TOP 10 raportów HR – sierpień 2026

[Raport] AI Jobs Barometer 2026: Two futures for jobs in an AI era

Raport „2026 Global AI Jobs Barometer” to ciekawa analiza transformacji rynku pracy pod wpływem sztucznej inteligencji. Wykazuje on powstanie dwutorowego rynku pracy, na którym sztuczna inteligencja nie tyle likwiduje etaty, co głęboko przekształca ich charakter. Kluczowy podział dotyczy zawodów uzyskujących status profesjonalny (stanowiących 22% ofert) oraz zawodów ulegających demokratyzacji (reprezentujących 52% ofert). Zawody profesjonalne, w których sztuczna inteligencja przejmuje rutynowe zadania i zwiększa zapotrzebowanie na ludzką wiedzę specjalistyczną, rozwijają się dwa razy szybciej niż te ulegające demokratyzacji. Pracownicy na stanowiskach profesjonalnych mogą cieszyć się także o 42% szybszym wzrostem wynagrodzeń w porównaniu do grupy zawodów zdemokratyzowanych. Co więcej, wymagania kompetencyjne w profesjonalnych rolach rosną w zawrotnym tempie, wymagając nowych umiejętności dwukrotnie szybciej niż ma to miejsce na stanowiskach zdemokratyzowanych. Dla działów HR kluczowe znaczenie ma fakt, że tempo ewolucji umiejętności na stanowiskach o najwyższej ekspozycji na AI jest ponad dwukrotnie wyższe niż w rolach o niskiej ekspozycji. Różnica w tempie zmian kompetencyjnych między stanowiskami silnie i słabo eksponowanymi na AI wzrosła o 75% w porównaniu do ubiegłego roku. Nowe zadania pojawiające się w zawodach o wysokiej ekspozycji na AI są aż 2,5-krotnie częściej powiązane z unikalnymi, intensywnie ludzkimi cechami. Te kluczowe ludzkie predyspozycje, określane jako EPOCH, obejmują empatię, budowanie relacji, osąd etyczny, kreatywność oraz przywództwo. Zjawisko to jest szczególnie widoczne na poziomie stanowisk juniorskich, gdzie wymagania ulegają procesowi tzw. „senioryzacji”.

W ogłoszeniach na silnie eksponowane na AI stanowiska początkujące aż 52% nowo pojawiających się wymagań dotyczy tradycyjnie seniorskich kompetencji, takich jak strategiczne podejmowanie decyzji czy budowanie zespołów. Choć 49% dyrektorów generalnych spodziewa się spadku zatrudnienia osób na początku kariery z powodu adopcji AI, to właśnie „senioryzowane” oferty juniorskie odnotowują wzrost na poziomie 35%. Z perspektywy rekrutacji i retencji niezwykle istotne są dane dotyczące premii płacowych, ponieważ pracownicy posiadający umiejętności związane z AI mogą liczyć na wynagrodzenia wyższe średnio o 62%. Inwestycje firm w specjalistyczne talenty dynamicznie rosną, czego dowodem jest 8-krotnie szybsze tempo zatrudniania ekspertów ds. AI w 2025 roku w porównaniu z resztą rynku. Raport wskazuje również na wyraźny efekt „supergwiazd” wśród przedsiębiorstw najbardziej eksponowanych na technologię AI. Podczas gdy cała grupa firm o wysokiej ekspozycji na sztuczną inteligencję notuje średni wzrost produktywności na poziomie 33,5%, to czołowe 20% tych organizacji osiąga spektakularny wynik aż 163% wzrostu. Te najbardziej efektywne przedsiębiorstwa nie wykorzystują AI wyłącznie do redukcji kosztów, lecz skupiają się na kreowaniu nowych możliwości biznesowych, co przekłada się na dwukrotnie szybszy ogólny wzrost liczby etatów. Dodatkowo, w firmach o najwyższej produktywności płace rosną średnio o 68%, co dowodzi, że korzyści z wdrażania technologii są dzielone z pracownikami. Ten raport skłania liderów HR do porzucenia obaw przed masową automatyzacją na rzecz aktywnego przemodelowania ról, przyspieszenia rozwoju kompetencji miękkich oraz rewizji ścieżek kariery dla młodszych pracowników.

[Raport] Powered by AI – nowa era pracy, kompetencji i produktywności

Raport „Powered by AI: nowa era pracy, kompetencji i produktywności” dostarcza działom HR istotnych informacji o tym, jak sztuczna inteligencja zmienia współczesne środowisko pracy. Z danych wynika, że obecnie już 44% pracowników w Polsce korzysta w swojej codziennej pracy z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji. Badanie obala popularny mit o rewolucji pokoleniowej, ponieważ to nie wiek, lecz pozycja w hierarchii i wielkość organizacji stanowią główne linie podziału w adopcji tej technologii. Najwyższy stopień wykorzystania sztucznej inteligencji odnotowuje się na stanowiskach zarządczych, gdzie aż 74% prezesów i dyrektorów deklaruje jej używanie. Z kolei na drugim biegunie znajdują się pracownicy fizyczni, wśród których wskaźnik ten spada do zaledwie 14%. Analizując strukturę wieku, szczyt wdrożenia technologii przypada na grupę osób mających od 35 do 44 lat, osiągając poziom 51%. W podziale na branże niekwestionowanym liderem jest consulting, w którym aż 93% kadry pracuje z AI, podczas gdy w marketingu wskaźnik ten wynosi 87%, a w sektorze IT – 79%. Najwolniej technologia ta przenika do transportu i spedycji, gdzie sięga po nią 26% zatrudnionych, oraz do gastronomii i opieki zdrowotnej, w których odsetek ten wynosi 27%. Najbardziej powszechnym zastosowaniem AI na polskim rynku pracy jest pisanie oraz redagowanie wiadomości e-mail, pism i dokumentów, co deklaruje 46% badanych. Istnieją tu ciekawe różnice płciowe, ponieważ kobiety znacznie częściej niż mężczyźni wykorzystują sztuczną inteligencję do pisania tekstów (52% do 41%), podczas gdy mężczyźni częściej używają jej do rozwiązywania problemów technicznych (42% do 25%).

Prawie połowa, bo 46% respondentów, jednoznacznie przyznaje, że sztuczna inteligencja pomaga im lepiej organizować zadania oraz oszczędzać cenny czas. Dodatkowo 39% pracujących Polaków uważa, że technologia ta aktywnie wspiera ich kreatywność, przy czym najwyższy poziom tego wsparcia odczuwają pracownicy consultingu (95%) oraz branży FMCG (76%). Taki sam odsetek, czyli 39% badanych, zauważa realny i pozytywny wpływ technologii na podniesienie ogólnej jakości wykonywanej przez siebie pracy. Choć aż 46% pracowników czuje się w pełni kompetentnymi w obszarze obsługi narzędzi AI, zaledwie 14% z nich uważa, że brak tych umiejętności osłabiłby ich obecną pozycję zawodową. Ten interesujący paradoks sugeruje, że znajomość sztucznej inteligencji wciąż jest postrzegana przez większość jako opcjonalny atut, a nie kluczowa konieczność rynkowa, z wyjątkiem takich branż jak marketing (33%), FMCG (31%) czy IT (29%). Ogólny optymizm widać w tym, że 51% zatrudnionych postrzega nową technologię przede wszystkim jako wsparcie, a nie jako realne zagrożenie. Mimo to 24% badanych wyraża niepokój, że sztuczna inteligencja może w przyszłości ograniczyć stabilność ich zatrudnienia, przy czym obawa ta najsilniej dotyka asystentów (40%) i nowych pracowników ze stażem poniżej trzech miesięcy (31%). Dla specjalistów HR niepokojącym sygnałem powinien być fakt, że tylko 27% pracowników potwierdza istnienie w ich firmach jasnych wytycznych dotyczących bezpiecznego korzystania z AI. Brak formalnych regulacji idzie w parze z niską świadomością ryzyka prawnego, gdyż zaledwie 16% ankietowanych ma jakiekolwiek wątpliwości co do zgodności swoich działań z AI z obowiązującym prawem. Raport ten wyraźnie pokazuje, że to sami pracownicy poprzez oddolne inicjatywy napędzają cyfryzację w firmach, ponieważ tylko minimalny odsetek 8% z nich deklaruje odczuwanie jakiejkolwiek odgórnej presji na stosowanie AI.

[Raport] State of Screening Compliance 2026

Raport ten pozwala nam zgłębić temat zgodności z przepisami, przeciwdziałania oszustwom i wykorzystania sztucznej inteligencji w procesach rekrutacyjnych w dużych organizacjach. Wykazuje on, że choć 56% organizacji deklaruje pełne zaufanie do swoich procedur sprawdzania przeszłości kandydatów, to aż 42% z nich doświadczyło co najmniej jednego błędu w tym obszarze w ciągu ostatnich 12 miesięcy. To zderzenie optymizmu z rzeczywistością wynika w dużej mierze z faktu, że aż 60% przedsiębiorstw powierza zarządzanie zgodnością ogólnym zespołom HR i onboardingu, podczas gdy tylko 8% posiada do tego wyspecjalizowanych ekspertów. Dodatkowo od 2024 roku odpowiedzialność zespołów ogólnych za te procesy wzrosła o 18%, podczas gdy liczba dedykowanych zespołów do spraw weryfikacji przeszłości spadła o ponad połowę. Mimo rosnącego skomplikowania procedur, aż 59% organizacji radzi sobie z tymi wyzwaniami bez żadnego wzrostu zasobów budżetowych czy etatowych, a 7% wręcz odnotowało ich spadek. Istotnym utrudnieniem pozostaje także rekrutacja wielooddziałowa, ponieważ 58% liderów HR uważa zapewnienie spójności weryfikacji w różnych regionach za wyzwanie, a w sektorze produkcyjnym brak trudności w tym zakresie deklaruje zaledwie 30% badanych. Równolegle do kwestii formalnych, ogromnym problemem staje się oszustwo rekrutacyjne, z którym w ciągu ostatniego roku zetknęło się aż 58% organizacji. Najczęstszą formą nadużycia jest fałszowanie informacji w CV (34%) oraz oszustwa dokumentowe (29%), w tym podrabianie dyplomów lub licencji zawodowych.

Co ciekawe, aż 20% respondentów zgłasza też przypadki oszustw podczas samych rozmów kwalifikacyjnych, na przykład poprzez podszywanie się pod kandydata lub korzystanie z pomocy sztucznej inteligencji w czasie rzeczywistym. Niestety, najwięcej oszustw wykrywanych jest dopiero na etapie weryfikacji przeszłości (38%), co oznacza, że działy HR marnują czas i budżet na prowadzenie nieuczciwych osób przez niemal cały proces rekrutacyjny. Wczesna identyfikacja na etapie wstępnej selekcji aplikacji udaje się jedynie w 35% przypadków. Do walki z tym zjawiskiem 51% organizacji stosuje narzędzia do weryfikacji dokumentów, a 49% opiera się na ręcznej weryfikacji dokonywanej przez pracowników HR. Mimo to tylko 31% badanych uznaje swoje dotychczasowe metody kontroli nadużyć za wysoce efektywne. Rozwiązaniem mogłoby być szersze wdrożenie zaawansowanych technologii weryfikacji tożsamości, z których obecnie korzysta tylko 35% firm, bądź narzędzi biometrycznych stosowanych przez zaledwie 18% z nich. Kolejnym kluczowym obszarem zmian jest rozwój sztucznej inteligencji, która działa dwukierunkowo: z jednej strony pomaga automatyzować weryfikację, z drugiej zaś umożliwia kandydatom generowanie fałszywych aplikacji. Wpływ sztucznej inteligencji na ryzyko rekrutacyjne dzieli liderów, z których 30% uważa, że AI je zmniejsza, 32% ocenia jej wpływ jako neutralny, a 20% twierdzi, że zwiększa ona zagrożenie oszustwami. Niezależnie od tych opinii, dojrzałość w zakresie zarządzania tymi narzędziami jest nadal bardzo niska, ponieważ zaledwie 20% organizacji posiada udokumentowane i aktywnie egzekwowane zasady korzystania z AI w rekrutacji. Zaniedbanie tego aspektu niesie ogromne ryzyko prawne i wizerunkowe, szczególnie przy braku odgórnych, jednolitych regulacji państwowych. Nowoczesne przywództwo w HR wymaga przejścia od deklarowanej pewności do faktycznego uszczelnienia procesów poprzez wdrożenie zautomatyzowanej weryfikacji tożsamości na samym początku ścieżki rekrutacyjnej oraz pilnego opracowania ram prawnych dla technologii AI.

[Raport] IT Talent Pool

Raport „Antal IT Talent Pool 2026” wskazuje, że rynek pracy w obszarze technologii przechodzi dynamiczne przeobrażenia, w których kluczową rolę odgrywa optymalizacja procesów rekrutacyjnych i strategiczne zarządzanie talentami. Badania pokazują, że średni czas rekrutacji w branży IT w 2025 roku wynosił 5,2 tygodnia, co jest wynikiem minimalnie krótszym niż ogólnorynkowa średnia wynosząca 5,4 tygodnia. Na pierwszym spotkaniu rekrutacyjnym w organizacjach najczęściej pojawia się specjalista HR (78% wskazań), podczas gdy bezpośredni przełożony bierze w nim udział w 29% przypadków. Wśród metod oceny kandydatów dominują testy wiedzy technicznej stosowane przez 76% firm oraz rozwiązywanie biznesowych studiów przypadku, które pojawia się w 61% procesów. Co ciekawe, aż 58% organizacji wdraża już sztuczną inteligencję w rekrutacji, wykorzystując ją głównie do tworzenia treści ogłoszeń (44%) oraz personalizacji wiadomości do kandydatów (25%). Tradycyjne portale pracy wciąż stanowią główne źródło pozyskiwania talentów dla 81% firm, jednak dynamicznie rośnie znaczenie systemów ATS oraz płatnych licencji LinkedIn. Pozytywnym trendem w obszarze employer brandingu jest to, że aż 62% pracodawców decyduje się na udzielanie szczegółowego feedbacku kandydatom, co stanowi wzrost o 12 punktów procentowych. Z kolei średnie miesięczne wynagrodzenie brutto w sektorze IT i telekomunikacji wzrosło do poziomu 19 419 PLN w stosunku do 19 259 PLN z poprzedniej edycji badania. W obszarze świadczeń pozapłacowych widoczny jest wyraźny rozdźwięk, ponieważ najpowszechniej oferowana praca zdalna (78,7%) i opieka medyczna (74,7%) ustępują miejsca najbardziej pożądanym przez pracowników premiom (65,6%) oraz dodatkowym dniom urlopu (63,4%).

Analiza satysfakcji zatrudnionych ujawnia, że ich najsilniejszą stroną jest wysoka świadomość celów (88%) wykonywanej pracy. Zespoły technologiczne bardzo wysoko oceniają także wzajemne wsparcie ze strony najbliższych współpracowników (83%) oraz ogólną atmosferę kooperacji w swoim dziale (83%). Wyzwaniem dla liderów i działów HR pozostają jednak ścieżki kariery, gdyż zaledwie 28% zatrudnionych pozytywnie ocenia możliwości awansu pionowego (28%). Badanie obnaża również słabości systemów motywacyjnych, wskazując, że tylko 30% badanych jest zadowolonych ze sposobu i formy doceniania ich pracy (30%). Podobnie niskie noty zbierają kwestie sprawiedliwości zasad przyznawania wynagrodzeń (35%) oraz dostęp do szkoleń zewnętrznych (32%), co bezpośrednio rzutuje na retencję talentów. W obliczu tych wyzwań, coraz ważniejsze staje się elastyczne budowanie zasobów kapitału technologicznego w firmie, w tym poprzez model contractingu. Raport podaje, że choć 51,8% przedsiębiorstw nie korzysta z usług contractingowych, to pozostałe podmioty wdrażają tę formę w różnym stopniu, w tym 8,2% na poziomie przekraczającym połowę personelu. Zewnętrzni eksperci są kontraktowani przede wszystkim przy realizacji czasowych projektów (68,6%) oraz w formule „try and hire” (31,4%). Główne zapotrzebowanie na to elastyczne rozwiązanie występuje bezpośrednio w działach IT, gdzie odsetek ten sięga aż 80,4%. Wdrożenie elastycznych modeli zatrudnienia pozwala firmom na szybkie skalowanie zespołów i optymalizację kosztów, co w dobie niepewności rynkowej staje się strategicznym narzędziem adaptacji. Nowoczesne zarządzanie kadrami w branży technologicznej wymaga zbalansowania oczekiwań płacowych, wdrożenia sprawiedliwych systemów ocen oraz otwartości na elastyczne formy współpracy.

[Raport] Benefity w ofertach pracy

Raport przygotowany wspólnie przez Traffit i Smart Jobs, to niezwykle wartościowe źródło wiedzy dla każdego specjalisty zajmującego się obszarem HR. Publikacja ta opiera się na szczegółowej analizie aż 4243 ogłoszeń o pracę pochodzących z 13 różnych branż. Badacze zidentyfikowali w badanych ofertach aż 818 odmiennych nazw świadczeń pozapłacowych, które podzielono na trzy główne kategorie. Pierwszą z nich są dodatki oczekiwane, takie jak podstawowa opieka medyczna, karta sportowa czy szkolenia, które dla kandydatów stanowią już rynkowy standard. Drugą grupę tworzą benefity, które rzeczywiście robią wrażenie na pracownikach i dają pracodawcom przewagę rekrutacyjną, a należą do nich elastyczny czas pracy, realny rozwój zawodowy oraz wsparcie zdrowia psychicznego. Trzecią kategorią są elementy całkowicie ignorowane przez kandydatów jako korzyści, do których zaliczają się kawa w biurze, owocowe dni czy podstawowe narzędzia pracy, jak laptop służbowy. Z danych wynika, że aż 75% kandydatów uważa oferowane benefity za kluczowy dodatek do ich podstawowego wynagrodzenia. Co więcej, dla połowy badanych obecność odpowiednich świadczeń pozapłacowych wprost wpływa na decyzję o przyjęciu oferty zatrudnienia. Niestety, na rynku pracy wciąż istnieje głęboka przepaść pomiędzy tym, co firmy proponują, a tym, czego ich pracownicy naprawdę potrzebują. Aż 54% zatrudnionych osób deklaruje bowiem wprost, że otrzymywany przez nich pakiet benefitów nie jest dopasowany do ich indywidualnych potrzeb.

Sytuację pogarsza fakt, że 78% pracowników nie ma pojęcia, jaka jest realna wartość finansowa świadczeń, które oferuje im pracodawca. Doskonałym przykładem niedopasowania oferty do oczekiwań rynku jest kwestia elastyczności. Chociaż 40% pracowników chce elastycznego czasu pracy jako benefitu, to możliwość korzystania z niego otrzymuje jedynie 32% z nich. Raport wyraźnie podkreśla, że w niemal każdej branży ogłoszenia o pracę zawierają znacznie dłuższą listę wymagań i żądań wobec kandydata niż oferowanych mu korzyści. Tradycyjne metody przyciągania talentów, takie jak owocowe czwartki czy darmowa pizza, bezpowrotnie straciły swoją dawną skuteczność i bywają ignorowane lub wręcz wyśmiewane przez kandydatów. Obecnie na szczycie listy życzeń pracowników, obok elastyczności, znajdują się dodatkowe dni wolne oraz dofinansowanie posiłków, którym interesuje się 27% Polaków. Dodatkowo aż 58% ankietowanych wskazuje dofinansowanie do wypoczynku jako benefit, który najchętniej widzieliby w swojej umowie. Dla działów HR kluczowym wnioskiem z tej lektury powinno być to, że nie istnieje jedna uniwersalna lista dodatków idealnych dla każdego. Skuteczna strategia budowania oferty musi opierać się na dokładnym dopasowaniu świadczeń do specyfiki danej branży, konkretnej roli oraz rzeczywistych potrzeb grupy docelowej. Rezygnacja z powtarzania nieatrakcyjnych benefitów i zastąpienie ich precyzyjnie nazwanymi, konkretnymi rozwiązaniami to najprostsza droga do zyskania realnej przewagi konkurencyjnej w walce o talenty.

[Raport] HR Monitor 2026

Raport HR Monitor 2026 przedstawia wyniki badania przeprowadzonego wśród 1300 specjalistów HR i 5500 pracowników w dziesięciu krajach na początku 2026 roku. Publikacja wskazuje, że działy HR stoją obecnie przed wyzwaniem systemowej transformacji w obliczu dynamicznego rozwoju sztucznej inteligencji. Choć długoterminowe planowanie zatrudnienia jest kluczowe w dobie zmian technologicznych, to zaledwie 11 procent organizacji prognozuje swoje potrzeby kadrowe z wyprzedzeniem trzech lub więcej lat. Według menedżerów HR 23 procent pracowników nie posiada wszystkich kompetencji niezbędnych na ich obecnych stanowiskach. Wśród najbardziej pożądanych umiejętności przyszłości prym wiedzie rozwiązywanie problemów, wskazywane przez 44 procent badanych, oraz kreatywność. Ogromne znaczenie zyskuje też kompetencja cyfrowa, która w rankingu umiejętności awansowała z dwudziestego miejsca w 2025 roku na szóste w 2026 roku. Na ustabilizowanym rynku pracy, sprzyjającym pracodawcom, działy HR wciąż nie mogą obsadzić średnio 11,6 procent wakatów. Globalny wskaźnik przyjętych ofert pracy wzrósł do 59 procent, a ogólny sukces rekrutacyjny uplasował się na poziomie 50 procent. Dużym wyzwaniem pozostaje powolne tempo rekrutacji, jako że mediana czasu od zatwierdzenia stanowiska do akceptacji oferty wynosi aż 70 dni. Analiza rozwoju pracowników ujawnia znaczącą rozbieżność postrzegania, ponieważ 20 procent zatrudnionych deklaruje brak jakiejkolwiek rozmowy rozwojowej czy oceny w ciągu roku, podczas gdy według HR problem ten dotyczy zaledwie 3 procent kadry.

Pracownicy szkolą się średnio przez 3,4 dnia w roku, chociaż specjaliści HR błędnie szacują ten czas na niemal dwukrotnie wyższy, bo wynoszący aż 6,2 dnia. Ponadto aż 24 procent pracowników na świecie nie wzięło udziału w żadnym szkoleniu w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy. Szkolenia z generatywnej sztucznej inteligencji objęły zaledwie 25 procent personelu w Europie, 31 procent w Stanach Zjednoczonych i 49 procent w Chinach. W obszarze retencji widoczny jest spadek dobrowolnych odejść pracowników do poziomu 4 procent w skali globalnej, co odzwierciedla ostrożność wywołaną niepewnością gospodarczą. Głównym czynnikiem skłaniającym do pozostania w firmie są wynagrodzenia i benefity dodatkowe, wskazane przez 52 procent osób, co oznacza wzrost aż o 24 punkty procentowe rok do roku. Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym to kluczowy element retencyjny dla 46 procent badanych, a stabilność zatrudnienia dla 45 procent. Wskaźnik absencji chorobowych i opiekuńczych spadł z 15 do 11 procent utraconych godzin pracy, co przekłada się średnio na 27 dni roboczych. Choć polityki firm dopuszczających pracę zdalną pozwalają na średnio 2,8 dnia pracy z domu w tygodniu, to zatrudnieni w rzeczywistości korzystają z niej przez jedynie 1,9 dnia. Tradycyjny model operacyjny HR oparty na strukturze Ulricha stopniowo ustępuje miejsca bardziej elastycznym podejściom, a 34 procent badanych deklaruje wdrożenie przynajmniej częściowo zwinnych metod. Chociaż menedżerowie HR szacują, że zautomatyzować można około 20 procent podstawowych procesów personalnych, rzeczywiste operacyjne wdrożenie systemów sztucznej inteligencji wynosi obecnie globalnie 28 procent.

[Raport] Generative AI as Seniority-Biased Technological Change

Raport analizuje wpływ wdrożenia generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI) na strukturę zatrudnienia w firmach pod kątem doświadczenia pracowników. Badanie opiera się na bazie danych obejmującej życiorysy zawodowe 65 milionów amerykańskich pracowników w ponad 280 tysiącach przedsiębiorstw oraz niemal 200 milionów ogłoszeń o pracę. Firmy wdrażające technologię zidentyfikowano poprzez rekrutację na stanowiska integratora GenAI, co do marca 2025 roku uczyniło 10 433 pracodawców. Z perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi kluczowym wnioskiem jest to, że adopcja GenAI wywołuje silny spadek popytu na pracowników na poziomie początkowym (Entry i Junior), podczas gdy poziom zatrudnienia kadry seniorskiej pozostaje stabilny. Dane pokazują, że w firmach wdrażających te rozwiązania zatrudnienie pracowników młodszych stażem spada o około 9% w relacji do starszych kolegów w okresie sześciu kwartałów od wdrożenia. Zjawisko to jest silnie skoncentrowane w zawodach o najwyższej ekspozycji na sztuczną inteligencję, gdzie spadek zatrudnienia juniorów wynosi około 7% w porównaniu do stanowisk o niskiej ekspozycji. Co ciekawe, szczegółowe analizy wskazują, że największych spadków doświadczyli absolwenci uczelni średniego szczebla, podczas gdy osoby z najbardziej elitarnych oraz najmniej selektywnych uniwersytetów odczuły mniejsze redukcje. Dla działów HR fundamentalne znaczenie ma fakt, że redukcja etatów juniorskich nie wynika z masowych zwolnień, lecz ze znacznego ograniczenia nowej rekrutacji. Przedsiębiorstwa wdrażające GenAI zatrudniały średnio o 4,0 mniej pracowników juniorskich na kwartał, co oznacza drastyczny spadek nowo zatrudnionych o blisko 80% w stosunku do średniej z okresu przed wdrożeniem wynoszącej 5,06.

Wskaźnik dobrowolnych lub przymusowych rozstań z juniorami również nieznacznie zmalał o 1,1 pracownika na kwartał, co jednak tylko w małym stopniu zrekompensowało zamrożenie nowych rekrutacji. Z kolei stopa awansów wewnętrznych z ról juniorskich wzrosła o zaledwie 0,033 punktu procentowego przy wcześniejszej średniej wynoszącej 0,82%, co miało marginalny wpływ na ogólny spadek liczby młodszych pracowników. Analiza struktury zadań w ogłoszeniach o pracę dowodzi, że po 2023 roku prawdopodobieństwo wystąpienia zadań podatnych na automatyzację w ofertach dla juniorów spadło o około 4 punkty procentowe. Jednocześnie badacze nie zaobserwowali tak zwanego efektu realokacji, co oznacza, że zadania wykonywane wcześniej przez seniorów nie są masowo przekazywane młodszym pracownikom. Wspierające badanie Anthropic Economic Index potwierdza, że w zawodach typowo juniorskich intensywność automatyzacji przekracza 50%. Dla porównania, w zawodach wymagających większego doświadczenia wskaźnik ten spada do 40%, a technologia służy tam głównie do wspierania i rozwijania istniejących umiejętności pracowników. Charakterystyka statystyczna pokazuje, że pionierami wdrażania GenAI są przede wszystkim duże podmioty, zatrudniające średnio 546 pracowników wobec 108 w firmach niebędących pionierami. Organizacje te charakteryzują się już na starcie mniejszym udziałem juniorów w strukturze zatrudnienia, który wynosi tam 41% w porównaniu do 55% u pracodawców bez wdrożonego GenAI. Warto podkreślić, że obserwowany spadek popytu na młodszą kadrę nie jest wywołany czynnikami zewnętrznymi, takimi jak upowszechnienie pracy zdalnej, cykle stóp procentowych czy ogólna sytuacja makroekonomiczna po pandemii. U podstaw tych decyzji leżą raczej wyprzedzające oczekiwania pracodawców, którzy dostosowują plany kadrowe z wyprzedzeniem do prognozowanych możliwości automatyzacji ról. W dłuższej perspektywie stwarza to ogromne wyzwanie dla menedżerów HR w zakresie projektowania alternatywnych ścieżek kariery, szkolenia nowo zatrudnionych oraz budowania wewnętrznych struktur pozyskiwania talentów.

[Raport] Leadership opportunities in a shifting landscape

Raport ICEO firmy LHH z 2026 roku, oparty na badaniu 2531 menedżerów z całego świata, przynosi kluczowe wnioski dla działów HR, pokazując wyraźną stabilizację po latach nieustannych zawirowań. Zauważalny jest gwałtowny spadek rotacji na najwyższych stanowiskach, ponieważ w 2026 roku dużą zmianę kadrową odnotowało mniej niż 20% zespołów zarządzających, w porównaniu do ponad 40% w roku ubiegłym. Chociaż presja nieco osłabła, wypalenie zawodowe nadal pozostaje realnym zagrożeniem, dotykając niemal dwie na pięć osób na stanowiskach dyrektorskich. Aż 73% liderów otwarcie sygnalizuje potrzebę otrzymania celowanego wsparcia, które pomoże im sprostać codziennym wymaganiom. Z perspektywy zewnętrznej największymi wyzwaniami dla kadry zarządzającej pozostają niepewność gospodarcza (41% wskazań) oraz rosnące koszty i inflacja (30%). Co ciekawe, ryzyko związane z bezpieczeństwem danych (30%) niepokoi kadrę zarządzającą mocniej niż same zakłócenia technologiczne wywołane przez sztuczną inteligencję. Wewnątrz organizacji menedżerowie najbardziej koncentrują się na zatrzymaniu talentów (26%), poprawie morale pracowników (25%) oraz efektywności zespołowej (25%). W obszarze zarządzania sukcesją raport ujawnia głębokie zmiany międzypokoleniowe, które całkowicie przedefiniowują tradycyjne planowanie kariery.

Aż 58% przedstawicieli pokolenia Baby Boomers nie planuje opuszczać swojego stanowiska w ciągu najbliższych trzech lat, co stanowi gigantyczny wzrost w porównaniu do zaledwie 11% w roku poprzednim. Ta rosnąca długowieczność zawodowa starszych liderów blokuje jednak awanse młodszemu pokoleniu, rodząc ryzyko odejścia talentów z organizacji. Dla kontrastu, aż 48% liderów z pokolenia Z deklaruje, że to właśnie chęć rozwoju kariery i awansu jest dla nich głównym powodem do poszukiwania nowej pracy. Kolejnym kluczowym wyzwaniem dla działów personalnych jest luka kompetencyjna i brak pewności siebie liderów w obszarze sztucznej inteligencji. Znajomość technologii cyfrowych i AI awansowała aż o siedem pozycji, stając się najczęściej wskazywanym deficytem umiejętności wśród kadry kierowniczej. Aż 49% badanych uważa, że ich zespołom brakuje wiedzy o AI niezbędnej do zrozumienia szans i zagrożeń, a tyle samo liderów uznaje ten obszar za swój absolutny priorytet rozwojowy. W dodatku ogólne zaufanie liderów do zdolności ich organizacji w zakresie wdrażania rozwiązań sztucznej inteligencji spadło o 11 punktów w stosunku do 2025 roku. Menedżerowie nie oczekują jednak ogólnych szkoleń z podstaw AI, lecz precyzyjnego wsparcia w tematach takich jak jakość danych i ład zarządczy (19%) oraz wykorzystanie wniosków z AI w strategii (18%). Raport podkreśla także, że skuteczność przywództwa cierpi z powodu braku jasności strategicznej, którą aż 28% liderów wskazuje jako główną barierę efektywności zespołu. Ponadto co czwarty menedżer wyższego szczebla uważa, że obecne procesy decyzyjne w jego firmie nie odpowiadają realnym potrzebom biznesowym. Na liście problemów ograniczających działanie liderów aż o trzy pozycje w górę przesunęły się też nierozwiązane kwestie związane z niską wydajnością pracowników. Aby odpowiedzieć na te wyzwania, raport rekomenduje działom HR odejście od standaryzowanych programów na rzecz zindywidualizowanego wsparcia sytuacyjnego, uelastycznienie ról starszych liderów oraz wdrożenie jasnych ścieżek mobilności wewnętrznej dla młodszego pokolenia.

[Raport] Artificial Intelligence and the Future of Entry-Level Work: A Framework for Safeguarding and Reinventing Early Career Pathways

Szybki rozwój sztucznej inteligencji redefiniuje tradycyjne ścieżki kariery na stanowiskach początkujących (entry-level), wywierając na nie bezprecedensowy wpływ. Globalnie aż 37% młodych pracowników wykonuje zawody o średniej lub wysokiej ekspozycji na zmiany zadań wywołane przez AI, przy czym w Azji Wschodniej odsetek ten sięga 75%, w Ameryce Północnej 69%, a w Europie 63%. Najsilniejsze oddziaływanie nowej technologii odczuwają sektory oparte na wiedzy, takie jak usługi finansowe, technologie informacyjno-komunikacyjne oraz usługi profesjonalne. Wpływ ten przekłada się na realne spowolnienie rekrutacji, o czym świadczy odnotowany w Stanach Zjednoczonych 16-procentowy spadek liczby ofert pracy na poziomie podstawowym w obszarach narażonych na działanie AI od końca 2022 roku. Mimo wyzwań rekrutacyjnych, aż 68% początkujących pracowników dostrzega wzrost swojej produktywności dzięki technologii AI, choć jednocześnie 45% z nich przyznaje, że w ogólnym rozrachunku spędza teraz więcej czasu w pracy. Zjawisko to niesie ze sobą ryzyko tzw. „intensyfikacji pracy” oraz atrofii poznawczej, jeśli organizacje poprzestaną na prostym nakładaniu narzędzi AI na dotychczasowe procesy zamiast przeprowadzić ich pełne przeprojektowanie. Tymczasem jedynie 16% organizacji na świecie wdrożyło dotychczas pełne przeprojektowanie stanowisk, procesów i modeli operacyjnych pod kątem efektywnej integracji sztucznej inteligencji. Dla liderów HR kluczowe staje się aktywne zarządzanie strukturą zatrudnienia, ponieważ aż 23% dyrektorów generalnych (CEO) uważa obecną strukturę swoich firm za czynnik ograniczający wydajność operacyjną. Oczekiwania dotyczące zmian strukturalnych związanych z AI są na poziomie podstawowym prawie dwukrotnie wyższe niż w przypadku ról średniego czy wyższego szczebla, a trzy czwarte liderów spodziewa się tam poważnych reorganizacji.

Sztuczna inteligencja zmienia model rozwoju kompetencji, osłabiając dotychczasową sekwencyjną hierarchię i promując bardziej elastyczny, oparty na umiejętnościach model kariery o charakterze „mozaiki”. Z perspektywy aspiracji pracowników, działy personalne muszą mierzyć się z silną potrzebą awansu, gdyż 31% osób na stanowiskach początkujących zamierza w ciągu najbliższego roku ubiegać się o promocję, a 37% o podwyżkę płacy. Dodatkowym wyzwaniem jest tempo dezaktualizacji wiedzy: na stanowiskach o najwyższej ekspozycji na AI wskaźnik zmiany wymaganych umiejętności jest niemal dwukrotnie wyższy niż na rolach niebędących poziomem wejściowym. Z tego powodu aż 28% początkujących pracowników obawia się, że połowa lub mniej ich obecnych kompetencji zachowa przydatność w perspektywie zaledwie trzech lat. Wskaźnik ten zbiega się z niepokojem kadry zarządzającej, gdzie 59% globalnych prezesów postrzega dostępność kluczowych umiejętności jako poważne zagrożenie dla funkcjonowania swoich przedsiębiorstw. Tradycyjne dyplomy akademickie tracą na znaczeniu jako samodzielne wskaźniki gotowości do pracy, na co wskazuje fakt, że 68% przedstawicieli pokolenia Z uważa, iż mogłoby wykonywać swoje obowiązki bez ukończenia studiów wyższych. Raport wskazuje na rosnące ryzyko pogłębiania się nierówności w dostępie do pracy, ponieważ jedna trzecia pracowników korzystających z generatywnej AI samodzielnie opłaca dostęp do tych narzędzi. Co więcej, działy HR muszą uwzględnić różnice pokoleniowe, gdyż ponad 20% pracowników na stanowiskach początkujących to osoby z pokolenia X (w wieku 45-60 lat), które znacznie rzadziej korzystają z narzędzi AI w pracy niż ich młodsi koledzy z pokolenia Z. Podział ten widać w danych: aż 84% przedstawicieli pokolenia Baby Boomers oraz 57% przedstawicieli pokolenia Z nie korzystało z agentów AI w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Należy również pamiętać o aspekcie płci, ponieważ zawody zdominowane przez kobiety są niemal dwukrotnie bardziej narażone na transformację zadań wywołaną przez generatywną AI z powodu ich koncentracji w pracach biurowych i administracyjnych. W obliczu tych zmian autorzy raportu apelują do pracodawców o traktowanie ochrony i przebudowy ścieżek kariery na najniższych szczeblach jako strategicznego priorytetu biznesowego, który gwarantuje przetrwanie całego łańcucha talentów w organizacji.

[Raport] The Next Automation Frontier: A Scenario Map of AI Labour Exposure

Raport firmy Coface analizuje wpływ sztucznej inteligencji na rynek pracy, wskazując na nadchodzącą rewolucję technologiczną opartą na systemach agentowych zdolnych do autonomicznego wykonywania całych procesów. Chociaż ogólne statystyki zatrudnienia jeszcze nie wykazują gwałtownych zmian, pierwsze wyraźne skutki wdrożenia AI dotykają już najmłodszych pracowników na stanowiskach początkowych. W latach 2022-2025 odsetek firm deklarujących korzystanie z AI wzrósł drastycznie z 55% do aż 88%, a wdrożenie samej generatywnej sztucznej inteligencji skoczyło z 33% do 79%. W przeciwieństwie do poprzednich fal automatyzacji, które eliminowały powtarzalną pracę fizyczną, obecna technologia celuje bezpośrednio w wysoko wykwalifikowane stanowiska umysłowe. Aż 13% wszystkich zawodów (120 z 923 zbadanych) stoi w obliczu głębokiej transformacji, ponieważ co najmniej 30% ich zadań może zostać zautomatyzowanych przez systemy typu „Special Agent”. Badania pokazują, że w skali całych gospodarek potencjalnej automatyzacji w najbliższych latach może ulec od 14% do 19% wszystkich zadań wykonywanych przez pracowników. Z perspektywy struktury płac najbardziej zagrożone są najlepiej opłacane role, gdzie zagrożone jest aż 20% do 25% zadań wykonywanych przez 10% najlepiej zarabiających pracowników. Do najbardziej narażonych obszarów należą inżynieria i informatyka z 29% zagrożonych zadań, prawo, finanse i zawody kreatywne z 27% oraz zarządzanie i administracja z 24%. Z kolei zawody oparte na bezpośredniej opiece, edukacji czy rzemiośle wykazują znacznie większą odporność ze względu na potrzebę fizycznej zręczności i budowania relacji międzyludzkich. Analiza geograficzna wskazuje, że krajem o najwyższym poziomie ekspozycji zadań na automatyzację w Europie jest Luksemburg osiągający wynik 21%, podczas gdy w Polsce wskaźnik ten wynosi 17%, a najniższy notuje Turcja z 12%.

Zjawisko to prowadzi do tak zwanego „efektu nożyc fiskalnych”, w którym państwa mogą jednocześnie tracić wpływy z podatków dochodowych i ponosić wyższe koszty wsparcia dla osób bezrobotnych. Tradycyjne postrzeganie dyplomów wyższych uczelni jako gwarancji stabilności zatrudnienia zostaje podważone, ponieważ najsilniejsza korelacja z ryzykiem automatyzacji występuje właśnie u osób z wyższym wykształceniem. Liderzy branży technologicznej prognozują, że w świecie nasyconym AI formalne wykształcenie akademickie straci na znaczeniu na rzecz elastyczności, krytycznego myślenia i umiejętności współpracy z algorytmami. W kolejnej fazie rozwoju technologii, zwanej fazą „Dyrygenta” (Conductor), sztuczna inteligencja zyska pamięć epizodyczną, co podniesie odsetek zawodów z ekspozycją powyżej 30% aż do 40,6%. Innym opisywanym scenariuszem jest „Prometeusz Skrępowany” (Prometheus Bound), w którym nastąpi konsolidacja rozwiązań robotycznych, co rozszerzy automatyzację na prace fizyczne i instalacyjne, obejmując 44,6% zawodów. Ostatnia, najbardziej spekulatywna faza „Nadludzka” (Superhuman) zakłada brak barier poznawczych dla maszyn i doprowadzi do sytuacji, w której 93,7% wszystkich profesji przekroczy próg 30% automatyzacji zadań. Zmiany te zmuszają do przedefiniowania roli kwalifikacji zawodowych i przesunięcia punktu ciężkości na ocenę sytuacji, zdolności adaptacyjne oraz umiejętności komplementarne wobec AI. Pracownicy na zautomatyzowanych stanowiskach będą w coraz większym stopniu ewoluować z bezpośrednich wykonawców w stronę nadzorców weryfikujących i zatwierdzających procesy realizowane przez maszyny. Z perspektywy kapitału ludzkiego kluczowym wyzwaniem staje się zarządzanie ryzykiem kumulacji błędów w złożonych łańcuchach operacyjnych sztucznej inteligencji, co wciąż wymaga ludzkiej kontroli i interwencji. Unikalne cechy ludzkie, takie jak empatia, elastyczność poznawcza i zdolność do radzenia sobie z nieprzewidywalnymi sytuacjami, pozostaną najtrwalszą barierą chroniącą miejsca pracy przed pełnym zastąpieniem przez technologię.