Uwagę zwracają dane dotyczące tempa rekrutacji – na stanowisko dyrektora czy prezesa czeka się dziś średnio 57 dni, podczas gdy w sektorze konsultingowym czas reakcji rekruterów skrócił się o 7 dni. Zaskakuje też fakt, że ponad połowa menedżerów wciąż bierze pod uwagę wygląd kandydatów przy podejmowaniu decyzji rekrutacyjnych, a niemal 86% tych z deklarowaną preferencją wybiera białych kandydatów – co stawia pod znakiem zapytania skuteczność szkoleń z zakresu DEI. Raporty ukazują także narastającą presję na rozwój kompetencji – aż 61% Polaków odczuwa konieczność ciągłego dokształcania się, a „learning agility” staje się kluczowym predyktorem sukcesu zawodowego. Równocześnie, inwestycje w technologie HR rosną nawet o 25%, jednak tylko co trzecia firma czuje się gotowa na pełną adopcję AI, a lukę w satysfakcji z redefiniowania ról zawodowych odczuwa aż 78% liderów.
Nie można pominąć tematu rosnącej niepewności – aż 63% CEO i zarządów deklaruje wzrost ekspozycji na ryzyko, a jedynie 11% czuje się przygotowanych na nowe zagrożenia, z największym deficytem kompetencji w zakresie cyfrowym i odporności kulturowej. Sytuację dodatkowo komplikują masowe zwolnienia – spadek oceny pracodawcy na Glassdoor o 0,13 gwiazdki to koszt, który ciągnie się za firmą nawet przez 32 miesiące. Wszystkie te dane jasno pokazują, że przyszłość HR to walka o równowagę pomiędzy technologią, kompetencjami ludzkimi i odpornością organizacyjną w świecie permanentnej zmiany i rosnącej niepewności.
Polecane wydarzenia HR
[Raport] Pluxee Benefit Guidebook 2026 – Twoi pracownicy nie korzystają z benefitów? Poznaj raport, który wyjaśnia dlaczego
Czy wiesz, że 43% pracowników w Polsce nie korzysta regularnie z dostępnych benefitów? To jeden z najbardziej zaskakujących wniosków najnowszego raportu z ogólnopolskiego badania pracowników – Pluxee Benefit Guidebook 2026.
Raport ujawnia zjawisko „luki benefitowej” – sytuacji, w której firmy inwestują w świadczenia, które nie przynoszą oczekiwanego zwrotu, bo nie odpowiadają realnym potrzebom zespołów.
Kilka faktów, które mogą zmienić perspektywę pracodawców:
• Tylko 22% pracowników uważa swój pakiet benefitów za dopasowany do potrzeb
• Zadowolenie z oferty benefitowej spadło w ciągu roku z 47% do 36%
• W mikrofirmach 41% pracowników w ogóle nie otrzymuje żadnych świadczeń
• 17% pracowników nie korzysta z benefitów przez… brak czasu (wśród pracowników fizycznych to już 33%)
Benefit Guidebook 2026 nie tylko diagnozuje problem, ale także pokazuje konkretne rozwiązania. Przedstawia koncepcję „złotego standardu” benefitów oraz wskazuje, jak ZFŚS może stać się skutecznym narzędziem zarządzania budżetem na świadczenia.
W czasach, gdy 96% pracowników wskazuje pewność zatrudnienia jako priorytet, dobrze dopasowane benefity mogą być kluczem do budowania poczucia bezpieczeństwa i lojalności zespołu.
Pobierz pełny raport Pluxee Benefit Guidebook 2026 od Pluxee Polska i odkryj, jak zamienić benefity w prawdziwy wyróżnik Twojej firmy na rynku pracy.
[Raport] Strong Women in IT 2025 – Global Edition
Globalny raport „Strong Women in IT 2025” prezentuje profil 231 wybitnych liderek technologii z 30 krajów, wyłonionych spośród 404 nominacji zgłoszonych w tej edycji. Statystyki pokazują, że choć 65% z nich działa w korporacjach, to aż 35% kieruje dynamicznymi startupami lub organizacjami pozarządowymi. Wbrew tradycyjnym skojarzeniom, dominującym kierunkiem wykształcenia wyższego wśród badanych jest Zarządzanie i Biznes (42%), wyprzedzające kierunki informatyczne (27%). Niezaprzeczalnie kluczowym trendem technologicznym jest Sztuczna Inteligencja (AI), wskazana przez niemal 97% respondentek z korporacji i 96% ze startupów.
W praktyce AI jest najczęściej wykorzystywana do Analizy Danych i Prognozowania Rynku, osiągając imponujący wynik 88% w dużych firmach. Jednocześnie, to technologiczne przyspieszenie generuje wyzwania: 58% liderek korporacyjnych zgłasza odczuwanie przeciążenia bodźcami cyfrowymi, czyli tzw. Technology Overload. Reakcją na ten problem jest proaktywna higiena cyfrowa, w tym wyłączanie powiadomień w aplikacjach (76% w korporacjach) i wdrażanie cyfrowych detoksów (66% w startupach). Liderki startupów, w 61%, za największą zaletę pracy uznają rzeczywisty wpływ na rozwiązywanie globalnych problemów społecznych. Niestety, utrzymujące się nierówności stanowią poważną metrykę społeczną: 47% liderek w korporacjach dostrzega realny problem w lukach płacowych, gdzie mężczyźni zarabiają więcej. Mimo wyzwań, dominującym modelem pracy pozostaje hybryda (84% w korporacjach i 55% w startupach).
[Raport] Rekrutacyjne KPI 2025: Jak poziom stanowiska wpływa na czas rekrutacji?
Raport eRecruiter za I. półrocze 2025 roku przedstawia fascynujące wskaźniki efektywności rekrutacji, skupiając się na dynamicznych zmianach i różnicach w zależności od branży i stanowiska. Czas od zaaplikowania do otworzenia oferty (Time to View), kluczowy dla pierwszego wrażenia kandydata, uległ znaczącym zmianom w pierwszej połowie 2025 roku. W branży konsultingowej i outsourcingowej skrócił się on o 7 dni, a w edukacji o 5 dni, zbliżając się do wartości z poprzedniego roku. Zaskakujące jest jednak, że w organizacjach non-profit ten sam wskaźnik wzrósł o 5 dni, osiągając najwyższy poziom w ciągu ostatniego półtora roku. Analizując Time to View według poziomu stanowiska, okazuje się, że rekruterzy najszybciej przeglądają aplikacje na stanowiska menedżerskie, co zajmuje im zaledwie 5 dni.
Z kolei najdłużej czekają kandydaci na staż lub praktykę oraz ci ubiegający się o najwyższe stanowiska Dyrektora lub Prezesa, gdzie otwarcie aplikacji trwa średnio 9 dni. Wskaźnik Time to Hire, mierzący cały proces od aplikowania do zatrudnienia, ujawnia znaczące dysproporcje: pracownika fizycznego zatrudnia się średnio w 32 dni. Natomiast rekrutacja specjalisty to już 37 dni, a praktykanta – 35 dni. Co ciekawe, na stanowiska menedżerskie i dyrektorskie proces ten wydłuża się dramatycznie, osiągając odpowiednio 56 dni dla menedżera i 57 dni dla Dyrektora/Prezesa. Dane te jasno wskazują, że choć w niektórych sektorach widoczna jest poprawa szybkości reakcji, to złożoność ról wyższego szczebla nadal znacząco wydłuża cały cykl rekrutacyjny, wymagając od kandydatów znacznie większej cierpliwości.
[Raport] Umiejętności na rynku pracy. Jakie kompetencje dają dziś pracę i rozwój?
Rynek pracy dynamicznie ewoluuje, czyniąc umiejętności nową walutą, co potwierdza fakt, że aż 61% Polek i Polaków odczuwa presję ciągłego rozwoju kompetencji, by utrzymać swoją pozycję. Jednocześnie, blisko połowa ankietowanych (48%) uważa, że wymagania pracodawców są zbyt wygórowane, co wskazuje na wyraźny rozdźwięk między oczekiwaniami a możliwościami. Co ciekawe, główną motywacją do zdobywania nowych umiejętności jest chęć podwyżki (65%) oraz własna ambicja (62%), a obawa przed utratą pracy motywuje jedynie 16%. Raport jasno pokazuje, że formalne wykształcenie traci na znaczeniu, zajmując ostatnie miejsce wśród kryteriów oceny kandydatów przez rekruterów, podczas gdy kompetencje specjalistyczne (70%) i zdolność adaptacji do zmian (55%) są kluczowe dla awansu. W dobie sztucznej inteligencji, 38% społeczeństwa czuje potrzebę nauki pracy z narzędziami AI, choć wysoki odsetek 31% pozostaje niezdecydowany co do jej wpływu na karierę, co sugeruje dezorientację na rynku.
Co istotne, ponad 60% firm nie zatrudnia nowych osób w związku z wdrażaniem AI, lecz ponad 50% inwestuje w szkolenia istniejących pracowników, co świadczy o strategii transformacji kadr zamiast ich redukcji. Narzędzia AI nie zastąpią jednak niektórych kluczowych umiejętności, takich jak myślenie strategiczne (31%), komunikacja (26%) czy obsługa klienta (35%), podkreślając unikalną wartość ludzkich kompetencji. W tym kontekście, „learning agility”, czyli zwinność uczenia się, jest ukrytym wskaźnikiem sukcesu, gdyż osoby z wysoką plastycznością poznawczą mają o 42% wyższe prawdopodobieństwo skutecznego wdrożenia w nową rolę. Pokazuje to, że przyszłość rynku pracy leży w połączeniu kompetencji poznawczych z umiejętnościami praktycznymi i miękkimi. Zamiast skupiać się na „idealnym CV”, pracodawcy coraz częściej szukają potencjału do szybkiego adaptowania się i uczenia, co jest prawdziwym motorem rozwoju zarówno jednostek, jak i organizacji.
[Raport] Rynek pracy 2025. Półroczny przegląd trendów
Rynek pracy w 2025 roku znajduje się pod ogromną presją niepewnego otoczenia biznesowego i dynamicznych transformacji, które w ciągu kilku tygodni zmieniają dotychczasowe zasady gry. Mimo to, aż 97% firm prowadziło rekrutacje w pierwszej połowie roku, a 90% planuje je na drugie półrocze, z czego rekordowe 25% motywuje te działania zmianami strukturalnymi. Zaskakujące jest to, że choć 79% firm planowało podwyżki na 2025 rok, faktycznie dokonało ich tylko 60% w pierwszym półroczu. W rezultacie, zaledwie 39% pracowników jest zadowolonych ze swojego wynagrodzenia, a aż 57% nie otrzymało podwyżki w tym roku. To niezadowolenie z płac jest głównym motywatorem dla 62% specjalistów, którzy rozważają zmianę pracy jeszcze w 2025 roku.
Paradoksalnie, co druga firma doświadcza trudności rekrutacyjnych, wskazując na wysokie oczekiwania finansowe kandydatów i ograniczone budżety jako główne przeszkody. Spadek zaangażowania pracowników jest wyraźnie widoczny, przy czym 45% specjalistów zauważyło jego zmniejszenie w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Co więcej, 32% profesjonalistów obawia się utraty pracy, co dodaje kolejną warstwę złożoności do obecnych nastrojów na rynku. Decyzje kadrowe stają się więc coraz bardziej skomplikowane, wymagając od pracodawców przemyślanych strategii w obliczu sprzecznych trendów. Ten półroczny przegląd trendów ukazuje rynek, gdzie pomimo aktywnego zatrudniania, rośnie niezadowolenie pracowników i utrzymują się wyzwania w pozyskiwaniu kluczowych talentów.
[Raport] 1 in 5 Hiring Managers Favor ‘Great Genes’ Over Great Resumes
Raport ResumeTemplates.com ujawnia, że aż 53% ankietowanych menedżerów przyznaje się do podejmowania decyzji rekrutacyjnych z uwzględnieniem cech fizycznych kandydatów, mimo że wiele z nich – jak rasa czy kolor skóry – podlega prawnej ochronie przed dyskryminacją. Z tej grupy aż 40% deklaruje, że wybraliby kandydata uznawanego za atrakcyjnego fizycznie kosztem osoby lepiej wykwalifikowanej, a 85% przyznaje się do oceniania kompetencji kandydatów na podstawie ich wyglądu. Co trzeci menedżer (34%) twierdzi, że cechy fizyczne pomagają w ocenie dopasowania do kultury organizacyjnej, a ponad połowa (53%) regularnie przegląda zdjęcia kandydatów przed rozmową, niekiedy odrzucając ich wyłącznie na podstawie fotografii. Wśród menedżerów, którzy biorą pod uwagę cechy fizyczne, aż 47% przyznało się do zatrudnienia osoby głównie ze względu na wygląd, a 28% surowiej ocenia kobiety, zwłaszcza pod kątem atrakcyjności, wagi i wieku.
Preferencje rasowe są szczególnie alarmujące: 86% tych, którzy przyznali się do takich preferencji, zadeklarowało wybór białych kandydatów. Najczęściej preferowanym kolorem włosów jest brązowy i czarny. Menedżerowie sprzedaży są najbardziej skłonni uwzględniać cechy fizyczne w procesie oceny, a młodsi i mężczyźni częściej niż kobiety przyznają się do tego typu uprzedzeń. Prawie połowa (48%) menedżerów twierdzi, że obecny klimat polityczny sprzyja większej swobodzie w uwzględnianiu wyglądu podczas rekrutacji, a ponad jedna trzecia (37%) przyznaje, że zdarzyło im się odrzucić kandydata wyłącznie na podstawie zdjęcia. Raport podkreśla, że uprzedzenia wobec wyglądu są powszechne, często nieuświadomione, i mogą być wzmocnione przez brak szkoleń DEI, które pomagają menedżerom rozpoznać własne mechanizmy oceny kandydatów.
[Raport] Reimagining Performance Management in the age of AI
Obecny system zarządzania wynikami jest głęboko „zepsuty” i nie spełnia swojej roli, o czym świadczy fakt, że zaledwie 4% liderów HR uważa, iż ich podejście dostarcza wyjątkowej wartości, a 60% życzyłoby sobie, aby działało inaczej. To niezadowolenie jest powszechne: menedżerowie postrzegają proces jako biurokrację, podczas gdy pracownicy, zwłaszcza przedstawiciele pokolenia Z (z których 34% rozważa odejście z pracy z powodu braku możliwości rozwoju kariery), czują się wyczerpani i niezangażowani. Wiele firm ma również problemy z efektywnym wspieraniem „wielu kluczowych” pracowników, ponieważ menedżerowie często skupiają się głównie na najlepszych (19%) i najsłabszych (6%). Co więcej, tylko 11% menedżerów posiada wysokie umiejętności w zakresie łączenia wyników pracowników z możliwościami rozwoju, co dodatkowo pogłębia problem. W obliczu gwałtownych zmian, gdzie przewiduje się, że 39% umiejętności pracowników stanie się przestarzałych w ciągu pięciu lat, pilna jest fundamentalna transformacja.
Raport postuluje przejście od tradycyjnego zarządzania wynikami do „umożliwiania” wyników (performance enablement), co wymaga przebudowy całego procesu. Kluczową rolę w tej transformacji odgrywa sztuczna inteligencja, która może wspierać menedżerów i pracowników w precyzyjnym wyznaczaniu celów, dostarczaniu spersonalizowanych wskazówek i automatyzacji rutynowych zadań. Przykładem jest firma Experian, która z powodzeniem wdrożyła trenera AI, Nadię, uzyskując wynik Net Promoter Score na poziomie 96 w programie pilotażowym, transformując statyczny proces w dynamiczny. Mimo tych obiecujących możliwości, ponad połowa organizacji (53%) nie wykorzystuje obecnie danych generowanych przez AI w procesie oceny wyników, choć 32% firm rozważa wprowadzenie ciągłego sprzężenia zwrotnego opartego na AI w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Ostateczną wizją jest hiper-spersonalizowany i angażujący system, który wspiera rozwój, sprawiedliwie nagradza i zapewnia pracownikom poczucie docenienia, zmieniając zarządzanie wynikami z uciążliwego obowiązku w wzbogacające doświadczenie.
[Raport] State of HR Industry Report 2025: Global Executive Insights
Raport SHRPPA 2025 to przewodnik po dynamicznym krajobrazie HR, który ujawnia kluczowe zmiany i imperatywy na najbliższe 12-18 miesięcy, szczególnie w obliczu transformacji napędzanej AI. Gotowość na zmiany w organizacjach jest ściśle związana z gotowością na AI, co jest fundamentem wzrostu biznesowego opartego na globalnym talencie i ekosystemie innowacji. Zaskakujące jest, że choć 86% liderów HR czuje się gotowych na adaptację, tylko 29% deklaruje gotowość na AI, co wskazuje, że 62% organizacji może nie zrealizować swoich celów transformacyjnych HR. Wdrażanie generatywnej AI pozostaje wyzwaniem, ponieważ zaledwie 24% organizacji w pełni ją zaadaptowało, a 21% wskazuje brak wewnętrznej ekspertyzy jako główną barierę. Mimo pewnej pewności w obszarze zmian, wysiłki HR wciąż nie spełniają oczekiwań w kluczowych obszarach biznesowych, takich jak rozwój przywództwa (44% wyzwanie, ale tylko 34% skuteczność HR) i doskonałość talentów (42% wyzwanie, 32% skuteczność HR).
Zauważalna jest luka w satysfakcji – podczas gdy 91% jest zadowolonych z adaptacji, tylko 22% czuje się usatysfakcjonowanych z redefiniowania ról zawodowych w związku z zakłóceniami technologicznymi. Przewiduje się, że inwestycje w technologie HR wzrosną o 10-25%, głównie dzięki zapotrzebowaniu na rozwiązania hybrydowe, które wybiera 58% liderów HR. Uzasadnienie zwrotu z inwestycji (ROI) i realizacji wartości z technologii HR jest nadal głównym wyzwaniem, choć odsetek firm, które to wskazują, spadł z 61% w 2024 do 22% w 2025. Liderzy HR priorytetyzują optymalizację kosztów, zarządzanie zmianą, wsparcie w adopcji i łatwość użycia przy ocenie technologii, co podkreśla ich dążenie do mierzalnych rezultatów biznesowych. Aby skutecznie zareagować na te luki, liderzy HR muszą skupić się na doskonałości w przywództwie, talencie i AI, rozwijać płynność danych i gotowość na AI, a także przechodzić od samego wdrażania technologii do selekcji i adopcji ukierunkowanej na konkretne wyniki. Podobnie jak podróżnik, który zamiast gromadzić najnowszy sprzęt (wdrażanie technologii), skupia się na efektywnym wykorzystaniu każdego elementu wyposażenia do osiągnięcia celu (adopcja ukierunkowana na wyniki), tak i HR musi przesuwać swoje priorytety, aby w pełni wykorzystać potencjał technologii i AI.
[Raport] State of People Strategy 2026
Raport „State of People Strategy 2026” pokazuje, że HR znalazł się na rozdrożu pomiędzy presją na efektywność, rosnącym znaczeniem technologii, a coraz większym rozwarstwieniem priorytetów w firmach. W tym roku 40% zespołów HR za najważniejsze uznaje zarządzanie efektywnością, podczas gdy tylko 16% koncentruje się na DEIB (diversity, equity, inclusion & belonging) – a obie te metryki od 2023 roku podążają odwrotnymi ścieżkami. Aż 49% zespołów osiągających ponadprzeciętne wyniki korzysta z sześciu lub więcej narzędzi HR, lecz 36% z nich odczuwa presję, by konsolidować swój stack technologiczny. 42% zespołów white-collar już eksperymentuje lub regularnie używa agentycznej AI, a najbardziej innowacyjne zespoły są nawet pięć razy bardziej skłonne wdrażać nowe technologie i priorytetyzować DEIB. Poziom zaangażowania HR rośnie: 78% specjalistów czuje się energicznie i pozytywnie nastawionych do swojej pracy, ale aż 41% rozważało opuszczenie branży, głównie przez obciążenie emocjonalne i poczucie niedocenienia.
Europejskie zespoły HR wypadają pod względem zaangażowania i poparcia dla powrotu do biur wyraźnie lepiej niż ich amerykańskie odpowiedniki (85% vs 72% zaangażowania; 77% vs 60% poparcia dla RTO). Najlepsze zespoły HR nie tylko wdrażają zaawansowane technologie – aż 52% z nich jest „naprawdę podekscytowanych” rozwojem AI – ale przede wszystkim potrafią zbudować cykl sprzężenia zwrotnego między efektywnością a strategicznym wpływem na organizację. Jednocześnie 43% HR wskazuje na „suche awanse” bez wzrostu wynagrodzenia, co prowadzi do rosnącego oporu i żądań podwyżek ze strony pracowników. Wyzwania stojące przed HR to nie tylko presja na obronę programów rozwojowych i technologii (szczególnie w Europie), ale także znalezienie równowagi pomiędzy automatyzacją a zachowaniem ludzkiego wymiaru pracy. Ostatecznie raport podkreśla, że sukces w HR będzie zależał od umiejętnego łączenia technologii, AI i różnorodnych pokoleń, przy jednoczesnym zachowaniu zaufania, kultury i empatii jako fundamentów każdej organizacji.
[Raport] CEO & Board Survey 2025: Risky Business
Raport Korn Ferry z 2025 roku ujawnia, że aż 63% globalnych CEO i członków zarządów odnotowało wzrost ekspozycji na ryzyko w ostatnich 12 miesiącach, przy czym tylko 11% liderów czuje się w pełni przygotowanych na nowe wyzwania. Szczególnie niski poziom pewności dotyczy zarządzania zmiennością gospodarczą (9%) oraz lukami kompetencyjnymi (6%), a rozbieżności między zarządami i CEO w ocenie zagrożeń prowadzą do opóźnień i chaosu decyzyjnego. W branżach takich jak rynki konsumenckie (86%) i przemysł (83%) ryzyko osiągnęło poziom kryzysowy, podczas gdy sektor zdrowia wykazuje jedynie 22% wysokiej gotowości wobec złożonych zagrożeń, takich jak AI, geopolityka i zmiany klimatu. Mimo olbrzymich inwestycji w sztuczną inteligencję jedynie 8% liderów wierzy, że przyniesie ona realny zwrot w ciągu trzech lat, a największą barierą wdrożenia AI są niestabilne regulacje i brak eksperckiej wiedzy.
Ponadto 69% liderów uznaje umiejętności cyfrowe za kluczowe, spychając na dalszy plan kompetencje miękkie, co prowadzi do spadku zaangażowania i zaufania w zespołach. Największą przeszkodą w budowie odporności organizacji okazuje się opór kulturowy (31%), który skutecznie blokuje wdrażanie nowych strategii zarządzania ryzykiem. Raport podkreśla, że organizacje, które rozwijają zarówno umiejętności techniczne, jak i inteligencję emocjonalną liderów, oraz dbają o spójność komunikacji między zarządem i CEO, są najlepiej przygotowane na „erę permanentnego ryzyka”. Ostatecznie, sukces firm zależy od ich zdolności do otwartości na zmianę, elastyczności w zarządzaniu i integrowania rozwiązań technologicznych z autentycznym przywództwem opartym na zaufaniu.
[Raport] Layoffs Cast a Long Shadow
Raport firmy Glassdoor analizuje skutki zwolnień grupowych na ocenę pracodawców w serwisie Glassdoor, skupiając się na dwóch latach po ogłoszeniu redukcji etatów. Wyniki pokazują, że średnia ocena firm na Glassdoor spada po zwolnieniach o 0,13 gwiazdki (na 5), co przesuwa typową firmę z 56. do 41. percentyla rankingu, a oceny aktualnych pracowników spadają jeszcze mocniej – aż o 0,16 gwiazdki. Największe spadki dotyczą subiektywnej oceny zarządu, kultury organizacyjnej i możliwości rozwoju zawodowego. Najlepiej oceniane firmy tracą najwięcej – ich oceny spadają ponad dwukrotnie mocniej niż u przeciętnych pracodawców, a odbudowa reputacji trwa nawet do 32 miesięcy. Zwolnienia uruchamiają falę nowych, bardziej krytycznych recenzji – w tygodniu po ogłoszeniu liczba opinii rośnie o 44%, a wzmianki o zwolnieniach pojawiają się w 5% recenzji jeszcze długo po fali redukcji.
Wzrost niepokoju i spadek zaufania wśród ocalałych pracowników znajduje odzwierciedlenie w recenzjach – słowa związane z lękiem i niepewnością pojawiają się o 67% częściej w pierwszym roku po zwolnieniach i aż o 90% częściej w drugim roku. Rezygnacje kluczowych pracowników przyspieszają – liczba aplikacji o nowe stanowiska wśród obecnych pracowników rośnie o 40% po zwolnieniu, szczególnie wśród tzw. key talent. Kolejne fale zwolnień nasilają negatywne efekty – po drugiej rundzie oceny spadają dwukrotnie mocniej w pierwszych czterech miesiącach. Całkowity koszt pośredni zwolnień (spadek zaangażowania i rotacja) to aż 5,3% rocznego funduszu płac, co dla badanej próby oznacza 20,8 miliarda dolarów utraconej wartości w latach 2021-2025. Analiza potwierdza, że choć zwolnienia mają wymierny koszt bezpośredni, ich ukryte konsekwencje długo ciągną się za firmą, szczególnie wśród pracowników, którzy zostają na pokładzie.
