Wywiad z Jarosławem Grobelnym – rozmowa o raporcie „Dobrostan i zespoły”

Tym razem mamy okazję porozmawiać o raporcie „Dobrostan i zespoły” przynoszącym odpowiedzi między innymi na pytania o to, jak prezentuje się obecnie poziom dobrostanu pracowników oraz jakie czynniki okazują się kluczowe w kształtowaniu go wśród osób pracujących w zespołach stacjonarnych, hybrydowych i zdalnych. Wiedzą na ten temat dzieli się Jarosław Grobelny z Uniwersytetu Adama Mickiewicza w Poznaniu.

Wspomniany raport znajdziecie tutaj:

Jaka była geneza raportu? Faktem jest, że opracowań na temat pracy zdalnej powstało przez ostatnie dwa lata dużo i wiele z nich, dotykało też tematu dobrostanu. Czy Pańskim zdaniem czegoś szczególnie brakowało w tych raportach, które pojawiały się na rynku przez ostatnie 2 lata?

Wg mnie w dotychczasowych opracowaniach większy nacisk jest położony na samego pracownika, natomiast zapomina się o poziomie zespołowym. Wiemy też sporo o pracy zdalnej, ale praca hybrydowe (i zwłaszcza zespoły hybrydowe) są jednak dość dużym wyzwaniem i pewną niewiadomą. Stąd pomysł na badanie.

Po nagłym przejściu w realia pracy zdalnej w 2020 roku temat sprawnej komunikacji nagle stał się znacznie ważniejszy niż dotychczas. Raport przynosi wnioski, że jakość relacji z liderem/rką była zawsze ważniejsza dla dobrostanu, niż jakość komunikacji z całym zespołem. Czy zatem w kontekście takich wniosków z badań Pańskim zdaniem nie skupiliśmy się zbytnio w ramach pracy zdalnej i hybrydowej, właśnie na komunikacji w ramach zespołów zakładając, że sprawny przepływ informacji i wiedzy w ramach zespołu jako jednostki organizacyjnej będzie kluczowy dla jego efektywności?

Dokładnie tak. Jednym z wniosków, które można wyciągnąć z raportu, jest właśnie potrzebna zwiększania jakości i ilości komunikacji między parą osób – liderem_rką i członkiem_kinią zespołu, nawet, jeżeli odbywałoby się to kosztem czasu i metod komunikacji całego zespołu ze sobą. Zarządzając tymi dwoma rodzajami zespołów, trzeba stawiać na taką indywidualną formę rozmów, mając na uwadze dobrostan pracownikom z firmy. Trzeba tylko pamiętać, że raport dotyczył właśnie dobrostanu, a nie efektywności.

We wnioskach raportu pojawia się również temat dobrze już znanego problemu, jakim jest tzw. spotkanioza, a więc przeciążenie ludzi spotkaniami, które w założeniu mają zapewnić sprawną komunikację i przepływ informacja, a jak potwierdzają wyniki badań, realnie mogą obniżyć dobrostan. Jak Pańskim zdaniem można niejako odwrócić obecny trend, a więc, zamiast zwiększać ciągle liczbę spotkań wpłynąć skutecznie na ich jakość?

Nie ma tutaj pewnie jednego dobrego rozwiązania. Ważna będzie kultura organizacji i powszechna zgoda liderów oraz osób z ich zespołów, że spotkania, które mogłyby być mailem, nie powinny w ogóle mieć miejsca. Taką postawę trzeba jednak regularnie i sukcesywnie budować, przy wsparciu działu HR i osób zarządzających firmą. Pomocne będą też na pewno konkretne ograniczenia, np. ustawianie limitu czasu spotkań (np. na 15 min). Spotkałem się też z bardzo ciekawą praktyką liczenia czasu minuty spotkania – na podstawie informacji o wynagrodzeniu każdej osoby, która „musiała” wziąć udział w takim spotkaniu. To narzędzie szczególnie otwierało oczy osobom zarządzającym.

Wątkiem, który przewija się praktycznie przy wszystkich rodzajach badanych zespołów, jest elastyczny czas pracy. Z jednej strony nie powinno być to zaskakujące, bowiem jeszcze przed pandemią elastyczny czas pracy był niezwykle ważnym czynnikiem. Jednak czy Pańskim zdaniem elastyczny czas nie stanowi w pewien sposób zagrożenia dla równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym pracowników?

Wręcz przeciwnie. Elastyczny czas pracy jest jednym w podstawowych środków budowania tej równowagi. Pracownicy dysponujący różnymi narzędziami z tego zakresu będą mieli zawsze możliwość zorganizowania pracy tak, by mieć przestrzeń do aktywności rodzinnych i prywatnych. Warto też pamiętać, że „konflikt czasu” (np. ktoś nie może pójść z dzieckiem na balik, bo musi być w pracy), to tylko jeden z rodzajów problemów na linii praca-życie osobiste. Równie problematyczny jest też „konflikt energii” (np. ktoś nie może iść z dzieckiem na plac zabaw po pracy, bo jest zbyt zmęczony). Elastyczny czas, który ułatwia pracownikom pracę i przyczynia się do zmniejszenia ich zmęczenia, będzie skuteczny również w tym obszarze.

Możliwość pracy w blokach czasowych czy też dowolność pracy choćby w godzinach wieczornych, o których wspomina raport, sprawiają w końcu, że granica między prywatną a zawodową częścią życia wydaje się bardzo mocno zacierać. Czy zatem sugeruje to, że warto już powoli porzucać myśl o work-life balance jako dominującym trendzie i skupić się na podejściu work-life fit, o którym stopniowo mówi się coraz więcej?

Te działania nie muszą prowadzić do zatarcia się granicy praca-życie osobiste. Trzeba tylko zwrócić uwagę, że w tym proponowanym podejściu nie ma „jednej” granicy między pracą a rodziną dziennie, ale seria kolejnych „bloków”, które pracownik może poświęcać pracy i rodzinie. Ważne będzie więc jasne komunikowanie (sobie i innym), w którym z tych obszarów się właśnie zajmujemy i przestrzeganie podstawowych zasad pozwalających na skupienie się na tej aktywności (np. wyłączenie notyfikacji na smartphonie).