważny wątek stanowią też „mikrozwycięstwa” codziennego zarządzania – małe gesty doceniania, odwaga przyznawania się do niewiedzy i umiejętność słuchania, które budują kulturę zaufania bardziej skutecznie niż rozbudowane programy rozwojowe. Nie zabrakło również rozmów o emocjach – tych, które wspierają, i tych, których się wstydzimy – oraz technik regulacji, takich jak STOP, które pomagają pracownikom i liderom mądrzej reagować na wyzwania.
TOP 10 raportów HR – październik 2025
Polski rynek pracy i HR w 2025 roku jawi się jako obszar pełen paradoksów, napięć i dynamicznych zmian, co jasno pokazują najnowsze raporty – od kondycji emocjonalnej pracowników, przez wdrażanie AI i hybrydowych modeli pracy, aż po doświadczenia kandydatów, menedżerów oraz grup narażonych na nierówne traktowanie.
Dane KPMG ujawniają choćby zaskakujący kontrast: 84% Polaków styka się z AI, ale tylko 29% przeszło jakiekolwiek szkolenie, a aż 90% nie zna obowiązujących regulacji, co tworzy idealne warunki dla „shadow AI”. Z kolei w rekrutacji dominuje milczenie – ponad 90% kandydatów wciąż nie dostaje informacji zwrotnej, mimo że 71% uważa jakość procesu za odzwierciedlenie kultury firmy. Raporty o różnorodności i równości szans pokazują, że niemal połowa pracowników doświadcza dyskryminacji, a organizacje przeceniają własną dojrzałość D&I, co potwierdza m.in. „leadership blind spot”. Hybryda staje się standardem (94% firm), lecz jednocześnie 62% pracowników odczuwa spadek poczucia przynależności, a 51% – pogorszenie przepływu informacji, co podważa mit o bezproblemowej pracy zdalnej.
[Meetup] Oceny pracownicze, które naprawdę działają? To możliwe
Przez lata proces ocen kojarzył się z presją, stresem i poczuciem rozliczania zamiast rozwoju. Nic dziwnego, że według Deloitte aż 72% pracowników nie ufa ocenom. Właśnie dlatego Calamari organizuje meetup, który pokaże, jak to odczarować.
4 grudnia w Central Point w Warszawie spotkają się HR-owcy i managerowie, którzy chcą prowadzić oceny inaczej: prościej, efektywniej i z korzyścią dla zespołu. Bez podręcznikowych teorii – za to z doświadczeniem firm, które przeprowadziły realną zmianę.
Czekają na Was rozmowy o procesach, które oszczędzają czas, wzmacniają kulturę organizacji i prowadzą do konkretnych efektów biznesowych. Pokażemy, jak sprawić, by oceny stały się partnerskim dialogiem, a nie stresującym obowiązkiem. Usłyszysz, jak komunikacja i odpowiednie ramy potrafią zmienić nastawienie pracowników od lęku do poczucia sensu.
W programie prelekcje i dyskusje z praktykami, którzy na co dzień tworzą i wdrażają procesy ocen: Anitą Soczką, Katarzyną Ławińską, Martyną Lempert, Pauliną Świątkiewicz i Kamilem Wojewodą. To świetna okazja, by zadać pytania, wymienić się doświadczeniami i zabrać do firmy konkretne rozwiązania gotowe do wdrożenia.
Jeśli budujesz lub zmieniasz proces ocen, szukasz sprawdzonych narzędzi i chcesz poznać ludzi, którzy mierzą się z podobnymi wyzwaniami – to wydarzenie jest dla Ciebie.
Spotkajmy się w centrum Warszawy. Będzie solidna dawka wiedzy, rozmowy i przestrzeń do nawiązywania relacji.
Dołącz i zobacz, jak oceny mogą naprawdę wspierać rozwój zespołów i organizacji.
[Raport] Pluxee Benefit Guidebook 2026 – Dofinansowanie posiłków, edukacja finansowa i benefity, które mają realny wpływ – sprawdź, co naprawdę działa!
Planując strategię wynagrodzeń na 2026 rok, warto wziąć pod uwagę nie tylko wysokość wypłat, ale także jakość i popularność benefitów oferowanych przez pracodawcę. W obliczu obecnych wyzwań rynku pracy niezwykle ważne jest łączenie stabilności, poczucia docenienia i rzeczywistych korzyści finansowych dla pracowników – bez „przepalania” budżetu firmy.
Co na ten temat mówią najnowsze badania?
Fakty z raportu Pluxee Benefit Guidebook 2026:
- 53% pracowników wybrałoby kartę żywieniową zamiast podwyżki o tej samej wartości – bo daje ona więcej realnych korzyści w codziennym życiu.
- 71% uważa dofinansowanie posiłków za atrakcyjny lub bardzo atrakcyjny benefit.
- Aż 50% osób deklaruje, że benefit ten byłby dla nich ważny lub kluczowy przy wyborze nowego miejsca pracy.
- 81% użytkowników kart żywieniowych w pełni z nich korzysta – to benefit wykorzystywany, a nie „papierowy”.
Dlaczego warto wybrać Pluxee Lunch?
- oszczędność dla firmy i pracownika: Dzięki zwolnieniu z ZUS do 450 zł miesięcznie firma oszczędza ponad 1100 zł rocznie na pracownika, a sam pracownik – ponad 1000 zł rocznie na składkach ZUS. Problem? Tylko 14% pracowników wie o tym zwolnieniu! Firmy, które potrafią jasno zakomunikować tę wartość, zyskują przewagę konkurencyjną – pracownicy doceniają benefit, którego realnej wartości często nie znają,
- więcej w portfelu pracownika: Karta lunchowa Pluxee to nie tylko oszczędność na ZUS, ale przede wszystkim praktyczny benefit – możliwość zakupu posiłków i produktów spożywczych w tysiącach miejsc w całej Polsce, online i offline,
- praktyczne rozwiązanie – dla wszystkich: Karta Pluxee Lunch jest uniwersalna, a jej popularność rośnie z roku na rok. Pracownicy doceniają swobodę wyboru, a HR-owcy – proste wdrożenie i brak zbędnej biurokracji (rozwiązanie adminless, pełne wsparcie formalno-prawne),
- efektywność i przewaga konkurencyjna: Firmy, które postawiły na Pluxee Lunch zamiast kilku niszowych benefitów, zauważyły wzrost satysfakcji zespołu bez zwiększania kosztów – szczególnie gdy komunikują pełną wartość benefitu, włączając oszczędność na ZUS.
Nie przepalaj budżetu na benefity, z których nikt nie korzysta. Postaw na Pluxee Lunch – benefit nr 1 według polskich pracowników!
Nie pozwól, by tegoroczny budżet szkoleniowy przepadł – już dziś zablokuj go na rok 2026
Nie pozwól, by budżet szkoleniowy po cichu rozpłynął się wraz z końcem roku. Zamiast gasić pożary w grudniu, zaplanuj rozwój zespołu z wyprzedzeniem i wykorzystaj pełen potencjał środków, które masz do dyspozycji.
Vouchery szkoleniowe Sages pozwalają zablokować tegoroczny budżet i wykorzystać go dopiero w 2026 roku. To rozwiązanie dla tych, którzy myślą strategicznie i nie chcą, by wartościowe środki przepadły tylko dlatego, że kalendarz nie jest wystarczająco elastyczny.
Co zyskujesz?
Możliwość swobodnego wyboru formy szkolenia, dopasowanie programu do realnych potrzeb firmy oraz pewność, że rozwój zespołu zostanie zrealizowany w odpowiednim momencie. A jeśli dysponujesz większym budżetem, możesz liczyć na dodatkowe profity, takie jak powiększenie wartości środków czy dostęp do materiałów e-learningowych.
Działasz prosto: wybierasz voucher, opłacasz go w 2025 roku, a szkolenie realizujesz wtedy, gdy jest Ci naprawdę potrzebne – przez cały 2026 rok.
Zabezpiecz budżet na rozwój. Zadbaj o przyszłość kompetencji w Twojej organizacji już dziś.
[Podcast] Dlaczego mężczyźni NIE CHCĄ mówić o swoich problemach
Podcast „Rozwój osobisty dla każdego”, prowadzony przez Wojtka Strózika, podejmuje istotny i często zaniedbywany temat męskich wyzwań i problemów, zapraszając Agnieszkę Urszulę Rogozińską, założycielkę marki Szpilka dla Faceta. Głównym celem jej działalności jest wspieranie mężczyzn w tym, by w końcu odważyli się powiedzieć: „Dbam o siebie, jestem dla siebie” w sferze biznesowej, prywatnej i zawodowej. Nazwa marki, nawiązująca do czerwonych szpilek noszonych przez Agnieszkę w pracy w finansach, symbolizuje motywacyjny kop mający na celu obudzenie, zachęcenie do zadbania o siebie i podjęcie konstruktywnych zmian. Agnieszka dostrzegła, że najczęściej mężczyźni mierzą się ze stresem, który wypierają, ponieważ brakuje społecznego przyzwolenia na przyznanie się do słabości lub powiedzenie: „Mam dość”. Faceci stają się mistrzami w żonglowaniu maskami między pracą a domem, co sprawia, że pozostają uwięzieni w zamaskowanym świecie.
Czasem łatwiej jest im zwierzyć się kobiecie, która nie doradzi: „Daj spokój, dasz radę”, ale uzna ich prawo do gorszego dnia i wyczerpania. Wielu mężczyzn unika terapii z powodu wstydu, złych doświadczeń z psychologami lub braku chęci na zadawanie pytań – oczekują konkretnych odpowiedzi i drogowskazów. Marka „Szpilka dla Faceta” w tych przypadkach działa jako wsparcie mentalne, często współpracując z psychoterapeutami i psychologami, aby uzupełniać wiedzę i zapewniać dwutorową pomoc. Konsekwencje braku wsparcia są tragiczne: 84,1% samobójstw rocznie w Polsce (około 4500 przypadków) dotyczy mężczyzn. Aby odwrócić ten trend, niezbędne jest krzewienie zdrowego egoizmu, czyli dbania o siebie po to, by móc efektywnie pomagać i myśleć o innych, co jest mylone z egocentryzmem. Kluczowe jest, by mężczyźni odzyskali prawo do czucia, a społeczeństwo przestało zamiatać ich problemy pod dywan. Osoby, które chcą lepiej zrozumieć głębokie problemy, w tym traumy, mogą sięgnąć po książkę „Nie zaczęło się od ciebie”. Najważniejszą wskazówką dla wszystkich jest uważność na siebie nawzajem.
[Podcast] Jak wolontariat pracowniczy zmienia organizacje?
Agnieszka Jurkowska i jej gościni Magdalena Gronert ze Stowarzyszenia Wiosna pokazują, jak wolontariat pracowniczy staje się dziś strategicznym narzędziem rozwoju organizacji i pracowników, a nie jedynie dodatkiem do firmowego PR. Rozmówczynie opisują jego genezę, wskazując, że wyrósł on z potrzeby łączenia oddolnej energii pracowników z rosnącą gotowością firm do działań społecznych, co zaowocowało modelem, w którym biznes realnie wspiera organizacje, a te zapewniają jakość i sens pomagania. Podkreślają, że w wielu firmach wolontariat jest inwestycją w kulturę organizacyjną, lojalność i reputację, zwłaszcza w kontekście rosnącego znaczenia obszarów ESG. Zwracają uwagę, że w Polsce wciąż niewiele firm korzysta z tego potencjału, choć badania dowodzą pozytywnego wpływu wolontariatu na kreatywność, produktywność i poczucie przynależności pracowników.
Magdalena podkreśla, że wspólne pomaganie zaspokaja potrzebę sensu i sprawczości, szczególnie istotną dla młodszych pokoleń tęskniących za prawdziwym kontaktem po doświadczeniach pracy zdalnej. Jednocześnie wolontariat buduje kapitał społeczny, wzmacnia więzi i staje się narzędziem integracji między działami oraz poziomami organizacji, tworząc atmosferę zaufania, współodpowiedzialności i wdzięczności. Wdrożenie takich działań nie musi być skomplikowane — wystarczy jasny plan, komunikacja i liderzy, którzy wesprą inicjatywę, zaczynając od małej skali. Co więcej, udział w wolontariacie może służyć rozwijaniu kompetencji liderskich i pokazywaniu, jak firma oddziałuje na otoczenie, a nawet angażować klientów w działania społeczne. W efekcie wolontariat pracowniczy staje się nie tylko nowym językiem przywództwa opartego na wartościach, ale także jednym z mierników dojrzałości organizacji, która chce działać odpowiedzialnie, świadomie i w zgodzie z ideą zrównoważonego rozwoju.
[Podcast] Kompas na Indie – jak w praktyce wygląda współpraca z zespołami i liderami z Indii
Ten odcinek podcastu „O krok do przodu” koncentruje się na praktycznych wskazówkach dotyczących efektywnej współpracy z partnerami z Indii, co jest kluczową kompetencją dla liderów działających w międzynarodowym i wirtualnym środowisku biznesowym. Gościnią jest Asia Prus, ekspertka z ponad 15-letnim doświadczeniem w outsourcingu, która przez siedem lat pracowała w firmie o silnych korzeniach w kulturze hinduskiej, zarządzając międzynarodowymi zespołami. Szybko odkryła ona, że skuteczność wymaga rozwoju umiejętności międzykulturowych, co jest kompetencją przyszłości coraz bardziej cenioną w rekrutacji. W kulturze indyjskiej kluczowe są relacje, a budowanie zaufania stanowi fundament, który umożliwia efektywne realizowanie zadań. Warto angażować się w small talk i nie oburzać się na osobiste pytania, ponieważ wyrażają one zainteresowanie i pomagają skracać dystans, co zwiększa zaufanie.
W komunikacji preferowany jest kontakt bezpośredni, na przykład rozmowy telefoniczne, które nadają sprawom priorytet i pozwalają uzyskać więcej informacji niż wiadomości pisane. Istotna jest świadomość wagi hierarchii, przejawiającej się w tytułowaniu przełożonych jako „Sir” lub „Boss” oraz w unikaniu przeskakiwania poziomów decyzyjnych, zwłaszcza w górę. Menadżerowie oczekują regularnych, bieżących aktualizacji, ponieważ ich rola polega na pełnej kontroli nad obszarem, a brak informacji może prowadzić do dyskomfortu i utraty twarzy. Polacy muszą uważać na swoją bezpośredniość i skłonność do kwestionowania poleceń lub wskazywania ryzyk, co dla partnerów z Indii może zostać odebrane jako niechęć do podjęcia się zadania. Należy również pamiętać, że brak jasnej i szybkiej odpowiedzi może być kulturowo uwarunkowaną, grzecznościową formą odmowy. Kluczem do sukcesu jest uniwersalna zasada, by nie zakładać, że nasz standard jest uniwersalny, a zamiast wartościować zachowania partnera, należy je obserwować i naśladować, by lepiej zrozumieć funkcjonowanie tego systemu.
[Podcast] Przyszłość pracy opiera się na zaufaniu, nie na kontroli
Bartek Olejniczak najnowszy odcinek swojego podcastu poświęcił fundamentalnej zmianie paradygmatu zarządzania, koncentrując się na zaufaniu zamiast kontroli jako kluczu do funkcjonowania nowoczesnych organizacji, szczególnie w erze pracy zdalnej. Gość, Maciej Sawicki, CEO firmy InStreamly, opisuje model, w którym zespół pracuje globalnie, zdalnie i asynchronicznie, kierując się pełną transparentnością i odpowiedzialnością. Sawicki stawia tezę, że lepiej jest zaufać od razu, akceptując ryzyko nadużycia, niż czekać, aż pracownik na zaufanie „zasłuży”. Zaufanie w tym kontekście to „oczekiwanie przewidywalnych zachowań drugiej strony w warunkach niepewności”, co pozwala na rezygnację z ciągłego kontrolowania. Model ten manifestuje się w praktyce brakiem sztywnych godzin pracy oraz nielimitowanymi urlopami, gdyż liczy się przede wszystkim dowiezienie twardych celów i efektów pracy.
Aby autonomia działała, kluczowy jest trójkąt: autonomia, przynależność i transparentność, rozumiana jako powszechny dostęp do informacji finansowych, co umożliwia pracownikom podejmowanie lepszych decyzji. InStreamly poszukuje osób o „genie przedsiębiorczości” i wysokiej sprawczości, które lubią działać w warunkach kontrolowanego chaosu i mają skłonność do eksperymentowania. W relacjach pracownik-pracodawca największym problemem jest brak dialogu, stąd kluczową kompetencją jest inteligencja emocjonalna, pozwalająca na otwartą komunikację i wypracowywanie wspólnych zasad współpracy. Rola lidera sprowadza się głównie do bycia ambasadorem kultury organizacyjnej, zarządzania przez przykład oraz do zasady „nie przeszkadzać”. Ostatecznie, jeśli ludzie są dorośli i mają dobre intencje, ich decyzje – nawet te, których lider by nie podjął – wpisują się w koncepcję autonomicznego działania. W perspektywie płynnej nowoczesności systemy oparte na kontroli nie wytrzymają napięcia, a trend w kierunku większej elastyczności i autonomii jest nieunikniony.
[Podcast] Test Gallupa po polsku – wszystko co musisz wiedzieć przed badaniem
Potocznie nazywany „testem Gallupa” to w rzeczywistości badanie psychometryczne Clifton Strengths, opracowane przez Instytut Gallupa i zainspirowane przez Donalda Cliftona, psychologa nurtu rozwoju opartego o mocne strony. Już w latach 60. ubiegłego stulecia Clifton badał to, co w ludziach jest dobre, odwracając się od diagnozowania dysfunkcji, by skupić się na rozwijaniu potencjału. Badanie ma za zadanie ujawnić DNA talentów, czyli naturalne, powtarzalne wzorce myślenia, działania i odczuwania, które można produktywnie wykorzystywać w życiu i pracy. Należy pamiętać, że nie jest to narzędzie, które wskaże konkretny zawód, lecz raczej powie, jak dana osoba będzie działać w różnych sytuacjach, jakie będą jej motywacje i potrzeby, oraz co unikalnego wnosi do zespołu. Proces badawczy, zalecany do wykonania online na stronie www.galub.com, polega na intuicyjnym odpowiadaniu (w 20 sekund) na 200 par stwierdzeń, z pięcioma opcjami wyboru, co wymaga minimalnego zastanawiania się.
Choć pytania mogą wydawać się trywialne, sztab naukowców pracował nad ich doborem tak, by dawały jak największe prawdopodobieństwo miarodajnej oceny danego talentu, który jest sprawdzany wielokrotnie. Instytut Gallupa zdecydowanie zaleca wykonanie tego badania w języku ojczystym, aby uniknąć zaburzenia wiarygodności wyników przez niezrozumienie zwrotów czy słów w innym języku. Badanie dostępne jest w wersji Top 5, skupiającej się na pięciu dominujących talentach z 34, lub jako pełny profil 34, przy czym wersja pełna jest finansowo korzystniejsza i daje pełniejszy obraz do pracy. Po zakupie (cena wynosi obecnie od około 130 zł za Top 5 do 250-300 zł za 34 talenty) raporty pojawiają się na koncie Instytutu, do którego dostęp jest stały i można je pobierać również w innych językach. Narzędzie to jest niesamowite i pozwala na ogromne zrozumienie siebie, swoich wyborów oraz daje poczucie sprawstwa i pewności siebie. Unikalność wyników podkreśla fakt, że szansa na posiadanie identycznej pierwszej piątki talentów u innej osoby wynosi jedynie raz na 33,4 miliona kombinacji. Generalnie Instytut Gallupa nakłania do wykonania badania tylko raz w życiu, chyba że wykonano je w bardzo młodym wieku, w języku obcym lub po przewartościowaniu życiowym.
[Konferencja] DIGITAL HR
Czujesz, że HR może więcej? Dołącz do grona liderów i praktyków podczas konferencji DIGITAL HR, która już 11-12 grudnia 2025 roku odbędzie się w Warszawie. Przez dwa intensywne dni wspólnie spojrzymy na HR z nowej perspektywy – od transparentności wynagrodzeń po skuteczną digitalizację procesów i deregulację przepisów.
To wyjątkowa okazja, by posłuchać ekspertów, wymienić się doświadczeniami i poznać praktyczne rozwiązania, które realnie usprawnią Twoją codzienną pracę. Panele dyskusyjne, case studies i rozmowy z dostawcami nowoczesnych narzędzi HR pomogą Ci nie tylko zrozumieć wyzwania, ale przede wszystkim je przekuć w przewagę konkurencyjną.
Nie czekaj – już dziś zaplanuj swoją obecność na konferencji, która wznosi HR na wyższy poziom.
CSR Poland Awards
Odpowiedzialny biznes staje się dziś ważnym filarem strategii firm, ale przede wszystkim świadomym wyborem sposobu działania. To decyzja, by patrzeć szerzej: na ludzi, relacje i wpływ, jaki wywieramy na otoczenie. Jeśli Twoja organizacja w 2025 roku realizowała projekty społeczne, budowała dobrostan pracowników, rozwijała wolontariat lub miała w swoich szeregach wyjątkowego lidera #CSR – czas pokazać to światu.
Rusza 4. edycja konkursu CSR Poland Awards, który wyróżnia najlepsze inicjatywy zmieniające środowisko biznesowe na bardziej odpowiedzialne i zrównoważone. To szansa na zaprezentowanie dobrych praktyk, wzmocnienie wizerunku firmy oraz docenienie pracy zespołów, które na co dzień tworzą realną wartość dla ludzi i organizacji.
Zgłoszenia przyjmowane są do 10 lutego 2026 roku w czterech kategoriach: Community engagement, Volunteering, Employee wellbeing oraz CSR Leader. W tym roku zostanie również nagrodzony najlepszy projekt na rzecz osób z niepełnosprawnościami, a jury przyzna swoje specjalne wyróżnienie.
Finał konkursu odbędzie się podczas konferencji CSR Poland 2026 w Krakowie – wydarzenia, które gromadzi ekspertów i praktyków poszukujących konkretnych rozwiązań na wyzwania współczesnego biznesu, od budowania zaufania w czasach kryzysu po zrównoważony rozwój w warunkach ciągłych zmian.
Jeśli chcesz, by Twoje działania stały się inspiracją dla innych, dołącz do #CSRPolandAwards.
[Webinar] Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi. Jak zaplanować efektywną komunikację, aby obie strony osiągnęły cel wzajemnego zrozumienia?
Jak znaleźć wspólny język w świecie pełnym różnorodności?
Zapraszamy na wyjątkowy webinar „Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi”, podczas którego Kasia Nosowska w swoim niepowtarzalnym stylu opowie, jak tworzyć autentyczne relacje poprzez świadomą, uważną komunikację.
To spotkanie to coś więcej niż wykład – to zaproszenie do dialogu, w którym uczymy się przekładać codzienne słowa na język zrozumiały dla wszystkich. Porozmawiamy o sile inności i o tym, jak różnorodne doświadczenia i style komunikacji mogą wzmacniać zespół. Pokażemy, jak dobór słów wpływa na przebieg rozmowy i jak proste, empatyczne komunikaty budują mosty tam, gdzie wcześniej pojawiały się bariery.
W programie znajdziesz praktyczne ćwiczenia, inspirujące historie oraz konkretne przykłady, jak wprowadzić „słownik polsko-ludzki” do swojej pracy i życia. To okazja, aby nauczyć się rozpoznawać emocje – swoje i innych – i wykorzystywać je jako fundament udanej współpracy.
Dołącz, jeśli chcesz nie tylko lepiej rozumieć innych, ale też być lepiej rozumianym. Rozmowę poprowadzi Marta Klepka. Zacznij budować swoją własną technikę dobrej komunikacji już dziś – razem z nami.
Zapisz się i dołącz do grona osób, które wierzą, że wrażliwość i autentyczność to klucz do porozumienia.
[Podcast] Wartości kontra wyniki? Jak mądrze prowadzić ludzi o skrajnych motywacjach. ‘Idealizm’ w praktyce lidera
Tym razem gościem Józefa Kąckiego jest Monika Łagun (RMP Pro Mastera i menedżerki IT), ich rozmowa koncentruje się na idealizmie, ósmej potrzebie tworzącej wewnętrzną strukturę motywacji w indeksie RMP. Idealizm mierzy stopień, w jakim jednostka kieruje się wartościami abstrakcyjnymi lub skupieniem na praktycznych, wymiernych rezultatach, definiując orientację na ideały bądź pragmatyzm. Osoby o wysokim idealizmie są silnie kierowane przez zasady etyczne, angażują się w sprawy społeczne i mają dużą potrzebę niesienia pomocy innym, często poprzez działania pro bono, które nie muszą wykluczać pragmatycznego dowożenia celów. Natomiast niski idealizm, widoczny np. u Moniki Łagon, oznacza koncentrację na efektywności, konkretach i mierzalnych rezultatach, charakteryzując podejście „do brzegu”. Ten pragmatyzm jest atutem w zarządzaniu kryzysowym, szybkim podejmowaniu trudnych decyzji oraz efektywnym organizowaniu procesów.
Dla menedżerów z niskim idealizmem wyzwaniem w komunikacji jest pamiętanie o potrzebie uzasadniania działań wartościami i sensu („po co to robimy”) osobom z odmienną strukturą potrzeb. Ciemną stroną wysokiego idealizmu może być trudność w kompromisach, lęk przed odejściem od zasad oraz ryzyko wypalenia, gdy nie ma miejsca na ładowanie baterii i pragmatyzm. Ponieważ potrzeby wzajemnie się korelują, niski idealizm w połączeniu z wysoką władzą tworzy pragmatycznego decydenta, natomiast wysoki idealizm i wysoka władza dają lidera wizjonera. Statystyki wskazują, że u przeciętnego dewelopera i sprzedawcy idealizm jest potrzebą lekko obniżoną, co podkreśla ich realistyczne i pragmatyczne nastawienie do pracy. Kluczowe w mądrym zarządzaniu jest świadome wykorzystanie zarządzania przez indywidualizację, co oznacza rozumienie własnych i cudzych motywacji w celu budowania zaangażowania i optymalnej współpracy, jak w przypadku łączenia motywacji do działań pro bono z pragmatyczną efektywnością. Zrozumienie, w jaki sposób organizacja wspiera różne potrzeby idealizmu, pozwala liderom na skuteczne wykorzystanie potencjału poszczególnych pracowników.
[Raport] Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025
Badanie obejmujące prawie 50 tys. pracowników z 48 gospodarek, pokazuje dynamicznie rosnący, choć wciąż nierównomierny wpływ AI na codzienną pracę. Aż 54% badanych korzystało z AI w ciągu ostatniego roku, jednak tylko 14% używa narzędzi GenAI każdego dnia, a jedynie 6% sięga po agentów AI. Mimo to trzy czwarte użytkowników deklaruje wzrost produktywności i jakości pracy, a wśród codziennych użytkowników aż 90% spodziewa się dalszych korzyści. Optymizm znacząco przewyższa obawy — pracownicy są dwukrotnie częściej ciekawi i podekscytowani AI niż zaniepokojeni. Kontrastuje to z faktem, że tylko 19% pracowników biurowych i 5% osób wykonujących prace fizyczne codziennie używa GenAI, co wskazuje na duże dysproporcje w adopcji. Co ważne, 70% codziennych użytkowników GenAI przewiduje znaczące zmiany swoich ról w ciągu trzech lat, podczas gdy w całej próbie odsetek ten jest o połowę mniejszy. Jednocześnie prawie połowa pracowników nie spodziewa się dużej technologicznej rewolucji, a jedna trzecia osób na poziomie entry-level obawia się wpływu AI na przyszłość zawodową.
Motywacja pracowników okazuje się silnie powiązana z zaufaniem — osoby najbardziej ufające menedżerom są o 72% bardziej zmotywowane, a tym ufającym zarządom o 63%. Niestety tylko połowa pracowników deklaruje zaufanie do najwyższego kierownictwa, co wskazuje na istotne luki komunikacyjne. Kluczowym czynnikiem motywacji jest również jasność celów: osoby najmocniej identyfikujące się ze strategią organizacji są aż o 78% bardziej zmotywowane. Upskilling staje się kolejnym wyróżnikiem — pracownicy wierzący w aktualność swoich kompetencji są niemal dwa razy bardziej zmotywowani, ale tylko 51% nie-menadżerów uważa, że ma odpowiednie zasoby rozwojowe. Silnie działa też kultura psychologicznego bezpieczeństwa: osoby czujące się najbezpieczniej są o 72% bardziej zmotywowane, choć jedynie 56% pracowników uważa, że w ich firmach wolno eksperymentować. Motywację znacząco obniża za to przeciążenie — ponad połowa badanych odczuwa zmęczenie lub stres, a 55% doświadcza napięć finansowych. Warto zauważyć, że pracownicy posiadający umiejętności AI otrzymują przeciętnie aż 56% wyższe wynagrodzenia, co dodatkowo wzmacnia presję na rozwój kompetencji. Całość danych wskazuje, że firmy, które połączą jasną komunikację, rozwój umiejętności, kulturę zaufania i poczucie bezpieczeństwa, zbudują zespoły zdolne nie tylko do adaptacji, lecz także do aktywnego napędzania transformacji w erze AI.
[Raport] Higher Earners Are Happier, But Not At Work
Raport ten przynosi niezwykle ciekawe dane jeśli chodzi o relację między wynagrodzeniem a satysfakcją pracownika. Kluczowym odkryciem jest fascynująca asymetria: wyższe zarobki osobiste drastycznie podnoszą poziom szczęścia w niemal każdej aktywności życiowej, z wyjątkiem tej, której poświęcamy najwięcej czasu – czyli samej pracy. Dane pokazują, że dla 97% pracowników wzrost pensji nie przekłada się na większą radość podczas wykonywania obowiązków służbowych, a krzywa szczęścia w godzinach pracy pozostaje płaska lub wręcz lekko spada wraz ze wzrostem dochodów. Jest to gorzka ironia, ponieważ statystyki potwierdzają, że osoby lepiej zarabiające spędzają w biurze znacznie więcej czasu, czyli właśnie wtedy, gdy ich pieniądze nie przynoszą im żadnej emocjonalnej korzyści. Co ciekawe, badanie wyróżnia pojęcie „dochodu nieosobistego” (np. zarobki współmałżonka), które – w przeciwieństwie do własnej pensji – pozytywnie wpływa na samopoczucie w pracy, gdyż daje komfort finansowy bez kosztu w postaci zwiększonego stresu i odpowiedzialności.
Istnieje jednak jeden istotny wyjątek od tej reguły: elitarne grono 3% najlepiej zarabiających (powyżej 200 tys. dolarów rocznie), którzy jako jedyni są szczęśliwsi także podczas pracy. Raport wskazuje, że decydującym czynnikiem nie jest tu sama gotówka, lecz „poczucie kontroli” i autonomia, które zazwyczaj towarzyszą tak wysokim stanowiskom, a których brakuje pracownikom na niższych i średnich szczeblach drabiny płacowej. Dla działów HR płynie stąd niezwykle ważny wniosek: podwyżki są skutecznym narzędziem poprawy jakości życia pracownika „po godzinach”, pozwalając mu czerpać radość z czasu wolnego, rodziny i hobby, ale nie działają jako narzędzie naprawcze dla złego „employee experience”. Wyższa pensja często jest jedynie rekompensatą finansową (tzw. compensating wage differential) za trudniejsze warunki pracy, a nie czynnikiem zwiększającym satysfakcję z samego jej wykonywania. Jeśli więc celem organizacji jest podniesienie morale w biurze, a nie tylko retencja poprzez „złotą klatkę”, kluczem nie jest sam przelew na konto, lecz zwiększanie decyzyjności i autonomii pracowników. Pieniądze ułatwiają życie poza firmą, ale to kultura pracy i poczucie sprawstwa decydują o tym, czy pracownik jest szczęśliwy między 9:00 a 17:00.
[Raport] Łączy nas zdrowie. Między pracą a życiem prywatnym
Siadając do lektury tego raportu koniecznie należy zwrócić uwagę pogłębiające się obawy Polaków o własny dobrostan, gdyż aż 45% pracowników martwi się o swoje zdrowie fizyczne, co stanowi znaczący wzrost z 34% odnotowanych w roku 2024. Kwestie finansowe pozostają kluczowym źródłem niepokoju, ponieważ 41% respondentów martwi się o wynagrodzenie lub brak podwyżek, a także 36% obawia się utraty pracy. Pomimo tych trosk, widoczny jest pozytywny trend w zakresie równowagi między pracą a życiem prywatnym, z odsetkiem osób pracujących po godzinach spadającym z 56% do 41% w ujęciu rocznym. Jednocześnie blisko połowa, czyli 47% Polaków, wyraża preferencję dla 4-dniowego tygodnia pracy po 8 godzin dziennie, czyniąc ten model najbardziej pożądanym. Zjawisko prezenteizmu jest alarmujące: 60% badanych przyznaje, że w ciągu ostatnich 12 miesięcy nie poszło na zwolnienie lekarskie mimo choroby, głównie z powodu nadmiaru obowiązków (27%) lub braku zastępstwa (21%). Co więcej, problem pracy w trakcie choroby się nasila, gdyż 34% pracowników deklaruje, że pracowało na L4, co jest wzrostem z 29% w 2024 roku. Jest to szczególnie widoczne w sektorze MŚP, gdzie 59% nigdy nie pracowało na L4, w porównaniu do 73% w dużych firmach, co sugeruje większą presję na dostępność w mniejszych organizacjach.
Choć urlop jest fundamentalnym prawem, 34% Polaków nie wykorzystuje w pełni przysługującego im urlopu, a 7% w ogóle go nie pobiera. Ponadto, mimo kodeksowego prawa, ponad jedna trzecia pracowników (37%) nie korzysta z nieprzerwanego, 14-dniowego wypoczynku. Paradoksalnie, aż 67% badanych chciałoby zwiększenia przysługującej im liczby dni urlopowych. W kontekście opieki zdrowotnej, dostępność benefitów rośnie: 30% pracowników posiada firmowy pakiet medyczny, co oznacza wzrost o 5 p.p. z 25% odnotowanych rok wcześniej. Różnice w dostępie są drastyczne w zależności od wielkości firmy: 50% zatrudnionych w korporacjach ma pakiet medyczny, podczas gdy w sektorze MŚP korzysta z niego zaledwie 21%. Rosnąca tendencja do szukania pomocy poza systemem publicznym jest wyraźna, jako że 41% badanych preferuje prywatną opiekę zdrowotną, co stanowi wzrost z 36% w roku 2024. Prywatna opieka medyczna została uznana za benefit o najwyższej wartości użytkowej, z którego najtrudniej byłoby zrezygnować, wskazana przez 25% badanych. Zdrowie psychiczne pozostaje stygmatyzowane, gdyż połowa Polaków (50%) uważa, że korzystanie z pomocy psychologa lub psychiatry jest nadal postrzegane jako powód do wstydu. Tę trudną sytuację potęguje ograniczony dostęp do wsparcia w miejscu pracy, ponieważ tylko 21% pracowników może liczyć na jakąkolwiek formę pomocy psychologicznej.
[Raport] Oferty pracy w Polsce – październik 2025
Raport Grant Thornton za październik 2025 przedstawia niepokojący obraz polskiego rynku rekrutacyjnego, który mierzy się z wyzwaniami takimi jak wysoka inflacja i stopy procentowe, a te czynniki mają silny wpływ na warunki życia mieszkańców. W październiku 2025 roku pracodawcy na 50 największych portalach rekrutacyjnych opublikowali 253 202 nowe ogłoszenia. Kluczową metryką jest dynamika roczna, która wykazała spadek liczby ofert o -12% w porównaniu z analogicznym miesiącem 2024 roku. Co więcej, jest to już piąty miesiąc z rzędu z ujemną dynamiką w ujęciu rocznym, co przerywa pozytywny trend ożywienia rynku z początku 2025 roku. Obniżenie liczby ofert pracy nastąpiło również w porównaniu do września 2025 roku, wynosząc -5%, czyli o ponad 12 tys. ogłoszeń mniej. Analiza historyczna ujawnia, że ścieżka z 2025 roku znajduje się obecnie poniżej wszystkich poprzednich lat, z wyjątkiem pandemicznego roku 2020, co jest szczególnie zastanawiające.
Wśród badanych aglomeracji, najlepiej radzi sobie Warszawa, publikując 41,7 tys. ofert, choć i tu zanotowano spadek o 4% rok do roku. Największy spadek liczby ogłoszeń r/r, wynoszący aż 18%, dotknął Katowice, Bydgoszcz oraz Szczecin. W kontekście zagęszczenia, na 1000 mieszkańców w największych miastach przypadało średnio 16,1 ofert pracy. Największą intensywność odnotowano w Warszawie (22,4 oferty na tysiąc osób), natomiast najgorzej wypadła Łódź z wynikiem zaledwie 8,2 ofert. Wśród branż, sektor Zdrowia stanowi wyjątek, notując duży wzrost liczby ofert o 35% w ujęciu rocznym, a Prawnicy również zanotowali wzrost, wynoszący 10%. Z kolei rynek pracy fizycznej i marketing odnotowały największe spadki, odpowiednio o -18% i -19%. Tendencje schładzania rynku widoczne są także w zawartości ofert, gdyż średnia liczba benefitów na jedną ofertę spadła do 5,7, osiągając najniższy poziom od szczytu pandemii. Pakiety medyczne stały się najczęściej oferowanym benefitem (52%), wyprzedzając dotychczas królujące szkolenia (48%). Jednocześnie, wymagania pracodawców lekko wzrosły, osiągając średnio 5 na ofertę, przy czym najczęściej wymaganym warunkiem, pojawiającym się w 56% ogłoszeń, jest odpowiednie doświadczenie zawodowe.
[Live] GAME CHANGERS COFFEE – dołącz do rozmów, które naprawdę zmieniają zasady gry
Nie wystarczają Ci gotowe recepty na przywództwo? Szukasz autentycznych rozmów o zmianie, nowych narzędzi i inspiracji, które można wykorzystać od razu? Game Changers Coffee to cykl spotkań online, w których rozmawiamy o kompetencjach liderów przyszłości. Każdy piątek o 11:00 – kawa, praktyka i konkret.
Zapraszamy liderów, menedżerów, dyrektorów i przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać siebie i swoje zespoły poza utartymi schematami – z odwagą, odpornością i otwartością na zmiany. To przestrzeń do wymiany doświadczeń, poznania absolwentów, prowadzących i twórców programu Master of Business Change – alternatywy dla klasycznych MBA i akademii przywództwa.
W kolejnych tygodniach będzie okazja rozmawiać m.in. o:
Storytellingu, który inspiruje i angażuje zespoły (3.10)
Budowaniu silnych, różnorodnych zespołów (10.10)
Przełamywaniu oporu i wykorzystaniu go jako siły napędowej zmiany (24.10)
Zarządzaniu konfliktami bez goryczy, z korzyścią dla organizacji (7.11)
Rozwijaniu odporności liderów i organizacji w praktyce (21.11)
Unikatowym podejściu Game Changers Academy – kawa z twórcami i absolwentami (28.11)
Każda rozmowa to okazja, by zajrzeć za kulisy programu Master of Business Change i sprawdzić, dlaczego staje się on realną alternatywą dla klasycznych ścieżek rozwoju liderów.
Nie przegap tej serii, jeśli:
Stawiasz na rzetelną wiedzę zamiast gotowych frazesów
Szukasz inspiracji, które można wdrożyć w realnych zespołach
Chcesz być częścią społeczności, która naprawdę zmienia zasady gry
Zarezerwuj piątki o 11:00. Do zobaczenia na Game Changers Coffee.
Praca z sensem i komfortem – właśnie tego dziś szukają kandydaci!
Czym dziś kierują się kandydaci, rozważając zmianę pracy? Z najnowszych danych Pracuj.pl wynika, że coraz rzadziej jest to jedynie kwestia zarobków.
- 56% osób zmienia pracę ze względu na relacje ze współpracownikami,
- 51% – bo nie widzi perspektyw rozwoju,
- 39% – z powodu stresu,
- 30% – bo chce wykonywać zawód, który daje poczucie sensu.
To pokazuje, jak ważna jest jakość codziennej pracy oraz atmosfera w zespole. Kandydaci szukają miejsc, gdzie będą czuć się dobrze, rozwijać umiejętności i realnie wpływać na swoje otoczenie.
Dlatego właśnie narzędzia Pracuj.pl – porządkujące rekrutację i dające większą kontrolę nad procesem – są tak doceniane przez użytkowników:
- 72% kandydatów chce mieć pełen wgląd i porządek w swoich aplikacjach,
- 52% oczekuje ofert naprawdę dopasowanych do ich profilu i oczekiwań.
Warto w ogłoszeniu akcentować atuty związane z rozwojem, dobrą atmosferą i poczuciem sensu pracy – to dzisiaj przyciąga największe talenty!
Pokaż, co wyróżnia Twoją firmę – opublikuj ogłoszenie na Pracuj.pl i zyskaj przewagę na rynku, który stawia na jakość i komfort.
[Podcast] Sennik HR – Anglik – Hiszpan, dwa bratanki
Jeśli Twój hiszpański kończy się na zamówieniu kawy (i to z problemami), to mamy dla Ciebie idealne rozwiązanie. Do grupy Tutore dołączyła właśnie Grupo Vaughan — gigant szkoleniowy z Hiszpanii. A skoro mamy takie zagraniczne połączenie, to trzeba to uczcić w jedyny słuszny sposób: sprawdzając, jak bardzo hiszpański namieszał w języku angielskim.
W najnowszym, 83. odcinku podcastu „Anglik Hiszpan – dwa bratanki” Łukasz Sennik bierze na tapet językowy miszmasz.
Czego dowiesz się z tego odcinka?
-
Dlaczego właściciele Mitsubishi powinni dwa razy sprawdzić dowód rejestracyjny przed wyjazdem do Hiszpanii (i dlaczego nazwa ich auta może brzmieć tam… sprośnie).
-
Co oznaczają słowa takie jak „fuego”, „montero” czy „mojado” i co robią w angielskim słowniku.
-
Którzy znani aktorzy są nieoczywiście biegli w języku Cervantesa.
-
Jakie ciekawe potrawy z ośliny można spotkać na talerzu.
Dla purystów języka angielskiego też coś mamy: jedno wyjątkowe słowo, które streszcza 300 lat historii USA w zaledwie kilka minut. Szykujcie się na solidną dawkę wiedzy, humoru i lingwistycznych wpadek, których lepiej unikać.
Posłuchaj odcinka nr 83 już teraz.
[Raport] The Career Imperative: Why Employee Growth Is the Smart Bet for Business Resilience
Raport od ManpowerGroup jasno wskazuje, że obecne systemy planowania kariery są niesprawne, a talent jest pozostawiony sam sobie w obliczu rewolucji napędzanej przez AI. Statystyki są uderzające, ponieważ aż 4 na 10 pracowników przyznaje, że nie ma obecnie żadnego planu kariery, a zaledwie 4% z nich posiada formalny lub udokumentowany schemat rozwoju. Pracownicy pragną nowego typu wzrostu, gdzie sukces mierzy się wpływem i rozwojem umiejętności, a nie awansem na tradycyjnych szczeblach, stąd tylko 12% badanych dąży do formalnych ról menedżerskich. W tej nowej rzeczywistości talent jest w dużej mierze samosterowny (DIY), przy czym 32% osób kształtuje swoje ścieżki, podążając za własnymi zainteresowaniami, a 29% samodzielnie zdobywając nowe umiejętności. Mimo tego proaktywnego podejścia, zaledwie 1 na 5 pracowników deklaruje, że ich przełożony aktywnie wspiera ich w mapowaniu ścieżki kariery, co jest dowodem na poważny brak zaangażowania liderów. Rozdźwięk ten potęguje fakt, że aż trzech na czterech menedżerów czuje się przytłoczonych obowiązkami i brakuje im czasu na pogłębione rozmowy rozwojowe. Stoi to w sprzeczności z ubiegłorocznymi danymi, gdzie 69% liderów wierzyło, że ich pracownicy mają jasno określone plany kariery.
Co ciekawe, organizacje przeznaczają największą część budżetu na wsparcie kariery (74%) na pomiar wydajności i informacje zwrotne, mimo że pracownicy najbardziej cenią możliwości mobilności wewnętrznej (20%) i formalne programy rozwojowe (19%). Ta niezgodność w priorytetach jest ryzykowna, zwłaszcza że 39% umiejętności, którymi posługują się pracownicy obecnie, ulegnie dezaktualizacji lub zmianie w ciągu najbliższych pięciu lat. Na dodatek, globalna świadomość pracowników na temat oferowanych programów wsparcia kariery wynosi zaledwie 35%, co sugeruje, że oferowane zasoby nie są efektywnie wykorzystywane. Organizacje muszą pilnie przejść od formalnych kontroli do dynamicznej nawigacji kariery, redefiniując rolę menedżera z kontrolującej na partnerską. Wprowadzenie tego nowego, elastycznego ekosystemu rozwoju może podnieść zdolność firmy do przewodzenia w adopcji AI o 42%. Dodatkowo, ten model znacząco zwiększa pewność w zatrzymaniu wykwalifikowanego talentu o 34% i pomaga chronić firmę przed deficytami umiejętności, które obecnie dotykają 63% pracodawców. Ostatecznie, przyszłość wymaga śmiałego przeprojektowania wsparcia kariery, gdzie umiejętności stają się walutą, a rozwój odbywa się poprzez eksperymentalne i doświadczalne ścieżki, a nie sztywne, tradycyjne drabiny.
[Raport] The state of AI in 2025: Agents, innovation, and transformation
Sztuczna inteligencja stała się już niemal standardem w biznesie, o czym świadczy fakt, że aż 88% organizacji korzysta z niej w co najmniej jednym dziale, jednak prawdziwym wyzwaniem pozostaje przejście z fazy eksperymentów do realnego skalowania. Choć narzędzia te są powszechne, zaledwie jedna trzecia firm zdołała wdrożyć programy AI na szeroką skalę, przy czym największe korporacje o przychodach powyżej 5 miliardów dolarów radzą sobie z tym procesem niemal dwukrotnie lepiej niż mniejsze podmioty. Fascynującym trendem, który powinny śledzić działy personalne, jest rosnąca popularność autonomicznych „agentów AI”, z którymi eksperymentuje już 62% badanych firm, szczególnie w obszarach IT i zarządzania wiedzą. Dla specjalistów HR kluczowa jest informacja, że liderzy cyfrowej transformacji aż trzy razy częściej decydują się na fundamentalne przeprojektowanie procesów pracy i ról, zamiast tylko dokładać nowe narzędzia do starych schematów. Choć 80% organizacji stawia na efektywność, to firmy osiągające najlepsze wyniki wykorzystują AI przede wszystkim do napędzania innowacji i wzrostu, co potwierdza 64% respondentów.
Te ambitne organizacje nie boją się inwestować, przeznaczając ponad 20% swojego budżetu cyfrowego właśnie na technologie sztucznej inteligencji. W kwestii zatrudnienia nastroje są podzielone: podczas gdy 43% pracodawców nie przewiduje zmian w liczebności załogi w przyszłym roku, to 32% spodziewa się redukcji, a 13% planuje wzrost zatrudnienia. Rynek pracy wciąż ewoluuje, a mimo obaw o automatyzację, większość dużych firm w minionym roku aktywnie rekrutowała specjalistów do ról związanych z AI, zwłaszcza inżynierów oprogramowania i danych. Warto jednak pamiętać o ryzyku, ponieważ blisko jedna trzecia organizacji doświadczyła już negatywnych skutków niedokładności systemów AI, co rodzi nowe wyzwania szkoleniowe i etyczne. Sukces wdrożenia zależy w dużej mierze od kultury organizacyjnej, gdyż w najlepszych firmach liderzy są trzykrotnie bardziej zaangażowani i osobiście dają przykład korzystania z nowych technologii. Oznacza to, że rola HR przesuwa się z samej rekrutacji talentów technicznych na aktywne zarządzanie zmianą i budowanie kompetencji cyfrowych w całej strukturze. Raport podkreśla, że prawdziwa wartość nie płynie z samej technologii, ale z umiejętnego wplecenia jej w codzienne zadania pracowników. Ostatecznie dane te sugerują, że stoimy u progu ery, w której przewagę konkurencyjną zyskają te zespoły, które odważą się na nowo zdefiniować, jak wygląda praca człowieka wspieranego przez inteligentne algorytmy.
[Raport] Workforce Trends Report 2026
Raport DHR Global na rok 2026, oparty na ankiecie przeprowadzonej wśród 1500 specjalistów w Ameryce Północnej, Europie i Azji, rysuje obraz miejsca pracy zmagającego się ze znaczącymi zmianami, gdzie spójna kultura i elastyczność są kluczami do budowania odporności. Stwierdzono, że zaangażowanie pracowników spadło znacząco, z 88% w 2025 roku do 64% obecnie, co jest sygnałem nowego ryzyka retencji. Równocześnie utrzymuje się wysoki poziom wypalenia zawodowego, które dotyka co najmniej w pewnym stopniu 83% pracowników. W kontekście przyczyn wypalenia, należy zwrócić uwagę, że brak nagrody lub uznania jako główny czynnik niemal podwoił się w ciągu ostatniego roku, wzrastając z 17% do 32%. Ponadto, wpływ wypalenia na zaangażowanie wzrósł: 52% pracowników twierdzi, że burnout obniża ich zaangażowanie, w porównaniu z 34% w poprzednim roku. Najważniejszym czynnikiem napędzającym zaangażowanie pozostają możliwości rozwoju zawodowego, wskazywane przez 71% badanych. Choć kultura miejsca pracy jest ważna dla niemal wszystkich respondentów (93%), to tylko 36% uważa, że jest ona dobrze zdefiniowana i sprzyja wynikom.
Widać też dużą lukę na poziomie hierarchii: 77% liderów C-suite uważa kulturę za „bardzo ważną”, podczas gdy tylko 37% pracowników na stanowiskach podstawowych zgadza się z tą opinią. Pracownicy, szukając poprawy, na szczycie listy życzeń umieszczają jednocześnie większą elastyczność/autonomię w sposobie pracy oraz systemy uznania i nagradzania (oba po 34%). Należy podkreślić, że utrata wysoko wykwalifikowanych pracowników ma realne konsekwencje dla organizacji – dotyka to 91% respondentów, prowadząc do zwiększonej presji na pozostałych członków zespołu (43%). W obszarze technologii, 39% pracowników zauważyło wymierny wzrost produktywności dzięki narzędziom AI. Jednakże, zaledwie 34% pracowników uważa, że ich organizacja bardzo jasno zakomunikowała, jak AI wpłynie na ich codzienne role i kompetencje. Ta luka komunikacyjna jest szczególnie dotkliwa, ponieważ 69% liderów C-suite deklaruje jasne komunikowanie strategii AI, ale tylko 12% pracowników entry-level potwierdza to samo. Wreszcie, polityka powrotu do biura (RTO) została wdrożona dla 38% pracowników, ale tylko 34% w pełni ją popiera. Poparcie dla RTO jest szczególnie niskie wśród współpracowników (associates) – tylko 19%, w porównaniu do 61% wśród liderów C-suite. Najważniejszym ulepszeniem, które mogłoby zwiększyć akceptację RTO, jest możliwość wyboru dni, w których przychodzi się do biura, co wskazało 42% pracowników.
[Raport] Worklife Trends 2026
Raport Glassdoor na 2026 rok maluje obraz rosnącego napięcia na linii pracownicy-liderzy, co potwierdza dramatyczny, aż 149-procentowy wzrost wzmianek o „braku dopasowania” w opiniach o pracodawcach. Zaufanie do kadry zarządzającej wyraźnie spada, a słowa kluczowe takie jak „brak komunikacji” czy „nieufność” pojawiają się w recenzjach o jedną czwartą częściej niż w ubiegłym roku. Atmosferę niepewności potęguje zjawisko tzw. „wiecznych zwolnień”, gdzie małe redukcje etatów (poniżej 50 osób) stanowią obecnie aż 51% wszystkich zwolnień, co jest ogromnym skokiem z poziomu 38% notowanego dekadę temu. Taka strategia, choć pozwala firmom uniknąć medialnego rozgłosu, buduje wewnątrz organizacji kulturę ciągłego lęku o zatrudnienie. W rezultacie kandydaci drastycznie obniżają swoje wymagania, co widać po fakcie, że są oni obecnie o 12% mniej skłonni do odrzucenia oferty pracy niż jeszcze w 2023 roku. Rynek pracy przesunął się na korzyść pracodawców, a wskaźniki zatrudnienia spadły do najniższego poziomu od 10 lat, zmuszając kandydatów do akceptowania warunków „jakie są”. Obserwujemy również cichy, ale wymuszony powrót do biur, napędzany obawą o stagnację zawodową, gdyż ocena szans na rozwój kariery wśród pracowników zdalnych spadła z wysokiego poziomu 4,1 do zaledwie 3,5 punktu.
Osoby pracujące w modelu hybrydowym lub zdalnym coraz częściej czują, że są pomijane przy awansach kosztem osób obecnych stacjonarnie. Co ciekawe, szeroko dyskutowany wpływ sztucznej inteligencji na ogólne zadowolenie z pracy jest na razie minimalny, a oceny pracodawców w tym kontekście spadły jedynie o ułamek punktu. Wyjątkiem są jednak specyficzne grupy zawodowe, takie jak tłumacze czy inżynierowie oprogramowania, u których poczucie zagrożenia ze strony AI jest już wyraźnie widoczne w spadających ocenach perspektyw zawodowych. Mimo obaw technologicznych, to tradycyjne czynniki, takie jak brak transparentności i poczucia bezpieczeństwa, pozostają głównymi demotywatorami załogi. Widać jednak pozytywny trend dla najmłodszych pracowników, ponieważ realne płace absolwentów (0-4 lata doświadczenia) po raz pierwszy od lat doganiają poziomy z 2020 roku. Wzrost siły nabywczej tej grupy pokazuje, że firmy wciąż muszą konkurować o młode talenty, szczególnie w mniejszych, dynamicznie rozwijających się ośrodkach miejskich. W obliczu tych wyzwań rola HR w 2026 roku będzie kluczowa dla odbudowania nadwątlonego mostu porozumienia i zaufania między zarządami a zespołami. Firmy muszą zrozumieć, że taktyka cichych zwolnień i presja na powrót do biura mogą przynieść korzyści operacyjne, ale długofalowo niszczą zaangażowanie. Kluczem do sukcesu w nadchodzącym roku będzie więc nie tylko technologia, ale przede wszystkim empatyczna komunikacja i odbudowa poczucia stabilizacji wewnątrz organizacji.
[Konferencja] Expo HR 2026 – wydarzenie, które zmienia perspektywę pracy w HR
Już 11 lutego 2026 odbędzie się trzecia edycja Expo HR – jedynego tak kompleksowego wydarzenia w Polsce dedykowanego praktykom HR oraz liderom rynku rozwiązań dla branży Human Resources. To tu doświadczenie spotyka się z innowacją, a realne potrzeby działów HR z nowoczesnymi narzędziami i inspiracjami na przyszłość.
Expo HR to przestrzeń wymiany wiedzy, wartościowych spotkań i budowania długofalowych relacji biznesowych. Stawiają na otwarty dialog i bezpośredni kontakt – podczas wydarzenia możesz swobodnie porozmawiać z ekspertami, liderami branży i innymi praktykami HR. Każda rozmowa, każde spotkanie przy kawie, to szansa na poznanie nowych perspektyw i rozwiązań gotowych do wdrożenia w Twojej organizacji.
W programie czeka na Ciebie:
– targi rozwiązań HR – aż 60 wystawców z najnowszymi narzędziami i technologiami,
– część konferencyjna z wystąpieniami inspirujących prelegentów i sesjami Q&A,
– praktyczne warsztaty – możliwość pogłębienia wiedzy i zdobycia nowych umiejętności,
– networking i wymiana doświadczeń w gronie 600 profesjonalistów HR.
Udział dla przedstawicieli HR jest bezpłatny. Każdy uczestnik otrzymuje identyfikator z kodem QR, pakiet powitalny oraz dostęp do wszystkich części wydarzenia – w tym do warsztatów (liczba miejsc ograniczona).
Zarejestruj się i dołącz do społeczności, która kształtuje przyszłość HR w Polsce. Sprawdź, jak Expo HR może wpłynąć na rozwój Twojego zespołu i organizacji!
Nie przegap tego dnia – 11 lutego 2026, Expo HR. Twój nowy punkt odniesienia w branży HR!
EBecadło. Elementarz marki pracodawcy
Masz ochotę odkryć employer branding w zupełnie nowym wydaniu? Sięgnij po „EBecadło. Elementarz marki pracodawcy” – pierwszy w Polsce ilustrowany album inspiracji EB, stworzony z myślą o tych, którzy chcą budować silną markę pracodawcy i szukają świeżych, praktycznych pomysłów.
Ta niezwykła książka to 25 lekcji, 25 autorytetów HR i 25 unikalnych ilustracji, które razem tworzą wyjątkowy alfabet employer brandingu. Każda litera odkrywa nowy obszar EB, łącząc konkretne case studies, praktyczne ćwiczenia oraz teoretyczne podstawy w przystępnej, inspirującej formie. Inspiracją dla „EBecadła” były klasyczne polskie elementarze – ale tutaj szkolna nostalgia spotyka się z aktualnymi wyzwaniami i trendami rynku pracy.
To limitowana edycja – do odebrania tylko 5555 egzemplarzy. Jeśli chcesz zobaczyć, jak employer branding może stać się nie tylko strategią, ale także codzienną inspiracją, zamów własny egzemplarz już dziś i dołącz do grona osób, które kreują najlepsze praktyki HR w Polsce.
Zajrzyj do „EBecadła” i przekonaj się, jak atrakcyjnie może wyglądać wiedza o marce pracodawcy.
Creating Your Legacy: Five Specific Actions for You and Others
Dave Ulrich podkreśla, że każdy – niezależnie od stanowiska – tworzy swoją spuściznę poprzez codzienne decyzje i działania. Pokazuje, że świadome budowanie legacy zaczyna się od jasnego zdefiniowania osobistego celu, który wyrasta z wartości, doświadczeń, mocnych stron i aspiracji. Klarowna świadomość tego, kim chcemy być, ułatwia ustalanie priorytetów i kierunków rozwoju. Kolejnym krokiem jest personalizacja kariery tak, by wykonywane role i zadania wspierały realizację tej tożsamości. Opisuje, że świadome wybory zawodowe opierają się na równoważeniu różnych orientacji i paradoksów kariery, co tworzy indywidualną ścieżkę rozwoju. Równie ważne jest opanowanie kluczowych kompetencji, które ewoluują wraz ze zmianami w pracy i rynku. Przedstawia zestaw umiejętności niezbędnych dla liderów HR, ale podkreśla, że analogiczne logiki dotyczą także biznesu.
Trzeci filar legacy to służenie innym, bo trwały wpływ rodzi się wtedy, gdy nasze działania wzmacniają rozwój otoczenia. Dave Ulrich zachęca do analizy relacji ze wszystkimi interesariuszami i zadawania pytania „po co” oraz „dla kogo” realizujemy swoją rolę. Czwarta praktyka dotyczy budowania obecności przywódczej, która scala cel, kompetencje i wpływ w spójny styl działania. Executive presence pozwala liderom wzmacniać wiarygodność i inspirować innych w sposób trwały. Podkreśla, że wszystkie opisane kroki stosowano w programie GHRLE, dzięki czemu uczestnicy zyskali większą pewność kierunku swojego rozwoju. Model ten może pomóc nie tylko menedżerom czy specjalistom HR, lecz każdemu, kto chce świadomie kształtować swoją przyszłość. Zauważa też, że omawiane zasady odnoszą się zarówno do życia zawodowego, jak i osobistego. Przypomina, że prawdziwe legacy często ujawnia się w relacjach rodzinnych i zaangażowaniu w społeczność. Artykuł kończy refleksją, że trwała spuścizna powstaje w codziennych działaniach, które z czasem układają się w obraz tego, kim byliśmy dla innych.
Najbardziej deficytowe zawody w Polsce. O tych pracowników będą walczyć firmy
Z najnowszego Barometru Zawodów 2026 wynika, że mimo wyraźnej stabilizacji rynku pracy, na którym aż 151 zawodów pozostaje w równowadze, wciąż utrzymują się znaczące niedobory kadrowe w kluczowych sektorach gospodarki. Liczba profesji deficytowych spadła do 17, co potwierdza utrzymującą się od 2024 roku tendencję malejącą, jednak braki te są na tyle istotne, że w nadchodzących latach będą silnie determinować kierunki rekrutacji. Najbardziej dotkliwe luki dotyczą ochrony zdrowia, gdzie brakuje lekarzy, pielęgniarek, położnych, opiekunów czy psychologów, co już dziś wpływa na funkcjonowanie systemu i jakość świadczonych usług. Podobne problemy odczuwają placówki edukacyjne, które zmagają się z niedostatkiem nauczycieli przedmiotów zawodowych, ogólnokształcących, językowych oraz pedagogów specjalnych. Kryzys kadrowy obejmuje również sektor TSL, w którym coraz trudniej pozyskać kierowców autobusów i ciężarówek oraz magazynierów, co w dłuższej perspektywie może zakłócać płynność łańcuchów dostaw.
Deficyty obserwuje się także w budownictwie, zwłaszcza wśród monterów instalacji oraz operatorów i mechaników sprzętu do robót ziemnych. Na liście zawodów szczególnie pożądanych znajdują się ponadto elektrycy, energetycy, spawacze, pracownicy służb mundurowych oraz samodzielni księgowi, co potwierdza rosnący popyt na pracowników o specjalistycznych kwalifikacjach. Dane rekrutacyjne wskazują, że procesy zatrudniania trwają coraz dłużej, a oczekiwania pracodawców często rozmijają się z kompetencjami kandydatów. Równocześnie rośnie średni czas poszukiwania pracy, co świadczy o rosnącej ostrożności zarówno firm, jak i pracowników. Na wyzwania rynku pracy nakładają się dramatyczne prognozy demograficzne, według których populacja Polski do 2060 roku może zmniejszyć się nawet o jedną czwartą. Społeczeństwo będzie się starzeć, a odsetek osób w wieku produkcyjnym spadnie poniżej 50 proc., co zwiększy presję na systemy opieki społecznej i rynek pracy. Największe zmiany dotkną grupę powyżej 70. roku życia, podczas gdy liczba osób w wieku 40-49 lat znacząco spadnie, dodatkowo ograniczając dostępność doświadczonych specjalistów. W efekcie przedsiębiorcy już dziś muszą przygotować się na coraz bardziej konkurencyjną walkę o pracowników, a państwo – na konieczność adaptacji do szybko zmieniającej się struktury demograficznej.
Niezarządzane obciążenie poznawcze w erze sztucznej inteligencji: ryzyko, o którym nikt nie mówi
Anna Connor-Łakomy podkreśla, że choć sztuczna inteligencja znacząco przyspiesza pracę, to jednocześnie generuje nowe, często niedostrzegane formy obciążenia poznawczego u ludzi. Wskazuje, że automatyzacja skraca wykonywanie zadań, ale wymusza częstsze przełączanie kontekstu oraz dokładniejsze monitorowanie i interpretowanie działania narzędzi. To prowadzi do „zbędnego obciążenia poznawczego”, które zwiększa wysiłek mentalny bez realnej wartości dodanej. Sztuczna inteligencja poszerza też zakres dostępnych opcji, a nadmiar wyborów drenuje zasoby uwagowe i decyzyjne. Mózg musi pracować intensywniej, ponieważ każdy mikrowybór przyczynia się do zmęczenia decyzyjnego. Dodatkowo AI działa w tempie nielimitowanym biologicznie, podczas gdy ludzie funkcjonują w cyklach ultradialnych i potrzebują regularnej regeneracji.
Organizacje, oczekując tempa „na miarę AI”, nieświadomie zwiększają presję na system poznawczy pracowników. Coraz większa część pracy polega na walidowaniu wyników AI, co jest znacznie trudniejsze niż ich generowanie. Weryfikacja wymaga rozwiązywania niejednoznaczności, oceny ryzyka i integracji kontekstu, a to tworzy kosztowne „obciążenie weryfikacyjne”. Wzmacnia się również obciążenie sensoryczne, bo nowe narzędzia generują więcej bodźców, alertów i zakłóceń. Takie środowisko pogarsza pamięć roboczą, koncentrację oraz stabilność emocjonalną. Problem potęguje fakt, że organizacje rzadko dostosowują przepływy pracy do ludzkiej biologii. W efekcie pojawiają się częstsze błędy, wolniejsze decyzje, drażliwość i niewidoczne wyczerpanie. Nie wynika to z braku adaptacji pracowników, lecz z tempa zmian przekraczającego zdolności kompensacyjne mózgu. Anna podkreśla, że sama AI nie jest problemem — problemem jest jej wdrażanie bez analizy i przeprojektowania obciążenia poznawczego. Przyszłość należy do firm, które zrozumieją, że efektywność sztucznej inteligencji zależy od kondycji mózgów, które mają z nią współpracować.
Rethink management and talent for agentic AI
Rosnące wykorzystanie generatywnej i agentowej sztucznej inteligencji zmusza organizacje do gruntownego przemyślenia roli menedżerów oraz definicji talentu, ponieważ mimo że 80 procent firm wdraża już AI, większość nie widzi jeszcze realnego wpływu na wyniki finansowe. Autorzy podkreślają, że aby w pełni wykorzystać agentic AI, nie wystarczy wdrażać nowe technologie—trzeba przeprojektować sposób zarządzania, budować głębokie kompetencje i rozwijać zdolność ludzi do współpracy z systemami autonomicznymi. Menedżerowie powinni przejść od wykonywania zadań administracyjnych do roli orkiestratorów złożonych układów ludzi i agentów, co wymaga biegłości w rozumieniu przepływów pracy AI, zarządzaniu ryzykiem technologicznym i integrowaniu automatyzacji z ludzką oceną. Jednocześnie rośnie znaczenie umiejętności społecznych, zdolności analityczno-integracyjnych oraz głębokiej ekspertyzy domenowej, bez których nie da się właściwie kierować hybrydowymi zespołami. Liderzy muszą brać odpowiedzialność nie tylko za swoje zespoły, lecz także za skuteczność agentów, oceniając ich działanie, rozumiejąc ich ograniczenia i od początku łącząc inicjatywy AI ze strategią biznesową. Transformacja dotyczy także pojęcia talentu, ponieważ przewagę zdobędą specjaliści potrafiący zakodować unikalną wiedzę w systemach agentowych oraz generalistyczni orkiestratorzy zdolni do holistycznego projektowania procesów.
W miarę jak AI przejmuje zadania powierzchowne, coraz większą wartość mają kompetencje unikatowe, głębokie i trudne do automatyzacji, co prowadzi do redefinicji większości stanowisk pracy. Firmy będą musiały tworzyć nowe role, takie jak trenerzy agentów, specjaliści etyki AI czy liderzy jakości, a jednocześnie zapewniać ścieżki rozwoju dla specjalistów i generalistów. Zmiany te nie powinny oznaczać pochopnej eliminacji ról podstawowych, lecz raczej świadome i długofalowe projektowanie przyszłej architektury pracy. Kluczowe działania „bez żalu” obejmują aktualizację profili stanowisk, inwestowanie w kompetencje agentowe i przygotowanie map rozwoju talentów, zanim organizacje podejmą bardziej radykalne decyzje transformacyjne. Warto już dziś wzmacniać umiejętność interpretowania wyników AI, zarządzania jej ograniczeniami i integrowania jej z ludzkim osądem, ponieważ będą to kompetencje niezbędne we wszystkich pionach firmy. Transformacja agentowa będzie ewoluować wraz z rozwojem technologii, dlatego organizacje muszą zachować elastyczność i budować odporność na zmianę. Choć tempo innowacji jest niepewne, jedno pozostaje jasne: agentic AI zmieni sposób funkcjonowania biznesu, modele operacyjne i podział kompetencji. To z kolei oznacza, że przełomowe znaczenie zyska zdolność liderów do ponownego zdefiniowania, czym jest skuteczne zarządzanie i gdzie leży prawdziwa wartość talentu. Raport ten jest formą ostrzeżenia, że przyszłość pracy będzie zależeć od tego, jak szybko organizacje przełożą tę wiedzę na działanie i wprowadzą kulturę, w której ludzie oraz agenci tworzą synergiczny system. W efekcie AI nie będzie już jedynie narzędziem automatyzacji, lecz jednym z kluczowych współtwórców transformacji, która obejmie każdą rolę w organizacji.
