TOP 10 podcastów HR – maj 2026

[Podcast] Jakość przywództwa w HR

Aga Olszewska zaprasza Grzegorza Barszcza, doświadczonego menedżera, do wnikliwej rozmowy na temat jakości przywództwa w obszarze HR. Gość, mający za sobą kierowanie wieloma różnymi działami od sprzedaży po IT, dzieli się fascynującym spostrzeżeniem, że skuteczny lider nie musi być ekspertem w danej dziedzinie, lecz osobą potrafiącą uwolnić potencjał zespołu i dostarczyć mu odpowiednie narzędzia. Rozmówcy wspólnie zauważają, że współczesne korporacje tracą wiele kreatywności przez tak zwane myślenie tunelowe, podczas gdy awanse poziome mogłyby znacznie skuteczniej zatrzymać utalentowanych pracowników. Główną osią dyskusji staje się jednak bolączka współczesnych działów personalnych, które często chcą decydować o liderach, same nie wykazując się odpowiednimi postawami przywódczymi. Grzegorz Barszcz ostro zaznacza, że kluczem do sukcesu HR-u jest fundamentalna zasada przywództwa, czyli branie pełnej odpowiedzialności za swoje działania i projekty. Aby HR mógł wreszcie zasiąść przy stole decyzyjnym zarządu, musi absolutnie porzucić rolę biernego administratora rozliczającego delegacje szefa. Zamiast tego, specjaliści od zasobów ludzkich powinni wykazać się dogłębnym rozumieniem biznesu, ponieważ bez tej świadomości ich inicjatywy zawsze będą traktowane jako zbędny koszt.

Niestety, wizerunek działów personalnych często cierpi przez nieumiejętność tłumaczenia miękkich projektów, takich jak rozwój czy wellbeing, na twardy język korzyści finansowych. Rozmówcy zgadzają się, że najlepszym sposobem na zdobycie tej bezcennej wiedzy biznesowej jest wyjście zza biurka i udanie się bezpośrednio w teren, na przykład na halę produkcyjną czy spotkania z handlowcami. Taka postawa pozwala nie tylko lepiej zrozumieć codzienne wyzwania pracowników, ale także buduje niepodważalny autorytet HR-u w oczach reszty organizacji. Dodatkowo, działy personalne są nierzadko sparaliżowane przez nadmiar błahych spraw operacyjnych, które skutecznie odciągają je od myślenia strategicznego. Ekspert radzi, aby te najbardziej rutynowe zadania bez wahania delegować chociażby ambitnym studentom, uwalniając w ten sposób przestrzeń na realne wspieranie menedżerów. Silny HR powinien pełnić rolę odważnego strażnika kultury organizacyjnej, który potrafi stanowczo sprzeciwić się zatrzymywaniu toksycznych liderów, nawet jeśli ci rzekomo dowożą wybitne wyniki. Z kolei do negocjowania trudnych tematów wewnątrz firmy przydaje się wiedza o tym, jak różnorodne podejścia i techniki komunikacyjne wpływają na decyzje konkretnych przełożonych. Gość programu na koniec kieruje ważny apel do samych liderów z innych działów, prosząc ich o otwartość na współpracę i konstruktywny feedback płynący ze strony HR-u. Całość spotkania spina klamrą motywująca myśl, że jeśli chcemy dokonać prawdziwej transformacji i zbudować oparte na zaufaniu, partnerskie relacje w firmie, zmiany zawsze musimy zaczynać od samych siebie.

[Podcast] Lider czy menedżer – czas na oburęczność

Obecnie tradycyjny podział na bycie wyłącznie menedżerem lub jedynie liderem staje się całkowicie nieadekwatny. Rozmówcy, Monika Chutnik i Dawid Wacławski, obalają mit wyniesiony ze starych podręczników o zarządzaniu, wedle którego te dwie role stanowią swoje naturalne przeciwieństwo. Wskazują, że twarde zarządzanie, oparte na ścisłej kontroli czasu pracy i sztywnych procedurach, jest archaicznym dziedzictwem epoki industrialnej i fabrycznych taśm produkcyjnych. Nawet pandemia ujawniła absurd takich praktyk, gdy niektórzy szefowie oczekiwali mailowych raportów z każdego logowania do systemu, traktując wiedzę i kreatywność na równi z mechaniczną produkcją. Obecnie, u progu rewolucji sztucznej inteligencji, która nieuchronnie przejmie powtarzalne zadania umysłowe, praca staje się coraz bardziej koncepcyjna i oparta na współzależności. Z tego powodu narodziła się pilna potrzeba „przywództwa oburęcznego”, czyli harmonijnego łączenia twardych kompetencji zarządczych z miękkimi liderskimi w obrębie jednej osoby. Taki oburęczny lider przypomina szefa kuchni w renomowanej restauracji, który z jednej strony tworzy wspaniałą wizję i klimat lokalu, a z drugiej dba o prozaiczne budżety czy logistykę magazynu.

Nie da się bowiem skutecznie dowozić celów operacyjnych bez budowania autentycznego zaangażowania zespołu, ani też na odwrót, inspirować ludzi bez zapewnienia im odpowiednich struktur działania. Przez długi czas kompetencje miękkie, zapoczątkowane jako koncepcja sukcesu w amerykańskiej armii już w latach sześćdziesiątych, uważano błędnie za nienamacalne chmurki niemożliwe do obiektywnego zmierzenia. Na szczęście to przekonanie odchodzi w biznesie do lamusa, a dobitnym dowodem na to są chociażby badania profesor Amy Edmondson oraz słynny projekt Arystoteles zrealizowany w firmie Google. Udowodniono w nich ponad wszelką wątpliwość, że absolutnym fundamentem skuteczności każdego zespołu, bez względu na branżę, jest bezpieczeństwo psychologiczne. To właśnie ono decyduje wręcz o przetrwaniu biznesu, wskaźnikach zaangażowania, wysokiej jakości współpracy i otwartości na twórcze innowacje. Co niezwykle istotne, dzisiaj potrafimy poziom tego bezpieczeństwa w organizacjach bardzo precyzyjnie badać i rozwijać za pomocą sprawdzonych narzędzi, przekładając je ostatecznie na wymierne liczby. W obliczu aktualnych rynkowych wyzwań i trudności w pozyskiwaniu talentów, współczesna kadra zarządzająca nie ma już żadnych racjonalnych wymówek, by ignorować ten ludzki aspekt. Eksperci jednoznacznie apelują, aby kierowanie ludźmi i optymalizację procesów traktować jako komplementarne umiejętności, których każdy świadomy menedżer z powodzeniem może i powinien się uczyć. Opanowanie tej sztuki pozwala zbudować zdrowe środowisko pracy, w którym zarządzanie i przywództwo przenikają się całkowicie naturalnie, oddychając wspólnie na rzecz sukcesu firmy niczym lewe i prawe płuco.

[Podcast] Dlaczego milczymy w pracy, czyli o bezpieczeństwie psychologicznym

W najnowszym odcinku podcastu „Zwinność osobista” gościni Monika Chutnik zabiera nas w fascynującą podróż po zakamarkach bezpieczeństwa psychologicznego w miejscu pracy. To zjawisko, często błędnie sprowadzane do bycia jedynie „miękkim” aspektem zarządzania, jest w rzeczywistości absolutnym fundamentem efektywności i innowacyjności każdego zespołu. Bezpieczeństwo to można opisać jako zdolność do podejmowania ryzyka interpersonalnego bez paraliżującego lęku przed wyśmianiem, odrzuceniem czy karą. Jak dowodzą przytaczane badania Amy Edmondson ze środowiska medycznego, zespoły o najwyższym poziomie tego zaufania wcale nie są nieomylne, lecz po prostu mają odwagę otwarcie zgłaszać i analizować swoje błędy. Z kolei słynny projekt Arystoteles przeprowadzony przez Google udowodnił, że kluczem do sukcesu nie jest wcale gromadzenie indywidualnych geniuszy, lecz stworzenie klimatu, w którym każdy głos w grupie jest równo słyszany. Niestety, w wielu organizacjach pracownicy wciąż wolą ukrywać swoje błyskotliwe pomysły lub palące wątpliwości, budując wokół siebie w obawie przed krytyką wirtualny pancerz ochronny. Brak takiej otwartości prowadzi z kolei do groźnego zjawiska myślenia tunelowego, co wielokrotnie potrafiło doprowadzić do katastrofy nawet największe biznesowe potęgi.

Ekspertka obrazowo porównuje proces budowania zaufania do szklanki, do której woda dolewana jest kropla po kropli, lecz którą poprzez jeden zły ruch można też z łatwością rozlać. Wynika z tego, że bezpieczeństwo psychologiczne nie jest stanem zero-jedynkowym, lecz dynamicznym procesem, na który bezpośredni wpływ ma każdy członek zespołu, a nie tylko jego lider. Znamiennym jest jednak fakt, że przełożeni często żyją w iluzji, przeszacowując poziom bezpieczeństwa w swoich zespołach o blisko trzydzieści procent ze względu na swoją uprzywilejowaną pozycję. Aby przeciwdziałać tej ślepej plamce, niezbędne jest wprowadzanie klarownych zasad komunikacji oraz otwarte ustalenie tego, jak w danej grupie mówi się o pomyłkach i wyzwaniach. Ogromną rolę odgrywa tu autentyczna ciekawość, a także gotowość samego lidera do zrzucenia maski wszechwiedzącego szefa i przyznania się, że on również ma prawo czegoś nie wiedzieć. Zmiana ta rzadko wymaga wielkich i kosztownych rewolucji, a najczęściej zaczyna się od tak drobnych, codziennych gestów, jak upewnienie się na spotkaniu, że każda z obecnych osób miała szansę się wypowiedzieć. Warto również wziąć sobie do serca kluczowe rozróżnienie, na które zwraca uwagę Moniki: o ile psychologia uczy nas, jak rozwijać kompetencje jednostki, to właśnie socjologia dba o tę bezcenną relacyjną przestrzeń pomiędzy ludźmi. Bez silnej i wspierającej warstwy społecznej nawet najlepiej wykształcony pracownik z imponującymi umiejętnościami w końcu spłonie zawodowo lub popadnie w głęboką apatię. Prawdziwy potencjał i długoterminowy sukces organizacji zależą od tego, czy pracownicy mogą na co dzień bez lęku ściągnąć swoje zawodowe zbroje i uwolnić nieskrępowane myślenie poprzez w pełni autentyczną współpracę.

[Podcast] Jak tworzyć HR, w którym liczy się potencjał, a nie CV?

Filip Sobel i Marcin Czerwień odkrywają przed nami nieoczywiste powiązania między światem akademickim a biznesem. Okazuje się, że zarówno rola wykładowcy, którym kiedyś był gość podcastu, jak i praca w obszarze zarządzania ludźmi opierają się na przygotowywaniu jednostek do wyzwań jutra i precyzyjnym projektowaniu ich ścieżek rozwoju. Różnica polega jednak na tym, że środowisko korporacyjne oferuje znacznie bardziej profesjonalne i zorganizowane podejście do wsparcia pracowników niż tradycyjne struktury uczelniane. Będąc członkiem zarządu, Marcin patrzy na HR ze znacznie szerszej, strategicznej perspektywy, współtworząc kierunki rozwoju całej firmy i dbając o optymalizację kosztów. Przyznaje on z odwagą, że na tak wysokim szczeblu menedżerskim często trzeba przyjąć trudną zasadę mówiącą, że najpierw stawia się na dobro biznesu, a dopiero potem na poszczególnych ludzi, aby zapewnić organizacji niezbędne przetrwanie. Współczesny rynek pracy stawia przed firmami ogromne wymagania, ponieważ lojalność i oczekiwania pracowników uległy w ostatnich latach całkowitej redefinicji. Dzisiejsi kandydaci szukają w pracy głębszego sensu, mocnej identyfikacji z misją firmy oraz dbałości o swój szeroko pojęty dobrostan psychiczny. Co więcej, paradoksem naszych czasów jest fakt, że nowoczesne technologie komunikacyjne czynią nas dostępnymi dla wszystkich, ale jednocześnie w pewnym sensie nieobecnymi dla nikogo, co potęguje poczucie społecznej izolacji.

W odpowiedzi na te rekrutacyjne wyzwania, w procesach zatrudniania w Superpharm aż w dziewięćdziesięciu pięciu procentach stawia się na potencjał i chęć do nauki, a nie tylko na zadeklarowane twarde doświadczenie. Oprócz wspomnianego potencjału poszukuje się u kandydatów wielkiej pasji do branży zdrowia i urody oraz elastyczności, która jest absolutnie niezbędna do nadążania za niezwykle dynamicznym środowiskiem handlu detalicznego. Pozyskiwanie talentów pozostaje obecnie największym wyzwaniem dla tej organizacji, zwłaszcza w obliczu chronicznego braku wykwalifikowanych farmaceutów oraz silnej presji płacowej przy stosunkowo niskich marżach handlowych. Z kolei w sferze inwestycji technologicznych dział HR nierzadko musi ustąpić miejsca innowacjom proklienckim, z konieczności wybierając rozwój doświadczeń kupujących zamiast docelowej wygody własnego zaplecza biurowego. Mimo to analityka w dziale personalnym stale ewoluuje, stanowczo odchodząc od prostego mierzenia czasu zatrudnienia na rzecz wskaźników takich jak czas do osiągnięcia pełnej produktywności, jakość rekrutacji czy wskaźnik rekomendacji kandydata. Coraz większą wagę przywiązuje się również do efektywności pozyskiwania talentów z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, co dodatkowo udoskonala nowoczesne procesy selekcji na wymagającym rynku. Odpowiednie opomiarowanie tych wszystkich niezwykłych zjawisk staje się kluczem do udowodnienia, że mądre inwestowanie w kapitał ludzki ma bezpośrednie i mierzalne przełożenie na kondycję całego przedsiębiorstwa oraz wyniki zarządu. Na sam koniec Marcin poleca kultowy serial „Prawo ulicy” jako wybitne studium mechanizmów rządzących społeczeństwem, w którym również można dostrzec wiele trafnych analogii do zasad funkcjonowania dzisiejszych korporacji.

[Podcast] Lider bez maski – o sile autentyczności

Agata Swornowska-Kurto, Kinga Baranowska oraz Marta Kwiecień zabierają nas w fascynującą podróż do świata współczesnego przywództwa, w którym zrzucanie korporacyjnych masek staje się kluczem do budowania prawdziwych relacji. Ekspertki zauważają, że wchodząc na rynek pracy, często nakładamy różne pancerze, aby dopasować się do panujących norm i sprostać kulturowym oczekiwaniom otoczenia. Choć branże takie jak doradztwo przez lata premiowały sztuczny dystans i surowy profesjonalizm, obecnie coraz częściej poszukujemy przestrzeni na bycie sobą. Autentyczność w miejscu pracy nie oznacza jednak bezrefleksyjnego dzielenia się całą sferą prywatną czy łamania wszelkich zasad, lecz raczej wewnętrzną spójność i postępowanie zgodne z głoszonymi wartościami. Aby zachować zdrowy balans, swoboda wyrażania siebie musi funkcjonować w określonych ramach, których fundamentem zawsze pozostaje nienegocjowalny szacunek do drugiego człowieka. Prelegentki podkreślają, że podstawą dojrzałej autentyczności jest głęboka samoświadomość oraz wysoka inteligencja emocjonalna, nad którymi liderzy powinni nieustannie pracować. Kwestia ta staje się szczególnie istotna w kontekście osób neuroatypowych, dla których codzienne zakładanie masek i ciągłe dopasowywanie się do społecznych standardów wiąże się z gigantycznym wysiłkiem emocjonalnym.

W dobie zmieniających się oczekiwań tradycyjny wizerunek wszechwiedzącego szefa powoli odchodzi do lamusa, ustępując miejsca przywództwu opartemu na otwartości i empatii. Współczesny menedżer może wręcz przyznać się do niewiedzy, co paradoksalnie nie osłabia jego autorytetu, ale buduje wiarygodność i zaprasza zespół do wspólnego poszukiwania rozwiązań. Oczywiście, odsłonięcie własnej wrażliwości wymaga ogromnej odwagi oraz niesie za sobą ryzyko interpersonalne, dlatego wielu z nas wciąż obawia się surowej oceny ze strony środowiska. Jednakże warto podjąć to ryzyko, ponieważ szczerość w zarządzaniu tworzy tak zwane bezpieczeństwo psychologiczne, w którym pracownicy nie boją się eksperymentować i uczyć na własnych potknięciach. W efekcie autentyczność przekłada się na konkretne korzyści biznesowe, takie jak wzrost kreatywności, szybsze tempo działania czy większa innowacyjność całych zespołów. Proces wprowadzania takiej otwartej kultury w firmie najlepiej rozpoczynać od metody małych kroków i bezpiecznych mikroeksperymentów, które pozwolą ludziom oswoić się z nową, bardziej ludzką rzeczywistością. Nie można przy tym zapominać, że otwieranie się na innych nierozerwalnie łączy się z umiejętnością wyznaczania własnych granic i asertywnym komunikowaniem swoich potrzeb. Bycie autentycznym liderem nie jest zatem jednorazowym celem do osiągnięcia, lecz nieustannym procesem życiowym, podczas którego każdego dnia na nowo uczymy się samych siebie. Cała ta dyskusja udowadnia, że zdjęcie metaforycznej maski to wspaniała inwestycja w rozwój, pozwalająca odzyskać utraconą energię oraz zbudować skuteczne i zgrane organizacje.

[Podcast] Jak budować karierę z różnych doświadczeń i ról?

Aldona Bober dzieli się swoją fascynującą perspektywą na budowanie ścieżki zawodowej, którą porównuje do dalekiej, nieprzewidywalnej podróży. Zamiast trzymać się sztywnych planów i dążyć do odhaczania kolejnych celów, gościni stawia na otwartość, elastyczność oraz podążanie za naturalnym biegiem wydarzeń. Opowiada o tym, jak kilkumiesięczna wyprawa do Azji nauczyła ją odpuszczania nadmiernej kontroli i ufania własnej intuicji. Ta życiowa lekcja przełożyła się na jej karierę, w której obecnie łączy role interim managera do zadań specjalnych oraz mentorki biznesowej. Aldona podkreśla, że jej droga zawodowa to skomplikowane puzzle, składające się z doświadczeń w sprzedaży, analityce czy marketingu. Choć kiedyś tak różnorodne CV bywało postrzegane przez innych jako zagrożenie, dziś stanowi jej największy atut, pozwalający na strategiczne i interdyscyplinarne myślenie. Zwraca uwagę, że kluczem do sukcesu jest znalezienie pracodawców i partnerów biznesowych z otwartą głową, którzy docenią niestandardowe podejście. Dla gościni niezwykle ważne są odpowiednie kierunkowskazy, takie jak różnorodność, dynamika, uczciwość oraz ciągły kontakt z inspirującymi ludźmi.

Zauważa ona, że praca musi być po prostu ciekawa, a rutyna i przebywanie w jednym miejscu bardzo ją męczą. Z tego powodu z sukcesem odnajduje się w złożonych, transformacyjnych projektach biznesowych, które wymagają szybkiej adaptacji. Mimo miłości do wyzwań, Aldona nie zapomina o dbaniu o siebie poprzez odpowiednią dawkę snu, regularny sport i otaczanie się życzliwymi osobami. Ekspertka zachęca słuchaczy będących w procesie zmiany zawodowej do zrobienia kroku w tył i głębokiej autorefleksji nad swoimi prawdziwymi potrzebami. Zamiast działać w stresie, warto najpierw zastanowić się, z kim tak naprawdę lubimy przebywać i co sprawia nam radość. Przestrzega również przed idealizowaniem pewnych ścieżek, podając swój przykład rezygnacji z misyjnej pracy dla fundacji na rzecz świata biznesu, w którym widzi bardziej przejrzyste i wymierne zasady. W budowaniu kariery, podobnie jak w podróżowaniu na własną rękę, radzi testować różne rozwiązania i dawać sobie odpowiedni czas na asymilację w nowym środowisku. Namawia ponadto do samotnych wyjazdów, które pozwalają bez rozpraszaczy oderwać się od wpływów innych osób i wsłuchać się we własny wewnętrzny głos. Jej osobista historia udowadnia, że marzenia, takie jak praca na własnych zasadach z egzotycznej wyspy w otoczeniu międzynarodowego środowiska, mogą spełnić się w niesamowity sposób. Rozmowa kończy się pięknym i inspirującym przesłaniem, aby zawsze starać się cieszyć życiem i wybierać w swojej karierze to, co przynosi nam naturalną frajdę i lekkość, a nie tylko finansowy zysk.

[Podcast] Największe nieporozumienie na temat troski o pracownika

Ania Sarnacka-Smith porusza temat dojrzałego przywództwa opartego na autentycznej trosce o pracownika. Rozprawia się z powszechnym mitem, że dbanie o zespół polega wyłącznie na bezgranicznej wyrozumiałości, unikaniu presji, uleganiu wszelkim żądaniom płacowym czy przesadnej delikatności podczas udzielania informacji zwrotnej. Taka postawa „szefa-przyjaciela” paradoksalnie często prowadzi do spadku zaangażowania pracowników i nie buduje u nich poczucia, że przełożony naprawdę o nich dba. Prawdziwa i skuteczna troska liderska wymaga jednoczesnego spełnienia dwóch kluczowych warunków: głębokiego zauważenia pracownika oraz odważnego stawiania mu poprzeczki wyżej, niż on sam by to zrobił. Zauważenie człowieka oznacza wyjście poza sztywny pryzmat wykonywanych zadań i dostrzeżenie w zespole ludzi z ich emocjami, unikalną historią, potrzebami oraz osobistymi pasjami. Nie chodzi tu o wchodzenie z butami w życie prywatne czy wcielanie się w rolę terapeuty, lecz o ponowne uczłowieczenie odhumanizowanego w imię profesjonalizmu środowiska pracy. W tym procesie niezwykle pomocne okazuje się profesjonalne mapowanie kompetencji, na przykład za pomocą badania DISC D3, które precyzyjnie pokazuje silne strony pracownika oraz obszary, w których potrzebuje on wsparcia menedżera.

Drugim filarem liderskiej troski jest inspirowane książką Kim Scott pt. Szef wymagający i wyrozumiały świadome i konsekwentne prowadzenie pracownika ku wyższym celom. Podejście to wymaga od lidera nie tylko wysiłku wkładanego w docenianie zespołu, ale również dawania twardej, konstruktywnej krytyki, gdy działania pracownika oddalają go od założonych rezultatów. Ania podkreśla, że bycie wymagającym przełożonym wiąże się z koniecznością posiadania ogromnej pewności siebie i gotowości na momenty, w których podwładni mogą odczuwać wobec nas silną niechęć. Przytoczona w podkaście historia Łukasza, pracownika zarządzanego przez Roberta Wójcika z Bavarii Motors, idealnie obrazuje tę trudną dynamikę relacji. Robert, jako dojrzały lider, zablokował nieuzasadniony awans młodego, zbyt pewnego siebie menedżera i pomimo trwającego konfliktu, konsekwentnie zmuszał go do refleksji nad własnymi błędami komunikacyjnymi. Dopiero po czasie, dzięki analizie profilu DISC D3 i wytrwałości szefa, pracownik przeszedł spektakularną transformację, zyskując samoświadomość i uznając swojego dawnego oponenta za prawdziwego mentora. Przykład ten udowadnia, że prawdziwe przywództwo nie jest dążeniem do bycia lubianym, lecz wymaga ogromnej liderskiej odwagi, odporności psychicznej i wierności wyznawanym wartościom. Ania wzywa do budowania relacji opartych na uważności i odwadze, które wspólnie pozwalają realizować ambitne, mierzalne cele biznesowe z poszanowaniem ludzkiego kapitału.

[Podcast] Osoby 45+ w rekrutacji. Wszyscy mówią. Mało kto robi.

Michał Janas wraz z Katarzyną Piotrowską poruszają niezwykle ważny, choć wciąż niedostatecznie zagospodarowany temat rekrutacji dojrzałych talentów, czyli osób po czterdziestym piątym roku życia. Trafnie zauważają, że rynek pracy pełen jest szumnych deklaracji o otwartości na różnorodność, ale w praktyce firmy rzadko przechodzą do strategicznych działań w tym kierunku. Zbliżający się wielkimi krokami rok 2030, kiedy to co trzecia osoba w społeczeństwie będzie miała ponad czterdzieści pięć lat, sprawia, że ignorowanie tej grupy demograficznej po prostu się nie opłaca. Niestety, współczesne rekrutacje nierzadko przypominają poszukiwanie idealnego, młodego „jednorożca”, a menedżerowie ukrywają swoje obawy pod standardowymi hasłami poszukiwania kogoś do „dynamicznego zespołu”. Główną barierą we wdrażaniu wielopokoleniowości są głęboko zakorzenione stereotypy, na czele ze strachem przed wygórowanymi oczekiwaniami finansowymi oraz odrzucaniem kandydatów z łatką „overqualified”. Mniej świadomi liderzy bardzo często obawiają się również zatrudnienia kogoś, kto dysponuje większą wiedzą i mógłby swoimi merytorycznymi pytaniami podważać ich autorytet. Paradoksalnie, to właśnie bogate, wieloletnie doświadczenie sprawia, że dojrzali pracownicy wnoszą do firm poszukiwaną stabilność, lojalność oraz ogromną odporność na rynkowe zawirowania. Co więcej, wbrew powszechnym mitom, takie osoby wykazują ciągły głód wiedzy i doskonale radzą sobie z nowymi technologiami, potrafiąc mądrze wykorzystywać najnowsze osiągnięcia sztucznej inteligencji.

Narzędzia technologiczne, takie jak systemy ATS, bywają jednak mieczem obosiecznym, bezlitośnie odrzucając świetne aplikacje niedopasowane do sztywnych słów kluczowych, przez co wspaniali eksperci nawet nie trafiają na ekrany rekruterów. Z tego powodu to właśnie działy HR muszą przejąć stery, stając się edukatorem dla hiring menedżerów oraz głównym architektem długoterminowej strategii zatrudnienia w firmie. Rolą rekruterów jest stanowcza obrona nietypowych, dojrzałych profili i przekonywanie biznesu do zmiany perspektywy z szukania idealnego kandydata na weryfikację realnego potencjału ukrytego pod wiekiem. Eksperci radzą, aby organizacje zaczęły od zrobienia uczciwego audytu, wnikliwie weryfikując, kto i z jakiego powodu odpada na poszczególnych etapach selekcji. Należy także krytycznie przyjrzeć się samym ogłoszeniom o pracę, z których nierzadko bije nieświadomy ageizm, jak na przykład sztuczny wymóg znoszenia „startupowego tempa”, skutecznie odstraszający cenne talenty. Warto z odwagą zadawać menedżerom trudne, a nawet niewygodne pytania o prawdziwe powody odrzucania kandydatów oraz stanowczo egzekwować od nich konstruktywny feedback. Inwestowanie w różnorodność wiekową nie jest już tylko kwestią wizerunku czy trendów społecznych, ale bezwzględnym wymogiem zrównoważonego rozwoju organizacji wobec drastycznie kurczącego się rynku pracowników. Jeśli firmy nie otworzą swoich drzwi dla specjalistów 45+ od razu, już za kilka lat zderzą się z brutalną demografią, opłakując brak kluczowych kompetencji i niemożność płynnego przekazania wiedzy kolejnym pokoleniom.

[Podcast] O tym co neurogęsi mają do przywództwa

Kinga Zachariasz zabiera nas w inspirującą podróż za kulisy zarządzania, gdzie liderzy największych organizacji dzielą się swoimi nieoficjalnymi historiami, sukcesami oraz codziennymi wyzwaniami. Gościnią tego odcinka jest Monika Gołębiewska-Kozakiewicz, Dyrektorka Zarządu Zieleni m.st. Warszawy, która w nieszablonowy sposób przełamuje stereotypy na temat pracy w administracji publicznej. Jej droga do obecnego stanowiska zaczęła się od młodzieńczej pasji do nauczania oraz zakorzenionego przez ojca przekonania, że polityka to przede wszystkim rozsądne działanie na rzecz dobra wspólnego. Choć Warszawa jako stolica bywa soczewką sporów politycznych, zarządzenie zielenią pozostaje w dużej mierze obszarem merytorycznym, opartym na wiedzy blisko 300 wysoko wyspecjalizowanych ekspertów. Instytucja ta, świętująca swoje dziesięciolecie, rozwijała się w nowoczesnym duchu zmian, dzięki czemu ucieka od wizerunku dusznego, nieprzyjaznego urzędu sprzed dwudziestu lat. Zarządzanie strukturą publiczną wiąże się z unikalnymi wyzwaniami, ponieważ lider nie dysponuje takimi samymi narzędziami finansowymi jak w biznesie, oferuje jednak pracownikom stabilność, bezpieczeństwo prawne oraz głębokie poczucie sensu.

Monika, określona przez prowadzącą jako energetyczna „elektrownia atomowa”, przyznaje, że z wiekiem nauczyła się traktować swoją pracę jak maraton, a nie sprint, co pozwala jej lepiej bilansować siły i ogromne obłożenie zadaniami. Zakres obowiązków Zarządu Zieleni daleko wykracza poza sadzenie milionów kwiatów czy koszenie trawników, obejmując m.in. audyty tysięcy drzew, gospodarkę wodną, ochronę przeciwpowodziową oraz zarządzanie warszawskimi bulwarami i nadrzecznymi terenami Wisły. Ogromnym sukcesem liderskim dyrektorki było przeprowadzenie organizacji przez proces transformacji z małego, 70-osobowego „startupun” rozproszonego w wielu siedzibach do dojrzałego konglomeratu o nowej, wspólnie wypracowanej misji i tożsamości. W codziennej praktyce zarządczej kluczowe okazuje się dawanie ludziom poczucia realnego wpływu na rzeczywistość, co doskonale ilustrują oddolne akcje ratowania lokalnej fauny, takie jak bezpieczne przeprowadzanie nurogęsi czy płazów przez ruchliwe ulice Warszawy. Te z pozoru drobne gesty i mikrodziałania chronią pracowników oraz wolontariuszy przed bezsilnością wobec globalnych kryzysów klimatycznych, pokazując, że wielkie zmiany są sumą małych, pozytywistycznych kroków. Dyrektorka aktywnie wspiera średni szczebel menedżerski w rozwijaniu kompetencji przywódczych, pomagając im skutecznie zarządzać zespołami, w których spotykają się nawet cztery różne pokolenia o skrajnie odmiennych potrzebach. Swoim stylem zarządzania udowadnia, że prawdziwy lider nie musi być nieomylnym wizjonerem, lecz skutecznym działaczem, który potrafi słuchać ludzi, uczyć się od nich i z ciekawością odkrywać ich kolejne warstwy.

[Podcast] Nowa kariera zaczyna się od działania

Ten odcinek przedstawia niezwykle ciekawą historię Klaudii Grabarczyk, która po latach pracy jako mentorka kariery przeszła własną, fascynującą transformację zawodową. Pięć lat po swojej pierwszej wizycie w programie, ekspertka opowiada o odwadze niezbędnej do ciągłego przebranżawiania się i budowania elastycznej kariery portfelowej. Przełomowym momentem w jej życiu okazało się niespodziewane spotkanie w 2022 roku z Krzysztofem Kawałowskim, prawnikiem tworzącym niesamowite obrazy jedynie do szuflady. Próba wsparcia malarza w kwestiach wizerunkowych rozpaliła w Klaudii dawną, głęboką tęsknotę za utraconymi działaniami marketingowymi oraz kreatywnymi. W ten sposób, bardziej z wewnętrznej potrzeby i ogromnej ciekawości niż z rynkowej kalkulacji, narodził się innowacyjny koncept o nazwie „Sztuka dostępna”. Zamiast opierać nową działalność na sztywnym biznesplanie, świeżo upieczona założycielka postawiła na intuicję, stałe eksperymentowanie oraz metodę małych kroków. Początki tej nieznanej drogi były pełne niepewności oraz naturalnych lęków, jednak życzliwe wsparcie zaufanych przyjaciół skutecznie dodało jej wiatru w skrzydła. Pełne zaangażowanie się w świat artystyczny szczęśliwie zbiegło się w czasie z dotkliwym wypaleniem zawodowym w jej dotychczasowej, mocno obciążającej pracy rekrutacyjnej.

Kontakt z pięknem i kreacją stał się dla niej ożywczym źródłem energii, które systematycznie zaczęło zajmować większość jej zawodowej aktywności. Obecnie Klaudia z ogromnym powodzeniem spełnia się w nowatorskiej roli agentki artysty, współpracując ze wspomnianym twórcą na podstawie długofalowego, aż dziesięcioletniego kontraktu. Wspólnie z podopiecznym efektywnie wprowadzają sztukę do świata biznesu, organizując dla nowoczesnych firm unikalne warsztaty malowania kawą. Te niestandardowe, kreatywne sesje wspaniale integrują korporacyjne zespoły, a w trakcie pracy nad płótnem w fascynujący sposób odsłaniają ukryte psychologiczne profile poszczególnych pracowników. Bohaterka odcinka twardo podkreśla, że autentyczny rozwój osobisty i szczere poznawanie własnych talentów następuje głównie poprzez żywe działanie, a nie tylko analizę teoretycznych testów. Jej pełna niespodziewanych zwrotów akcji ścieżka dobitnie udowadnia, że radykalna zmiana profesji jest możliwa na każdym etapie życia, a z pewnością także po upragnionej czterdziestce. Pomimo świadomego braku twardych strategii korporacyjnych, jej codzienna radosna praca przynosi wymierne sukcesy pod postacią kolejnych wystaw i rosnącej, także międzynarodowej, rozpoznawalności. W tle tych wszystkich wielkich artystycznych osiągnięć tli się urocze, niezmienne od lat marzenie Klaudii, by na jesieni życia zwolnić tempo i zostać troskliwą petsiterką, opiekującą się zwierzętami.