Przegląd HR #172

Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu?

W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:

Dlaczego liderzy wpadają w rolę ratownika

Lucyna Michniewicz-Ślaska, dyrektorka IT w Grupie Vox, tłumaczy, jak liderzy nieświadomie wchodzą w rolę ratownika z trójkąta dramatycznego Karpmana, odbierając zespołowi poczucie sprawczości i ryzykując własne wypalenie. Ekspertka wskazuje, że dojrzałe przywództwo opiera się na zaspokajaniu potrzeb autonomii, kompetencji i relacji oraz na budowaniu kultury psychologicznego bezpieczeństwa.

Dowiedz się więcej

Dlaczego tak trudno poczuć własną wartość?

Malwina Faliszewska i psychoterapeutka Elżbieta Lange tłumaczą, że poczucie własnej wartości – w odróżnieniu od pewności siebie i samooceny – kształtuje się już w dzieciństwie i nie da się go „naprawić” wyłącznie zawodowymi sukcesami. Rozmówczynie wskazują trzy najczęstsze destrukcyjne przekonania kobiet oraz podpowiadają, jak poprzez samoświadomość i pracę z wewnętrznym krytykiem odbudować zdrowy fundament wartości.

Dowiedz się więcej

Barometr ManpowerGroup Perspektyw Zatrudnienia Q4 2026

Z badania ManpowerGroup przeprowadzonego wśród niemal 40 tysięcy pracodawców z 42 krajów wynika, że prognoza netto zatrudnienia dla Polski w IV kwartale 2026 roku wynosi +18%, czyli o 2 p.p. więcej niż kwartał wcześniej, a najwięcej rekrutacji planuje sektor budownictwa i nieruchomości (+25%). W ujęciu regionalnym najsilniejszy popyt na pracowników notują regiony Wschodni (+27%) i Północny (+25%), a wśród firm najintensywniej zatrudniają organizacje średnie oraz korporacje powyżej 5000 pracowników (+23%).

Dowiedz się więcej

Glassdoor Employee Confidence Index: nieznaczna poprawa nastrojów

Wskaźnik pewności pracowników Glassdoor wzrósł w sierpniu do 44,1% z 43,6%, ale branża telekomunikacyjna odnotowała spadek aż o 12,1 p.p. rok do roku (do 31,4%), a gastronomia o 9,6 p.p. (do 34,4%). Najwyższą stabilność zachowały usługi prawne (52,8%), nieruchomości (52,5%) i finanse (50,3%), podczas gdy pracownicy entry level i mid level wciąż notują roczne spadki optymizmu.

Dowiedz się więcej

Jak pracownicy postrzegają sztuczną inteligencję w 2026 roku

Odsetek pozytywnych wzmianek o AI w recenzjach Glassdoor spadł z 81% w 2019 roku do zaledwie 47% w 2026 roku, a najbardziej krytyczni wobec technologii są likwidatorzy szkód ubezpieczeniowych (98% negatywnych opinii). Negatywne nastawienie do AI silnie koreluje z wypaleniem zawodowym i planami odejścia z pracy, a najmniej entuzjazmu wykazują kobiety z pokolenia Z (21% pozytywnych komentarzy wobec 42% u mężczyzn z tej samej generacji).

Dowiedz się więcej

Jak przebiega współpraca międzypokoleniowa w pracy?

Z badania SW Research na zlecenie Job Impulse wynika, że aż 82% pracowników dostrzega różnice między pokoleniami, choć 63% nie zauważyło w swojej firmie konfliktów wynikających z wieku. Największym źródłem napięć pozostaje podejście do obowiązków (67% wskazań) oraz utrwalone stereotypy – 63% badanych uważa młodszych pracowników za roszczeniowych, a 22% doświadczyło dyskryminacji ze względu na wiek.

Dowiedz się więcej

State of Tech Talent Report 2026

Raport Linux Foundation pokazuje, że mimo obaw o zatrudnienie 97% organizacji wdraża AI, a wpływ tej technologii na zatrudnienie netto w IT jest dodatni i ma wynieść +31% w 2026 roku, przy największych brakach kadrowych w inżynierii AI/ML (47%) i cyberbezpieczeństwie (40%). Firmy 3,5-krotnie chętniej stawiają na upskilling niż rekrutację zewnętrzną, bo podnoszenie kwalifikacji jest 5-krotnie tańsze i skuteczniejsze w budowaniu retencji pracowników.

Dowiedz się więcej

Scenarios for our Economic Future – wpływ AI na gospodarkę USA

Raport Anthropic Institute analizuje trzy scenariusze wpływu AI na gospodarkę USA do 2030 roku, w których PKB wzrasta od +1,6% (scenariusz umiarkowany) aż po +32,4% (scenariusz ekstremalny), a stopa bezrobocia wśród pracowników umysłowych może sięgnąć nawet 17,9%. Autorzy wskazują, że w najbardziej radykalnym wariancie udział kapitału w podziale dochodu wzrośnie o 14,8 p.p. kosztem pracy, co wymusi na działach HR przygotowanie się do masowego przekwalifikowywania kadr.

Dowiedz się więcej

Sektor budowlany – raport rynku pracy

Polska branża budowlana zatrudnia 1,3 miliona osób i generuje 10,5% PKB, ale zmaga się ze strukturalnym niedoborem 150 tysięcy specjalistów oraz wysoką rotacją sięgającą 42% wśród inżynierów. Kandydaci coraz częściej rezygnują z procesu rekrutacji (nawet 70% aplikacji) z powodu zbyt długiego oczekiwania na decyzję, a najważniejszymi czynnikami wyboru pracodawcy stały się atmosfera (72%) i stabilność zatrudnienia (68%), a nie wynagrodzenie.

Dowiedz się więcej

Jak HR może stać się strategicznym partnerem dla zarządów?

Beata Kuler w rozmowie z Sylwią Kłyczek podkreśla, że HR zyskuje realny wpływ na biznes dopiero wtedy, gdy porzuca język „miękkich” inicjatyw na rzecz twardych wskaźników KPI i mierzalnego zwrotu z inwestycji w rozwój ludzi. Ekspertka postrzega AI nie jako zagrożenie, lecz szansę na odciążenie HR od zadań rutynowych i skupienie się na budowaniu zaufania oraz relacji z zarządem.

Dowiedz się więcej

Co zrobisz, jeśli żadna z Twoich opcji nie jest możliwa?

Agnieszka Pełka-Szajowska opisuje Test znikających możliwości – narzędzie decyzyjne polegające na założeniu, że żadna z rozważanych opcji nie jest dostępna, co pozwala wyjść poza wąskie kadrowanie problemu i wygenerować więcej realnych alternatyw. Powołując się na badania Nutta, Sieberta i Keeneya, autorka pokazuje, że rozwinięcie więcej niż jednej opcji podnosi skuteczność decyzji z 56% do 70%.

Dowiedz się więcej

Im więcej AI, tym bardziej potrzebujemy ludzkiego lidera

Sebastian Cudny dowodzi, że choć sztuczna inteligencja potrafi błyskawicznie przygotować strategię czy plan restrukturyzacji, nie zastąpi lidera w trudnej rozmowie z pracownikiem ani nie wygeneruje autentycznego zaufania. Autor zauważa paradoks współczesnego przywództwa – w miarę automatyzacji analityki to kompetencje uznawane dotąd za „miękkie”, takie jak empatia i odwaga, stają się najtwardszą przewagą konkurencyjną lidera.

Dowiedz się więcej

Jak wygląda HR w startupie? #1

Paweł Maciążek, CEO FoodFarmer, opisuje trzy filary HR w młodym startupie: rekrutację prowadzoną osobiście przez founderów, zatrudnianie do rozwiązywania problemów zamiast sztywnych stanowisk oraz zastąpienie rozbudowanego podręcznika ośmiostronicowym przewodnikiem po misji i kulturze firmy. Autor podkreśla, że w małym zespole liczy się przede wszystkim samodzielność i odwaga kandydata, a nie długość CV.

Dowiedz się więcej

Odpuszczaj w rzeczach błahych, by nie odpuszczać w tych najważniejszych

Aga Olszewska pokazuje, że dojrzały lider potrafi odróżnić sprawy warte bezkompromisowej walki od tych, w których warto wykazać się elastycznością wobec zmęczenia czy błędów zespołu. Autorka przekonuje, że wyrozumiałość w drobnych sprawach buduje długofalową lojalność pracowników, podczas gdy wymuszanie wyników za wszelką cenę generuje kosztowne wypalenie i utratę zaufania.

Dowiedz się więcej

Plan B nie spadnie z sufitu

Tomasz Pawlikowski zachęca do zbudowania „kariery portfolio” – zestawu umiejętności i doświadczeń niezależnych od aktualnego stanowiska – zanim utrata pracy wymusi takie działanie w gorszych warunkach. Autor podkreśla, że prawdziwym sprawdzianem kompetencji jest ich zastosowanie w nowym kontekście, a nie kolekcjonowanie dyplomów i certyfikatów.

Dowiedz się więcej

Rywalizacja się skończyła. Współpraca jeszcze nie wróciła

Adam Trojańczyk, powołując się na badanie zachowań piłkarzy podczas mundialu, pokazuje, że po bezpośredniej rywalizacji (np. o awans) współpracownicy dzielą się wiedzą i wsparciem nawet o 11% rzadziej niż wcześniej. Autor apeluje, by liderzy po zakończeniu rekrutacji wewnętrznej aktywnie monitorowali jakość współpracy między dawnymi kandydatami, zamiast zakładać automatyczny powrót do normalności.

Dowiedz się więcej

Waluta z zaplecza. Dlaczego strategie implodują w zderzeniu z ludźmi

Małgorzata Figiel-Koźlak, powołując się na badania Harvard Business Review, przypomina, że aż 67% dobrze zaprojektowanych strategii nigdy nie wchodzi w życie, bo bywają cicho torpedowane przez pracowników pozbawionych w nich osobistego interesu. Autorka wskazuje też na badania profesora Burta, według których 92% relacji pomostowych lidera rozpada się w ciągu roku od jego odejścia, co obnaża iluzoryczność wielu firmowych struktur wpływu.

Dowiedz się więcej

Z tobą można się dogadać. Dlatego znowu dostaniesz mniej

Krzysztof Skrzypczak opisuje mechanizm, w którym menedżerowie systematycznie obciążają najbardziej ugodowych pracowników dodatkowymi zadaniami, unikając konfrontacji z osobami roszczeniowymi. Autor ostrzega, że taki system nagradzania konfliktu kosztem uległości prowadzi w końcu do utraty zaufania i odejścia najbardziej wartościowych, cichych pracowników.

Dowiedz się więcej

[Podcast] Dlaczego liderzy wpadają w rolę ratownika

Lucyna Michniewicz-Ślaska, dyrektorka IT w Grupie Vox, przedstawia głęboko ludzkie spojrzenie na przywództwo w branży technologicznej. Głównym wątkiem dyskusji jest mechanizm, w ramach którego liderzy nieświadomie wpadają w rolę ratownika z trójkąta dramatycznego Karpmana. Nawyk natychmiastowego ruszenia na ratunek i przejmowania kryzysów odbiera pracownikom poczucie sprawczości oraz odpowiedzialność za realizowane zadania. Postawa ta często doprowadza samego lidera do pozycji ofiary, rodząc frustrację oraz ryzyko wypalenia zawodowego. Dlatego kluczem do dojrzałego zarządzania jest powstrzymanie się przed ratowaniem i pozwolenie zespołowi na popełnianie kontrolowanych błędów, z których wyciągnie on realną naukę. Ekspertka podkreśla, że nowoczesne przywództwo powinno opierać się na zaspokajaniu trzech fundamentalnych potrzeb psychologicznych: autonomii, kompetencji oraz relacji. Zamiast powierzchownych benefitów organizacja musi oferować przestrzeń do podejmowania decyzji oraz ciągłego rozwoju osobistego. W dobie dynamicznego rozwoju sztucznej inteligencji od specjalistów IT wymaga się dzisiaj holistycznego spojrzenia oraz głębokiego rozumienia procesów biznesowych. Szybkość generowania kodu przez AI nie zastąpi bowiem krytycznego myślenia ani umiejętności dostrzegania szerszego kontekstu organizacji.

Skuteczne przeprowadzanie firmy przez transformację opiera się na współpracy z innowatorami, którzy tworzą w organizacji tak zwane bąble zmiany. Jednocześnie liderzy muszą z empatią zaopiekować lęki i wyzwania związane z tożsamością osób znajdujących się w ruchu oporu. Fundamentem silnego zespołu jest kultura bezpieczeństwa psychologicznego, w której zła sytuacja staje się pretekstem do szukania rozwiązań, a nie winnych. Ilustracją tej zasady jest szczera historia rozmówczyni o wstrzymaniu produkcji na dwa tygodnie, co zamieniono w cenną lekcję operacyjną i procedurę na przyszłość. Mądre przywództwo służebne wymaga otwartości i odwagi w prowadzeniu trudnych rozmów, a nie dążenia do bycia za wszelką cenę miłym. W miarę jak zespół dojrzewa, menedżer powinien stopniowo usuwać się w cień, przekazując pełną odpowiedzialność w ręce swoich pracowników. Mądra organizacja czasu, obejmująca krótsze spotkania statusowe i skracanie kalendarzy, pozwala odzyskać przestrzeń na to, co najważniejsze – bezpośredni kontakt z ludźmi. Regularne rozmowy jeden na jeden o sensie pracy pozwalają wcześnie dostrzec objawy wypalenia i udzielić wsparcia w kryzysie. Lider nie musi wiedzieć wszystkiego ani być ekspertem technicznym w każdej dziedzinie, lecz jego rolą jest wyznaczanie nadrzędnego sensu działań. Zatrudnianie ludzi mądrzejszych od siebie i stwarzanie im warunków do wzrostu buduje trwałą wartość biznesową oraz zaangażowanie. Lucyna Michniewicz-Ślaska dowodzi, że w świecie IT technologia tworzy jedynie tło, podczas gdy prawdziwe serce przywództwa bije w empatii, samoświadomości i relacjach międzyludzkich.

[Podcast] Dlaczego tak trudno poczuć własną wartość?

Malwina Faliszewska rozmawia z psychoterapeutką Elżbietą Lange o głębokich mechanizmach kształtujących poczucie własnej wartości u kobiet. Ekspertki posługują się metaforą domu, w której poczucie własnej wartości stanowi fundament, pewność siebie to ściany, a samoocena jest jak okna, przez które spoglądamy na świat. Prawdziwa wartość człowieka zasadza się na wewnętrznym przekonaniu o byciu ważnym i wartościowym niezależnie od zewnętrznych sukcesów, wyglądu czy osiągnięć. Zewnętrzne sukcesy zawodowe dają jedynie chwilowe ukojenie i satysfakcję, gdyż nie leczą niskiego poczucia własnej wartości ani nie przepisują trudnej historii z przeszłości. Źródła fundamentu naszej samoakceptacji sięgają pierwszego rozdziału dzieciństwa oraz tego, w jaki sposób opiekunowie odpowiadali na fundamentalne potrzeby miłości, widzenia i przynależności. Dzieci wychowywane przez krytycznych lub narcystycznych rodziców często porzucają siebie i wchodzą w sztuczne role, aby za wszelką cenę zasłużyć na akceptację. Postawa ta przekłada się w dorosłym życiu na uwikłanie w pułapkę ciągłego udowadniania swojej wartości oraz stawiania sobie coraz wyżej poprzeczki bez możliwości celebracji sukcesu. Malwina i Elżbieta precyzyjnie odróżniają pewność siebie, która wiąże się z konkretnymi kompetencjami oraz działaniem w danych obszarach, od poczucia wartości pozwalającego zachować godność nawet w chwili porażki. W gabinecie terapeutycznym kobiety najczęściej zmagają się z trzema niszczącymi przekonaniami: że są niewystarczające, że na wszystko muszą nieustannie zasłużyć oraz że jest z nimi coś nie tak.

Te ograniczające schematy są dodatkowo wzmacniane przez presję kulturową oraz narcystyczne społeczeństwo narzucające nierealistyczne wymagania dotyczące wyglądu, kariery i ról społecznych. Zjawiska takie jak syndrom oszusta czy presja pracy ponad siły stanowią bezpośrednie konsekwencje próby wypełnienia wewnętrznej pustki zewnętrznym poklaskiem. Zdrowe poczucie wartości polega na czułym objęciu całej swojej osobowości, obejmującym zarówno własne jasne strony i zasoby, jak i cień czy ograniczenia. Czasami cechy uznawane za wady lub mroczne strony mogą w odpowiednich okolicznościach okazać się kluczowym atutem chroniącym nasze interesy. Kluczowym krokiem na drodze do zmiany jest zyskanie samoświadomości, która działa jak zwrotnica przestawiająca nasze myślenie na nowe tory. Choć uświadomienie sobie własnych schematów to połowa sukcesu, druga część wymaga codziennej praktyki przekształcania nawyków, reakcji z ciała oraz utrwalonych myśli. Istotnym elementem tego procesu jest zidentyfikowanie wewnętrznego krytyka i podjęcie z nim dyskusji bądź zastąpienie go głosem życzliwego mentora. Odzyskiwanie własnej wartości pozwala na odważne stawianie granic, rezygnację z niesłużących nam relacji czy miejsc pracy oraz zaprzestanie nadużywania własnych zasobów. Rozmówczynie podkreślają przy tym zachęcający fakt, że trudna historia z dzieciństwa nie definiuje nas na zawsze i może zostać w dowolnym momencie życia napisana na nowo. Praktycznym ćwiczeniem pomagającym w przełamaniu surowości wobec siebie jest traktowanie siebie z taką samą troską, wyrozumiałością i miłością, jaką okazalibyśmy najlepszej przyjaciółce. Dbanie o solidny fundament własnej wartości sprawia, że zaczynamy sięgać po sukcesy z pozycji dumy, radości i spokoju, a nie z potrzeby nieustannego udowadniania światu swojej obecności.

[Raport] Barometr ManpowerGroup Perspektyw Zatrudnienia Q4 2026

Raport bazuje na badaniu przeprowadzonym w lipcu 2026 roku na grupie niemal 40 tysięcy pracodawców z 42 krajów, w tym 525 z Polski. Główny wskaźnik, czyli skorygowana sezonowo prognoza netto zatrudnienia dla Polski, osiągnął poziom +18%, co oznacza przewagę firm planujących rekrutacje nad organizacjami przewidującymi zwolnienia. Wskaźnik ten jest wyższy o 2 punkty procentowe w porównaniu z III kwartałem 2026 roku oraz o 7 punktów procentowych wyższy w ujęciu rocznym. Szczegółowe dane pokazują, że 32% polskich pracodawców zamierza zwiększać zatrudnienie, podczas gdy 15% przewiduje redukcję etatów. Stabilizację kadrową deklaruje ponad połowa firm, gdyż 51% przedsiębiorstw nie planuje zmian w liczbie pracowników, a jedynie 2% nie podjęło jeszcze decyzji. W ujęciu globalnym nastroje rekrutacyjne są jeszcze bardziej optymistyczne, z globalną prognozą netto zatrudnienia na poziomie +29%. Na świecie 43% firm planuje powiększanie zespołów, 14% przewiduje cięcia, a 41% nie zakłada modyfikacji kadrowych. Najwyższe zapotrzebowanie na nowe kadry w Polsce zgłasza sektor budownictwa i nieruchomości z wynikiem +25%. Drugą najbardziej aktywną rekrutacyjnie branżą nad Wisłą jest handel i logistyka (+24%), za którą plasuje się produkcja przemysłowa (+21%).

Podobne plany wzrostu wykazują branże hotelarsko-gastronomiczna oraz finansowa, osiągając wskaźnik po +16%. Z kolei sektor technologii i usług IT deklaruje prognozę +8%, zaś w branży informacji i komunikacji oczekuje się niewielkiej redukcji zatrudnienia z wynikiem -6%. W perspektywie globalnej sektor technologii i usług IT pozostaje liderem wzrostu z wynikiem +37%. Analiza terytorialna Polski wskazuje, że zwiększenie zatrudnienia planowane jest we wszystkich sześciu badanych regionach. Największe zapotrzebowanie na pracowników wykazują regiony Wschodni (+27%), Północny (+25%) oraz Północno-Zachodni (+24%). Bardziej stonowane, ale wciąż dodatnie wskaźniki rekrutacyjne odnotowano na Południowym Zachodzie (+22%) oraz w Centrum (+17%). Najniższą dynamikę tworzenia nowych miejsc pracy deklarują pracodawcy z Południa Polski z prognozą +7%. Biorąc pod uwagę wielkość przedsiębiorstw w Polsce, największą dynamikę zatrudnienia wykazują firmy średnie (50-249 pracowników) oraz największe korporacje (powyżej 5000 pracowników), osiągając wskaźnik +23%. Duże organizacje zatrudniające od 1000 do 4999 osób wskazują prognozę +16%, a podmioty z grupy 250-999 pracowników notują +13%. Najniższe chęci rekrutacyjne deklarują mikrofirmy zatrudniające poniżej 10 osób z wynikiem +9%, podczas gdy małe firmy (10-49 pracowników) uzyskują +18%. Analizowane metryki stanowią dla specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi wartościowy punkt odniesienia przy planowaniu działań rekrutacyjnych oraz alokacji budżetów na nadchodzący kwartał.

[Raport] Glassdoor Employee Confidence Index: Modest uptick

Raport oparty na wskaźniku Glassdoor Employee Confidence Index wskazuje na delikatne odbicie pewności siebie pracowników w sierpniu po lipcowym, rekordowo niskim poziomie. Odsetek pracowników przewidujących pozytywną perspektywę biznesową dla swoich firm na najbliższe sześć miesięcy wzrósł do 44,1% z poziomu 43,6%. Mimo tego nieznacznego wzrostu, pracownicy wciąż odczuwają głęboki niepokój związany z bezpieczeństwem zatrudnienia, ewentualnymi zwolnieniami oraz rozwojem sztucznej inteligencji. Analiza sektora zasobów ludzkich i rekrutacji pokazuje optymistyczny wynik na poziomie 53,4%, co stanowi wzrost o 0,6 punktu procentowego w ujęciu rocznym. Sytuacja wygląda jednak znacznie gorzej w branży telekomunikacyjnej, która zanotowała drastyczny spadek pewności siebie pracowników aż o 12,1 punktu procentowego rok do roku, osiągając poziom zaledwie 31,4%. Branża gastronomiczna również odnotowała silne pogorszenie nastrojów o 9,6 punktu procentowego w skali roku, kończąc sierpień z wynikiem 34,4%. W sektorze hotelarskim i turystycznym wskaźnik ten spadł o 8 punktów procentowych rok do roku do poziomu 42,2%, co potęguje trudną sytuację w branżach nastawionych na bezpośrednią obsługę konsumenta. Pracownicy tych sektorów konsumenckich coraz częściej zgłaszają wypalenie zawodowe, brak stabilności zatrudnienia oraz rosnącą presję ze strony kadry zarządzającej. Z kolei w branży informatycznej wskaźnik wyniósł 44,5%, co oznacza spadek o 4,9 punktu procentowego w porównaniu z ubiegłym rokiem na skutek minionych i trwających redukcji etatów.

Sektor ubezpieczeniowy zanotował spadek pewności pracowników o 5,7 punktu procentowego rok do roku, osiągając wynik 48,7%. Z badań wynika, że to właśnie likwidatorzy szkód ubezpieczeniowych są grupą zawodową najbardziej niechętną sztucznej inteligencji. Osoby te odczuwają silną presję ze strony liderów na podnoszenie wydajności pod groźbą zastąpienia ich przez rozwiązania oparte na AI. Najwyższą stabilność i poziom wskaźnika powyżej 50% zachowały takie sektory jak usługi prawne z wynikiem 52,8%, finanse z wynikiem 50,3% oraz nieruchomości osiągające 52,5%. Branża farmaceutyczna i biotechnologiczna wykazuje natomiast wyraźny wzrost optymizmu, zyskując 5,5 punktu procentowego rok do roku i osiągając poziom 40,2%. Biorąc pod uwagę poziom doświadczenia zawodowego, pewność siebie pracowników najniższego szczebla (entry level) wzrosła w sierpniu o 1,8 punktu procentowego w ujęciu miesięcznym. Pozytywny wpływ na nastroje młodszych pracowników mogła mieć poprawa stopy bezrobocia wśród osób w wieku 21-24 lata, która spadła z 7,9% w lipcu 2025 roku do 7,1% w lipcu 2026 roku. Mimo miesięcznego wzrostu, wskaźnik dla początkujących pracowników wciąż pozostaje o 0,9 punktu procentowego niższy niż w analogicznym okresie ubiegłego roku. Z kolei specjaliści średniego szczebla (mid level) odnotowali brak zmian w ujęciu miesięcznym, jednak w skali całego roku to właśnie ta grupa straciła najwięcej, bo aż 1,2 punktu procentowego. Kadra kierownicza i pracownicy senioralni wykazują najwyższy optymizm, notując niewielki wzrost o 0,1 punktu procentowego w ujęciu miesięcznym oraz znaczny wzrost o 4,9 punktu procentowego w skali roku. Zebrane dane pokazują zróżnicowany obraz rynku pracy, w którym ogólna stabilizacja przeplata się z branżowymi kryzysami i obawami przed transformacją technologiczną.

[Raport] How workers feel about AI in 2026

Wzmianki o sztucznej inteligencji w recenzjach na platformie Glassdoor wzrosły o 240% między majem 2025 a majem 2026 roku, co pokazuje dynamiczny wzrost zainteresowania tą technologią w miejscu pracy. Ogólne nastawienie pracowników do AI wyraźnie się jednak pogorszyło, przesuwając się z 81% pozytywnych opinii w 2019 roku do aż 53% krytycznych wzmianek w 2026 roku. Najbardziej przychylni wdrożeniom nowej technologii pozostają kadra zarządzająca oraz liderzy firm, wśród których 67% wypowiedzi ma wydźwięk pozytywny. Entuzjazm wykazują również kierownicy sprzedaży, menedżerowie produktów, rekruterzy, architekci oprogramowania oraz analitycy danych. Na drugim biegunie znajdują się likwidatorzy szkód ubezpieczeniowych z rekordowym poziomem 98% negatywnych opinii, a także pisarze, księgowi czy pracownicy obsługi klienta. Wśród zadowolonych pracowników aż 44% chwali firmę za czerpanie korzyści z rozwoju AI, a 41% docenia zapewnianie odpowiednich narzędzi oraz szkoleń. Powody niezadowolenia są znacznie bardziej zróżnicowane, a lęk przed bezpośrednim zastąpieniem przez automatyzację odpowiada za 20% krytycznych głosów. Pracownicy często narzekają także na narzucanie narzędzi AI na siłę (14%), odciąganie uwagi od kluczowego biznesu (13%) oraz wykorzystywanie technologii do inwigilacji lub komunikacji wewnątrz firmy (10%). Negatywny stosunek do AI wiąże się bezpośrednio z dobrostanem kadry, gdyż krytyczni pracownicy 3,7-krotnie częściej wspominają w recenzjach o wypaleniu zawodowym i poczuciu braku stabilności. Co więcej, osoby te 6-krotnie częściej poruszają temat redukcji etatów, a 25% wpisów krytykujących AI w sekcji wad wprost odwołuje się do zwolnień.

Raport ujawnia ponadto istotną lukę pokoleniową i płciową, gdzie starsi pracownicy oraz mężczyźni wykazują wyższy poziom akceptacji dla AI niż kobiety i najmłodsza generacja. W przypadku pokolenia Z aż 42% komentarzy mężczyzn ma charakter pozytywny, podczas gdy wśród kobiet z tej samej grupy wiekowej wskaźnik ten wynosi zaledwie 21%. Różnicy w postawach najmłodszych pracownic i pracowników nie da się przy tym wytłumaczyć specyfiką branży ani stanowiska. Sposób wdrażania technologii silnie przekłada się na postrzeganie kierownictwa, gdyż tylko 23% krytyków AI aprobuje swojego dyrektora generalnego, w porównaniu do 86% aprobaty ze strony jej zwolenników. Ocena możliwości rozwoju kariery w firmie różni się drastycznie między grupami, osiągając średnio 2,2 gwiazdki u przeciwników AI oraz 4,2 gwiazdki u entuzjastów wdrażanych zmian. Pracownicy oceniający AI jako zaletę firmy wykazują o 47% mniejsze prawdopodobieństwo poszukiwania nowej pracy na platformie Glassdoor. W ujęciu branżowym najbardziej negatywne emocje AI wywołuje w sektorze sztuki (89% krytycznych opinii), organizacjach pozarządowych (85%) oraz ubezpieczeniach (81%). Z kolei w sektorze technologicznym, gdzie o sztucznej inteligencji pisze się 3,6-krotnie częściej niż wynosi średnia, opinie rozkładają się po połowie. Istotną zmienną okazuje się również wielkość przedsiębiorstwa, ponieważ małe firmy do 200 pracowników notują 50% pozytywnych opinii o AI, podczas gdy w korporacjach powyżej 10 000 zatrudnionych udział ten spada do 33%. Dane te jasno wskazują dla zespołów HR, że powodzenie transformacji cyfrowej zależy nie tylko od samych algorytmów, ale przede wszystkim od przemyślanej komunikacji, wsparcia kulturowego i dbałości o psychiczne bezpieczeństwo pracowników.

[Raport] Jak przebiega współpraca międzypokoleniowa w pracy?

Raport opracowany na zlecenie agencji Job Impulse przez SW Research bada relacje oraz wyzwania występujące w zespołach wielopokoleniowych na polskim rynku pracy. Wyniki ankiet pokazują, że wielopokoleniowość jest powszechnym zjawiskiem, gdyż 36% pracowników współpracuje z dwoma pokoleniami, 35% z trzema, a 29% z aż czterema grupami wiekowymi jednocześnie. Choć nagłówki medialne często straszą starciami w firmach, to zdaniem 56% ankietowanych doniesienia o tak zwanej „wojnie pokoleń” są wyraźnie przesadzone. Ponadto aż 63% badanych zadeklarowało, że nie zauważyło w swoim miejscu pracy żadnych konfliktów wynikających bezpośrednio z różnicy wieku. Jednocześnie 29% pracowników wskazuje, że nieporozumienia na tle wiekowym pojawiają się rzadko, a jedynie 7,5% przyznaje, iż zdarzają się one bardzo często. Brak otwartych konfliktów nie oznacza jednak braku widocznych odmienności, gdyż aż 82% respondentów dostrzega różnice między grupami wiekowymi co najmniej od czasu do czasu. Głównymi obszarami rozbieżności okazały się praktyczne aspekty codziennej pracy, spośród których na pierwszym miejscu znalazło się podejście do pracy i obowiązków z wynikiem 67%. Badani zwracają także uwagę na tempo wykonywania zadań (49%), styl komunikacji (45%) oraz umiejętności technologiczne (43%). Poszczególne pokolenia dostrzegają inne słabe punkty u kolegów, co widać po tym, że przedstawiciele generacji Z najczęściej akcentują rozbieżności w umiejętnościach cyfrowych (54%), podczas gdy dla baby boomers kluczowe jest podejście do obowiązków (74%). Jeśli już w organizacji dochodzi do spięć, to ich bezpośrednią przyczyną najczęściej jest styl pracy (51%).

Do spięć prowadzą również kwestie związane z komunikacją oraz pracą zespołową (44%), otwartością na zmiany (36%) czy wreszcie stosunkiem do terminów (33%). Analiza pokoleniowa wykazuje, że otwartość na zmiany stanowi powód napięć dla 44% przedstawicieli generacji Z, podczas gdy baby boomers w 58% zgłaszają nieporozumienia wokół stylu pracy. Rzeczywistym wyzwaniem w codziennej organizacji pracy pozostają wciąż silnie zakorzenione w firmach stereotypy pokoleniowe. Aż 63% badanych postrzega młodszych pracowników jako roszczeniowych i mniej lojalnych wobec pracodawcy. Z kolei 46% respondentów uważa starszych pracowników za nieelastycznych oraz nienadążających za nowymi technologiami. Te uprzedzenia są najbardziej widoczne na skrajnych biegunach wiekowych, gdzie po 70% przedstawicieli pokolenia X i baby boomers patrzy stereotypowo na młodszych kolegów, zaś na starszych rówieśników uważa w ten sposób 55% zetek i 51% milenialsów. Stosowanie wieku jako uproszczonego filtra w procesach rekrutacyjnych i zarządzaniu wiąże się z ryzykiem błędnej oceny potencjału pracowników oraz utraty ich cennych kompetencji. Poważną konsekwencją rozpowszechnienia tych uprzedzeń jest dyskryminacja ze względu na wiek, której bezpośrednio doświadczyło 22% badanych. Zjawisko ageizmu dotyka w większym stopniu młodsze pokolenia, spośród których 58% zetknęło się z dyskryminacją, a 39% zadeklarowało bycie jej ofiarą. Raport wskazuje, że kluczem do sukcesu zespołów wielopokoleniowych jest odejście od gotowych etykiet na rzecz oceniania pracowników przez pryzmat ich indywidualnych kompetencji, doświadczenia i potencjału.

[Raport] State of Tech Talent Report 2026

Raport przygotowany przez Linux Foundation dowodzi, że branża IT zmaga się nie z kryzysem braku miejsc pracy, lecz z kryzysem odpowiednich umiejętności. Mimo licznych obaw o redukcję zatrudnienia, aż 97% organizacji planuje wdrożenie sztucznej inteligencji, traktując ją jako główny motor wzrostu. Wpływ AI na zatrudnienie netto w sektorze IT pozostaje wysoce dodatni i wynosi +26% za rok 2025 oraz +31% prognozowane na rok 2026. Największy apetyt rekrutacyjny dotyczy ról wyspecjalizowanych w AI, gdzie wskaźnik wzrostu zatrudnienia sięga aż +60%, a także programistów z wynikiem +28%. Co ciekawe, ujemny bilans rekrutacyjny netto na poziomie -4% odnotowały wyłącznie największe korporacje zatrudniające powyżej 20 000 pracowników, podczas gdy mniejsze firmy intensywnie rozbudowują swoje zespoły. Jednocześnie organizacje wciąż borykają się z niedoborem kadr, z czego największe braki występują w inżynierii AI i ML (47%) oraz cyberbezpieczeństwie (40%). Obrona przed zagrożeniami i ochrona prywatności stały się główną barierą we wdrażaniu nowych technologii, awansując z zaledwie 17% w 2024 roku do 48% w roku 2026. Aż 57% firm deklaruje bezpośrednie luki kompetencyjne zarówno w obszarze bezpieczeństwa AI, jak i w operacyjnym monitorowaniu tych systemów. Dojrzałość infrastrukturalna również wymaga poprawy, ponieważ o ile z konteneryzacji Kubernetes korzysta 66% firm, o tyle ze skomplikowanych obliczeń rozproszonych takich jak Ray korzysta zaledwie 29%. W odpowiedzi na te wyzwania aż 57% organizacji stawia na podnoszenie kwalifikacji (upskilling) obecnych pracowników, stawiając to rozwiązanie ponad rekrutację zewnętrzną (49%).

Znaczenie inwestowania w wewnętrzny rozwój kadry podkreśla aż 94% badanych liderów. W kluczowych obszarach technologicznych firmy są aż 3,5-krotnie bardziej skłonne doszkalać obecnych specjalistów niż szukać nowych na rynku. Z perspektywy budowania organizacji upskilling przewyższa rekrutację zewnętrzną aż 7,9-krotnie pod względem zrozumienia kontekstu biznesowego firmy oraz 7,7-krotnie pod kątem retencji pracowników. Dodatkowo podnoszenie kwalifikacji jest 5-krotnie bardziej opłacalne pod względem całkowitych kosztów niż zatrudnianie nowych osób. Pozyskiwanie pracowników z zewnątrz okazuje się wolniejsze i bardziej ryzykowne, gdyż proces rekrutacji i wdrożenia nowej osoby trwa o 53% dłużej niż doszkolenie obecnego pracownika. Co więcej, aż 28% nowo zatrudnionych specjalistów IT odchodzi z firmy w ciągu pierwszych sześciu miesięcy od zatrudnienia. Dla samych pracowników kluczowe znaczenie ma rozwój, dlatego techniczne możliwości wzrostu (94%) oraz szkolenia i certyfikacje (93%) są dla nich ważniejszą strategią zatrzymania w firmie niż samo wynagrodzenie (91%). W procesach oceny kompetencji technicznych pracodawcy najbardziej cenią praktyczne doświadczenie z dotychczasowej pracy (93%) oraz portfolio zrealizowanych projektów (87%). Oficjalne dyplomy uczelni wyższych (74%) oraz certyfikaty rynkowe (76%) są bardzo cenione, lecz ustępują miejsca bezpośrednim dowodom umiejętności inżynieryjnych. Kluczem do sukcesu w erze sztucznej inteligencji okazuje się ciągłe inwestowanie w wiedzę instytucjonalną i rozwój własnych talentów.

[Raport] Scenarios for our Economic Future

Raport analizuje wpływ sztucznej inteligencji na gospodarkę USA do 2030 roku, opierając się na modelu zadań, z których składają się poszczególne zawody. Zamiast patrzeć na całe stanowiska pracy, badanie rozbija je na konkretne obowiązki, które mogą ulec automatyzacji, wspomaganiu przez technologię lub przekształceniu w zupełnie nowe zadania. Przeanalizowane zostały trzy potencjalne scenariusze rozwoju: umiarkowany, znaczny oraz ekstremalny, różniące się tempem adopcji oraz wydajnością systemów. W scenariuszu umiarkowanym wpływ AI przypomina historyczne wdrożenie internetu, podnosząc PKB do 34,1 biliona dolarów, czyli o 1,6% powyżej poziomu bazowego bez AI. Scenariusz znaczny zakłada, że technologia przejmie połowę pracy umysłowej, co doprowadzi do podwojenia tempa wzrostu gospodarczego i osiągnięcia PKB na poziomie 36,3 biliona dolarów (+8,3%). W wersji ekstremalnej, napędzanej samodoskonalącą się AI, roczny wzrost PKB sięga 15%, a cała gospodarka podwaja swoje rozmiary co 4,5 roku, osiągając wartość 44,4 biliona dolarów (+32,4%). Ankieta przeprowadzona wśród ponad 10 000 Amerykanów wykazała, że oczekiwania społeczne są najbardziej zbliżone do scenariusza znacznego, prognozując wzrost PKB o 10% oraz bezrobocie na poziomie około 5%. Dla specjalistów ds. zasobów ludzkich kluczowym wnioskiem jest przewidywana, głęboka relokacja pracowników na rynku pracy, dotykająca w szczególności osoby wykonujące pracę umysłową. Podczas gdy w 2026 roku pracownicy umysłowi stanowią 62,2% wszystkich zatrudnionych, automatyzacja zmusi wielu z nich do przebranżowienia się i przejścia do profesji mniej podatnych na AI, takich jak elektryk czy pielęgniarka. Przykładowo na stanowisku pielęgniarki technologia automatyzuje wprowadzanie danych czy zamawianie leków, jednocześnie wspomagając planowanie opieki i tworząc nowe obowiązki, takie jak weryfikacja planów leczenia przygotowanych przez algorytmy.

Stopa bezrobocia w scenariuszu umiarkowanym wynosi 3,9%, w znacznym osiąga 4,6%, natomiast w ekstremalnym gwałtownie rośnie do 11,9% w całej gospodarce i aż 17,9% wśród pracowników umysłowych. Proces zmiany zawodu okazuje się jednak wyzwaniem czasowym, gdyż ankietowani wskazują, że znalezienie nowej pracy po przebranżowieniu zajmuje często od 6 miesięcy do nawet roku lub dłużej. Raport ukazuje wyraźną dysproporcję w kształtowaniu się wynagrodzeń w zależności od sektora i rodzaju wykonywanych zadań. Płace pracowników umysłowych pozostają na stałym poziomie w scenariuszu znacznym (-0,3%), a w wariancie ekstremalnym spadają aż o 11,5% z powodu spadku popytu na ludzką pracę koncepcyjną. Z kolei w pozostałych zawodach wynagrodzenia rosną o 5,9% w scenariuszu znacznym i aż o 33,6% w ekstremalnym, ponieważ wyższa produktywność generuje popyt na prace fizyczne i budowlane. Istotnym wskaźnikiem jest zmiana podziału wygenerowanego dochodu między pracę a kapitał, gdzie dotychczasowo na pracowników przypadało około 60 centów z każdego dolara, a na kapitał 40 centów. W scenariuszu znacznym udział kapitału rośnie o 3,9 punktu procentowego do 43,9%, natomiast w ekstremalnym wzrasta aż o 14,8 punktu procentowego, osiągając 54,8% i spychając udział pracy do 45,2%. Mimo znacznego wzbogacenia się całego społeczeństwa w scenariuszu ekstremalnym, całkowite dochody z pracy ludzkiej pozostają niemal na niezmienionym poziomie. Ustalenia te nakładają na działy HR obowiązek przygotowania organizacji na długie cykle rekrutacyjne, konieczność masowego przekwalifikowywania kadr oraz budowanie nowych ścieżek rozwoju. Kształt rynku pracy w 2030 roku zależeć będzie od decyzji przedsiębiorstw dotyczących tempa wdrażania technologii oraz sprawiedliwego podziału korzyści finansowych z rozwoju AI.

[Raport] Sektor budowlany – raport rynku pracy

Polski sektor budowlany, odpowiadający za około 10,5% krajowego PKB oraz zatrudniający 1,3 miliona osób (blisko 8% wszystkich miejsc pracy w Polsce), znajduje się w przełomowym momencie rozwoju. Mimo że aż 75% przedsiębiorstw ocenia swoją kondycję finansową jako dobrą lub bardzo dobrą, cała branża zmaga się z narastającą, strukturalną luką szacowaną na 150 tysięcy specjalistów. Sytuację na rynku wyznacza obecnie ostrożna stabilizacja – choć 54% pracodawców oczekuje stagnacji, to 21% firm przewiduje wzrost, ale zwiększenie zatrudnienia deklaruje jedynie 15% podmiotów. Dla działów HR kluczowym wyzwaniem staje się zarządzanie bardzo wysoką mobilnością zawodową, ponieważ rotacja na stanowiskach sięga 24%, a w grupie inżynierów zmiana pracodawcy wynosi aż 42%. Wskutek dużej pewności siebie specjalistów i niskiego poczucia zagrożenia bezrobociem, zaledwie 13% pracowników obawia się utraty posady, podczas gdy 70% deklaruje zadowolenie z obecnego miejsca pracy. Jednocześnie aż 56% zatrudnionych nie szuka aktywnie zatrudnienia, lecz pozostaje otwartych na atrakcyjne oferty i oczekuje podwyżki w 2026 roku. Istotnym problemem operacyjnym dla rekruterów jest fakt, że nawet 70% kandydatów rezygnuje z procesu rekrutacyjnego przed jego zakończeniem. Głównymi powodami wycofywania się z aplikacji są zbyt długi czas oczekiwania na decyzję, brak transparentności finansowej oraz nieprecyzyjne informacje o lokalizacji budowy. Rosnąca presja płacowa uwidacznia się we wzroście oczekiwań finansowych o 1 000 do 3 000 zł brutto rocznie, co doprowadziło do osiągnięcia średniej płacy brutto w sektorze na poziomie 8 563,68 zł.

Demografia nakłada dodatkowe ograniczenia, ponieważ w ciągu pięciu lat liczba studentów budownictwa spadła o blisko 18%. Szansą dla kadr jest rosnący udział kobiet na uczelniach technicznych, gdzie stanowią one już 36% studentów kierunku budownictwo. Wciąż jednak w rzeczywistym zatrudnieniu kobiety stanowią tylko 7% kadry, zmagając się z ogromną, 26-procentową luką płacową. Ewolucja oczekiwań pracowniczych wymusza zmianę budowania oferty wartości (EVP), w której wynagrodzenie spadło na trzecie miejsce. Obecnie najistotniejszymi czynnikami dla kandydatów są przyjazna atmosfera (wskazywana przez 72% osób) oraz stabilność zatrudnienia (68%). Dla specjalistów biurowych i inżynierów potężnym magnesem są nowoczesne technologie, z którymi praca podnosi ich rynkową wartość. Aż 76% kandydatów wyraża przekonanie, że ciągłe podnoszenie kwalifikacji jest bezpośrednio niezbędne do poprawy ich sytuacji finansowej. Pracodawcy, którzy zapewniają jasne ścieżki rozwoju, zyskują ogromną przewagę, gdyż 91% pracowników deklaruje wyższą lojalność wobec takich organizacji. W obszarze młodych talentów kluczowe jest wczesne angażowanie w realne projekty, bo aż 60% studentów zdobywa pierwsze doświadczenia już podczas studiów. Niewłaściwie zaprojektowane środowisko pracy niesie ryzyko utraty najmłodszej kadry, gdyż 25% młodych pracowników odchodzi z powodu braku ciekawych zadań, a 34% z powodu braku perspektyw rozwoju. Raport jednoznacznie pokazuje, że rola działów HR w budownictwie musi ewoluować od administrowania kadrami do strategicznego zarządzania ryzykiem operacyjnym i terminowością kontraktów.

[Wideo] Jak HR może stać się strategicznym partnerem dla zarządów?

Sylwia Kłyczek rozmawia z Beatą Kuler, doświadczoną dyrektorką HR, o tym, jak dział zasobów ludzkich może stać się prawdziwym partnerem strategicznym dla zarządu. Ekspertka podkreśla, że jej osobistą supermocą jest inspirowanie do ciągłej zmiany oraz transformowania zarówno siebie, jak i otaczających ją ludzi oraz całej organizacji. Kluczowym momentem w rozwoju kariery Beaty Kuler było zrozumienie, że funkcja HR nie może istnieć sama dla siebie, lecz musi być głęboko zakorzeniona w celach biznesowych firmy. Przenoszenie globalnych strategii na grunt lokalny wymaga przede wszystkim wyczucia i umiejętnego tłumaczenia kulturowego, a nie tylko literalnego przekładu procedur. W kontekście polityki różnorodności i inkluzywności rozmówczynie wskazują na potrzebę mądrego wdrażania zmian, aby żaden pracownik nie poczuł się wykluczony. Istotną tezą rozmowy jest przekonanie, że w codziennej praktyce najważniejszym „herowcem” staje się sam menedżer bezpośrednio zarządzający zespołem. Dział HR pełni natomiast rolę eksperta od spraw ludzkich, ułatwiając liderom podejmowanie trafnych decyzji oraz dostarczając im odpowiednich narzędzi. Jako udany przykład budowania zaangażowania przywołano kulturę rotacji zawodowej z firmy IKEA, promującą zmianę stanowisk w celu uniknięcia rutyny i wypalenia. Warunkiem koniecznym do tego, aby pracownicy decydowali się na rozwój i nowe wyzwania, jest zapewnienie im poczucia bezpieczeństwa psychicznego.

Wielu liderów obawia się zatrudniania osób mądrzejszych od siebie, dlatego HR musi pomagać menedżerom oswajać te lęki i pracować na emocjach. Aby zyskać szacunek zarządu, przedstawiciele HR muszą nauczyć się posługiwać twardym językiem biznesu oraz wskaźnikami KPI. Ekspertka krytykuje przychodzenie na spotkania zarządu z błahymi osiągnięciami, takimi jak przygotowanie zestawów powitalnych dla nowych pracowników. Inwestycje w programy rozwojowe czy szkolenia liderów muszą jednoznacznie wykazywać zwrot z inwestycji oraz mierzalny wpływ na efektywność organizacji. Badania satysfakcji i zaangażowania stanowią cenne źródło danych, pod warunkiem że zebrane wyniki są właściwie interpretowane i przekładane na konkretne działania. Prawdziwe wartości firmy nie mogą być jedynie dekoracją na ścianie, lecz powinny stanowić kręgosłup rekrutacji, awansów i codziennych decyzji. Odnosząc się do rozwoju technologii, Beata Kuler postrzega sztuczną inteligencję nie jako zagrożenie, lecz jako ogromną szansę dla branży. Automatyzacja rutynowych i powtarzalnych zadań pozwoli specjalistom HR poświęcić więcej czasu na budowanie relacji oraz pracę z ludźmi. Prawdziwe partnerstwo w biznesie opiera się na wzajemnym zaufaniu, dojrzałości oraz odwadze do otwartej wymiany poglądów i zgłaszania odmiennego zdania. Profesjonalny HR stanowi pomost łączący serce i emocje z twardym rozumem oraz wymaganiami rynkowymi. Cała rozmowa stanowi inspirujący przewodnik pokazujący, jak z pasją i dojrzałością budować ludzką stronę przywództwa w nowoczesnych organizacjach.

Co zrobisz, jeśli żadna z Twoich opcji nie jest możliwa?

Podejmując decyzje biznesowe, menedżerowie nader często wpadają w pułapkę wąskiego kadrowania, ograniczając swój wybór do wyboru typu „tak albo nie” lub do poszukiwania rozwiązań wyłącznie wewnątrz wstępnie postawionej diagnozy. Badania Paula Nutta wykazały, że ponad jedna czwarta decyzji organizacyjnych opiera się na rozwiązywaniu problemu tylko w wyznaczonej ramie, a trzydzieści siedem procent na natychmiastowym przyjęciu gotowego pomysłu. W efekcie pole możliwości zostaje drastycznie zawężone, choć rozwinięcie więcej niż jednej opcji podnosi późniejszą skuteczność działań z pięćdziesięciu sześciu do aż siedemdziesięciu procent. Agnieszka Pełka-Szajowska wskazuje, że remedium na ten stan rzeczy stanowi Test znikających możliwości, określany przez nią obrazowo jako „odwrócona lampa Aladyna”. Narzędzie to polega na wyobrażeniu sobie, że żaden z obecnie rozważanych wariantów nie jest dostępny, i postawieniu pytania: „co jeszcze mogę zrobić?”. Eksperci do spraw decyzji rekomendują ponadto, aby nie zatrzymywać się na pierwszej zadowalającej opcji oraz rozpatrywać posiadane cele pojedynczo zamiast szukać kompromisu dla wszystkich naraz. Badania przeprowadzone przez Sieberta i Keeneya udowodniły, że ludzie tworzą samodzielnie zaledwie około trzydzieści siedem procent istotnych możliwości, na które mogliby wpaść. Co ciekawe, ponad połowa badanych nie wymyśliła samodzielnie wariantu, który po podpowiedzi z zewnątrz oceniła jako najlepszy do wdrożenia. Aby wyjść poza powierzchowne skojarzenia, Agnieszka proponuje autorską metodę „drabinki”, polegającą na kilkukrotnym zadawaniu pytania o znikające możliwości i odrzucaniu kolejno powstających pomysłów.

Eksperymenty Lucasa i Nordgrena pokazują bowiem, że opór poznawczy oraz spadek tempa generowania pomysłów są błędnie odczytywane jako brak dalszych rozwiązań, podczas gdy wartościowe koncepcje pojawiają się właśnie po przekroczeniu pierwszej fazy wysiłku. Samo wydłużenie czasu na przemyślenia bez odpowiednio ustrukturyzowanego bodźca kierującego myśleniem nie przynosi jednak poprawy jakości decyzji. Dowiódł tego kolejny eksperyment Sieberta i Keeneya, w którym grupa mająca jedynie więcej czasu nie wygenerowała lepszych rozwiązań niż na początku. Skuteczność ukierunkowania uwagi na konkretne cele potwierdziły też warsztaty z udziałem czterdziestu specjalistów od ewakuacji budynków. Eksperci ci, pomimo wieloletniego doświadczenia branżowego, zwiększyli liczbę swoich propozycji o niemal sześćdziesiąt procent po zastosowaniu metody analizowania celów krok po kroku. Doświadczenie Agnieszki wskazuje ponadto, że w pracach warsztatowych z liderami zdecydowana większość pomysłów przeznaczonych do wdrożenia pochodzi spoza pierwszej, odruchowej puli. Analiza ponad tysiąca dużych decyzji korporacyjnych przeprowadzona przez Lovallo i Sibony’ego potwierdziła, że jakość samego procesu dyskusji odpowiada aż w pięćdziesięciu trzech procentach za sukces przedsięwzięcia. Wpływ jakości procesu decyzyjnego okazał się tym samym znacznie silniejszy niż sam zakres prowadzonych analiz finansowych czy rynkowych. W praktyce organizacyjnej warto zacząć od chwilowego zatrzymania rutynowej dyskusji i dać uczestnikom czas na indywidualne, ciche spisanie pomysłów na kartkach. Następnie należy wielokrotnie zastosować pytanie o znikające opcje, przesuwając uwagę zespołu na odosobnione cele. Na koniec wyjściowa opcja powraca do gry, ale decyzja zostaje podjęta świadomie w otoczeniu bogatszego zestawu alternatyw.

Im więcej AI, tym bardziej potrzebujemy ludzkiego lidera

Obserwując fascynujące i zarazem niepokojące możliwości sztucznej inteligencji w błyskawicznym tworzeniu planów restrukturyzacji, Sebastian Cudny dostrzega fundamentalne ograniczenia samej technologii w procesie zarządzania ludźmi. Choć algorytmy potrafią bez trudu skompletować optymalną strategię redukcji zatrudnienia, przygotować wyliczenia oraz zaproponować szczegółowy harmonogram, nie są w stanie zastąpić lidera w bezpośrednim kontakcie z pracownikiem. Automatyczny model językowy może co najwyżej wygenerować gotowy scenariusz trudnej rozmowy, lecz nie odbędzie jej za człowieka, nie spojrzy podwładnemu w oczy ani nie wytrzyma ciężaru towarzyszącej ciszy. W momencie zamknięcia drzwi gabinetu wszelkie napisane przez sztuczną inteligencję formułki tracą na znaczeniu, a kluczowe staje się to, kim naprawdę jest osoba przekazująca niewygodną decyzję. Analogiczna zależność występuje w przypadku tworzenia całościowej strategii firmy, gdzie komputer w kilkadziesiąt minut opracowuje zaawansowane analizy rynku oraz dopracowane prezentacje. Sama logika i perfekcja slajdów nie sprawią jednak automatycznie, że zespół uwierzy w zaprezentowaną wizję i zaangażuje się w jej wdrażanie. Pracownicy nie łączą się bowiem emocjonalnie z wykresami, lecz podążają za liderem, któremu ufają na tyle, by zmienić swój dotychczasowy sposób pracy dla niepewnych jeszcze rezultatów. Prawdziwego zaufania nie da się wygenerować za pomocą trafnego promptu, ponieważ buduje się je latami konsekwentnego postępowania, a traci w ułamku sekundy przez brak szczerości lub obecności w trudnej chwili.

Sztuczna inteligencja z łatwością napisze również wzorowe przemówienie o znakomitej strukturze i porywającym zakończeniu, ale nie wyprodukuje autentycznej wiarygodności. Słuchacze i podwładni błyskawicznie wyczuwają fałsz, słysząc różnicę między wewnętrznym przekonaniem mówcy a bezdusznym czytaniem cudzego tekstu. Zjawisko to prowadzi do zaskakującego paradoksu w dziedzinie przywództwa, podważającego dotychczasowe paradygmaty zarządzania. Przez ostatnie dwadzieścia lat od menedżerów wymagano przede wszystkim analitycznego myślenia, opierania decyzji na twardych danych oraz budowania systemowych rozwiązań. W dobie, gdy przetwarzanie danych oraz analityka stają się powszechnie dostępnym i zautomatyzowanym zasobem, prawdziwy wyróżnik stanowi to, czego maszyna nie potrafi odtworzyć. Na pierwszy plan wysuwają się takie cechy jak empatia, odwaga do mówienia trudnej prawdy prosto w oczy czy zdolność do łagodzenia skomplikowanych konfliktów między osobami mającymi swoje racje. Liderzy muszą dziś nadawać głębszy sens surowym wskaźnikom liczbowym oraz bezbłędnie odczytywać nienazwane głośno emocje panujące w zespole. Przez całe dekady umiejętności te pobłażliwie nazywano kompetencjami miękkimi, traktując je wyłącznie jako miły, ale drugorzędny dodatek do pracy analitycznej. Rozwój technologii paradoksalnie odwraca tę tradycyjną hierarchię wartości w organizacji, stawiając kompetencje nietechnologiczne na samym szczycie wymagań. Przeprowadzenie bolesnej rozmowy o zwolnieniu z zachowaniem pełnego szacunku dla drugiego człowieka wykazuje, że w umiejętnościach relacyjnych nie ma absolutnie niczego miękkiego. Zdolności te stanowią w rzeczywistości najtwardszą i najtrudniejszą do zdobycia przewagę konkurencyjną współczesnego przywódcy. Organizacje, które najszybciej zrozumieją tę fundamentalną zmianę i postawią na ludzki wymiar lidera, zyskają ogromną przewagę w świecie zdominowanym przez algorytmy.

Jak wygląda HR w startupie? #1

Paweł Maciążek, CEO FoodFarmer, w ramach serii newsletterowej przedstawia praktyczne spojrzenie na specyfikę zarządzania zasobami ludzkimi w młodej firmie technologicznej. Zaznacza, że w początkowym etapie rozwoju startupu to sam founder powinien osobiście zajmować się rekrutacją i onboardingiem, dopóki zespół nie osiągnie kilkunastu osób. W małym przedsiębiorstwie nie ma potrzeby tworzenia rozbudowanego działu HR ani skomplikowanych procedur operacyjnych, ponieważ elastyczność jest kluczem do przetrwania. Pierwszym filarem tej filozofii jest porzucenie tradycyjnego zatrudniania na konkretne stanowiska na rzecz angażowania ludzi do rozwiązywania dynamicznie zmieniających się problemów biznesowych. Ponieważ rzeczywistość rynkowa wyznacza ciągle nowe priorytety – od sprzedaży po zatrzymanie klientów czy rozwój nowych projektów – sztywne zakresy obowiązków szybko się dezaktualizują. Praktycznym przykładem takiego podejścia w FoodFarmer jest powierzenie nowemu pracownikowi realnych wyzwań, takich jak aktywacja sprzedawców, wsparcie nowych inicjatyw oraz ułatwienie obsługi aplikacji seniorom. Zamiast szukać wąskich specjalistów trzymających się sztywnych list zadań, startup potrzebuje osób potrafiących szybko się uczyć i brać odpowiedzialność za powierzone obszary. Drugą kluczową zasadą opisaną w artykule jest traktowanie życiorysu zawodowego jedynie jako wstępu do właściwej weryfikacji kandydata.

Choć dotychczasowe doświadczenie ma znaczenie, dla lidera znacznie ważniejsza jest samodzielność kandydata oraz jego umiejętność dociekliwego słuchania klientów. Startup poszukuje pracowników o proaktywnej postawie, którzy napotykając trudności, przychodzą od razu z propozycjami konkretnych rozwiązań, zamiast czekać na instrukcje. Niezwykle ceniona jest także odwaga cywilna, objawiająca się gotowością do otwartego zakwestionowania pomysłów samego założyciela firmy. Trzeci filar opiera się na stworzeniu zwięzłego, ośmiostronicowego przewodnika dla nowych pracowników zamiast podręcznika zawierającego dziesiątki sztywnych procedur. Taki dokument nie koncentruje się na szczegółowych instrukcjach technicznych, lecz przekazuje misję organizacji, profil użytkowników oraz fundamentalny sposób myślenia firmy. Wśród najważniejszych zasad kultury organizacyjnej wymienia się przedkładanie ciągłych eksperymentów nad długie dyskusje oraz opieranie decyzji na twardych danych. Pracownicy są zachęcani do zadawania pytań, zgłaszania pomysłów, wczesnego sygnalizowania błędów oraz upraszczania wszelkich procesów. Maciążek posługuje się trafną metaforą, według której rola lidera polega na wręczeniu pracownikowi kompasu wyznaczającego kierunek, a nie szczegółowej mapy. Kompas sprawdza się doskonale w nieprzewidywalnym środowisku startupowym, w którym znana droga zawodowa potrafi nagle się skończyć. Każda nowa osoba w nielicznym zespole wywiera ogromny wpływ na całą organizację, dlatego rekrutacja w startupie zaczyna się już od pierwszego zatrudnionego pracownika. Niewłaściwy wybór personelu może zdestabilizować działanie małej firmy, przez co procesy kadrowe wymagają wyjątkowej uważności i dojrzałości lidera. Sam moment podpisania umowy nie kończy rekrutacji, lecz stanowi dopiero początek wspólnej, pełnej wyzwań przygody w budowaniu biznesu.

Odpuszczaj w rzeczach błahych, by nie odpuszczać w tych najważniejszych

Aga Olszewska powołując się na poradę swojej mamy, przenosi zasadę odpuszczania spraw błahych na grunt nowoczesnego przywództwa. Wskazuje, że bycie liderem wymagającym nie wyklucza bycia ludzkim, gdyż stawianie wysokich oczekiwań wynika z troski o rozwój zespołu i jakość pracy. W początkach swojej kariery, jako osoba ambitna i mocno zorientowana na cel, zakładała, że inni współpracownicy mają taką samą wewnętrzną motywację. Mimo wprowadzania jasnych zasad, transparentnej komunikacji i precyzyjnych oczekiwań, Aga dostrzegła, że w swoim podejściu brakowało jej elastyczności. Przełomowym momentem w jej rozwoju okazało się przejście z obszaru HR do dynamicznego środowiska sprzedaży, gdzie nauczyła się akceptować różnorodność postaw ludzi. Otrzymany od szefa feedback, że staje się „miękka”, skłonił ją do refleksji nad świadomym wyborem momentów, w których należy wymagać, a w których odpuścić. Zwraca uwagę, że świadome odpuszczanie nie oznacza rezygnacji ze standardów czy słabości, ale polega na przemyślanej selekcji priorytetów. Dojrzałość lidera objawia się nie w bezustannym presjonowaniu pracowników, lecz w umiejętności rozpoznania spraw naprawdę wartych walki. Podczas gdy kluczowe wartości, bezpieczeństwo czy cele strategiczne wymagają bezkompromisowości, w przypadku ludzkich błędów lub zmęczenia zespołu warto wrzucić na luz.

Wymuszanie natychmiastowych wyników za wszelką cenę może przynieść krótkoterminowy zysk, ale w długiej perspektywie generuje ogromny koszt relacyjny. Zamiast stosować presję wobec osłabionego pracownika, mądry lider stara się przede wszystkim zrozumieć przyczynę spadku formy i zaoferować wsparcie. Krótkotrwałe odstępstwo od planu sprzedażowego szybko pójdzie w zapomnienie, podczas gdy wsparcie okazane w trudnym momencie zbuduje długofalową lojalność. Proces uczenia się wyrozumiałości należy rozpocząć od siebie, przełamując własny perfekcjonizm oraz potrzebę ciągłej kontroli. Rezygnacja z obecności na zbędnych spotkaniach, delegowanie zadań czy akceptacja rozwiązań wystarczająco dobrych pokazują, że świat nie zawali się bez naszej kontroli. Przekazanie przestrzeni pracownikom wiąże się ze zgodą na popełnianie błędów, które nie powinny być traktowane jako porażki, lecz jako cenne lekcje. Analiza potknięć poprzez pytania o wyciągnięte wnioski pozwala zamienić trudne doświadczenia w przestrzeń do rozwoju osobistego i zespołowego. Prawdziwe mistrzostwo w zarządzaniu polega na spójnym łączeniu stawiania wymagań z wyrozumiałością, a nie na traktowaniu tych cech jako przeciwstawnych. Wymaganie bez wyrozumiałości prowadzi do wypalenia, z kolei sama wyrozumiałość bez wymagań rozmywa odpowiedzialność i standardy w organizacji. Rezygnacja z dociśnięcia zespołu wymaga często znacznie większej dojrzałości i odwagi niż ślepe egzekwowanie krótkoterminowych wskaźników. Podejmując trudne decyzje liderskie, warto stale zadawać sobie pytanie, które podejście przyniesie większą wartość w długiej perspektywie czasu.

Plan B nie spadnie z sufitu

Wielu czterdziestolatków miewa powracające niepokoje o zawodową przyszłość oraz o niską emeryturę, jednak proza codziennych obowiązków sprawia, że odkładają myślenie o tym na później. Tomasz Pawlikowski zauważa, że bierne przeżywanie lęku bywa często mylone z podejmowaniem realnych działań zaradczych. W efekcie łatwo stracić całą dekadę, w której można było bez rewolucjonizowania życia zbudować solidną alternatywę. Tradycyjna kariera linearna uzależnia nas od myśli, że rozwój oznacza wyłącznie wspinanie się po drabinie awansów wewnątrz jednej organizacji. Taki model rzadko skłania do refleksji nad tym, jakie realne wartości potrafimy zaoferować rynkowi poza ramami dotychczasowego pracodawcy. Tymczasem kluczowym krokiem jest dokonanie chłodnego rachunku własnych kompetencji i oddzielenie ich od formalnej władzy czy rozpoznawalności firmowego logo. Sama umiejętność wydawania poleceń czy korzystanie z budżetu organizacji nie stanowią jeszcze dowodu na posiadanie uniwersalnych zdolności przywódczych. Tego rodzaju bilans warto przeprowadzić wtedy, kiedy ciągle mamy czas na poprawienie wyniku, a nie w momencie utraty dostępu do służbowej karty. Odpowiedzią na te wyzwania może być tak zwana kariera portfolio, polegająca na dywersyfikowaniu ról, projektów oraz źródeł dochodu.

Artykuł zastrzega jednak, że model ten nie musi stać się kolejnym przymusowym wzorcem sukcesu dla każdego pracownika. Istotą sprawnego planu B nie jest bezrefleksyjne kreowanie imponującej opowieści o wielkiej przemianie zawodowej. Najważniejsze staje się zbudowanie wszechstronnego zasobu umiejętności, z którego można skorzystać w rozmaitych okolicznościach rynkowych. Budowanie zaplecza nie powinno sprowadzać się wyłącznie do kolekcjonowania dyplomów oraz chwalenia się certyfikatami w mediach społecznościowych. Prawdziwy sprawdzian wiedzy następuje dopiero wtedy, gdy próbujemy zastosować ją w całkowicie nowym otoczeniu lub nauczyć czegoś innych. Warto eksperymentować i popełniać błędy poprzez niewielkie projekty, dopóki stabilny etat zapewnia nam bezpieczne źródło utrzymania. Gdy sytuacja zawodowa jest dobra, pojawia się pokusa uznać wszelkie przygotowania za niepotrzebny wysiłek po godzinach. Gromadzony zasób umiejętności ma jednak dać nam w przyszłości swobodę wyboru, możliwość redukcji etatu lub pracy na własnych warunkach. Nowe kompetencje nie zastąpią wprawdzie gotówki ani naprawy systemu emerytalnego, ale znacząco podnoszą naszą niezależność. Największym zagrożeniem okazuje się nagła utrata możliwości decydowania o sobie w chwili, gdy jedyny dotychczasowy scenariusz przestaje działać. Odkładanie myśli o zawodowej dojrzałości nie zatrzymuje biegu czasu, lecz drastycznie skraca czas niezbędny na stworzenie bezpiecznej alternatywy.

Rywalizacja się skończyła. Współpraca jeszcze nie wróciła

Adam Trojańczyk dotyka problemu wpływu bezpośredniej rywalizacji na późniejszą relację i współpracę w zespole. Odwołuje się do badania naukowego przeprowadzonego przez Thorstena Grohsjeana, Henninga Piezunkę oraz Maren Mickeler. Badacze ci przeanalizowali zachowanie piłkarzy, którzy na co dzień grają w tych samych klubach, lecz podczas mundialu wystąpili przeciwko sobie w barwach narodowych. Porównując dane sprzed mistrzostw i po nich, naukowcy wykazali, że zawodnicy po bezpośrednim starciu jako rywale podawali do siebie piłkę o około 11% rzadziej w kolejnym sezonie. Jak zauważył Henning Piezunka w podcaście „This Week in Business”, menedżerowie zbyt łatwo zakładają, że sam profesjonalizm wyeliminuje skutki wcześniejszego starcia. Mimo że badacze mierzyli jedynie częstotliwość podań, wnioski z tego eksperymentu można bezpośrednio odnieść do realiów środowiska biznesowego. Gdy dwoje pracowników ubiega się o tę samą rolę lub awans, przez pewien czas obaj starają się wykazać swoją przewagę nad konkurentem. Po podjęciu decyzji liderzy często oczekują od nich natychmiastowego powrotu do rutynowej współpracy, dzielenia się wiedzą oraz wzajemnego wsparcia. Okres wcześniejszego porównywania wywiera jednak głęboki wpływ na to, jak pracownicy interpretują intencje i zachowania drugiej strony. Sformułowana przez dawnego konkurenta uwaga może być natychmiast odbierana jako próba podważenia wyboru, a nie realna chęć udzielenia pomocy.

Nawet jeśli zgłoszona krytyka jest merytoryczna i potrzebna, dawna rywalizacja utrudnia jej bezstronne wysłuchanie. Ogłoszenie rozstrzygnięcia przynosi przełożonym poczucie ulgi, zamykając etap wyboru kandydatów. Dla samych pracowników moment ten stanowi jednak dopiero początek trudnego funkcjonowania w zupełnie nowych warunkach. Z samej decyzji o awansie nie wynika wprost, jak dokładnie ma odtąd wyglądać podział odpowiedzialności czy podejmowanie wspólnych ustaleń. Z tego powodu kluczowym zadaniem menedżera jest wyraźne sprecyzowanie, jakich informacji pracownicy od siebie potrzebują i w jaki sposób będą przekazywać uwagi. Liderzy powinni stwarzać przestrzeń do rozmowy o trudnościach, nie oczekując, że wszyscy od razu wykażą jednakowy entuzjazm po przegranej. Sam brak entuzjazmu nie stanowi bowiem dowodu na brak umiejętności czy woli współpracy. Gdy przełożony zauważy, że komunikacja trafia przez pośredników lub dane docierają z opóźnieniem, powinien przeanalizować konkretną sytuację. Zamiast pochopnie przypisywać komuś skrywaną urazę, warto sprawdzić, czy przyczyną problemów nie jest przeciążenie pracą lub niejasne obowiązki. Zauważenie tych cichych barier bywa wyjątkowo trudne dla liderów, którzy są głęboko przekonani o trafności własnej decyzji. Posiadanie racji co do wyboru kandydata nie gwarantuje wiedzy o tym, jak zespołowi faktycznie pracuje się w nowej rzeczywistości. Adam konkluduje, że odpowiedzialny lider musi regularnie powracać do pracowników i weryfikować, jak układa się ich współpraca po zakończeniu rywalizacji.

Waluta z zaplecza. Dlaczego strategie implodują w zderzeniu z ludźmi…naszymi ludźmi

Małgorzata Figiel-Koźlak stawia fundamentalne pytanie o transakcyjność relacji w biznesie, obnażając iluzję „rodzinnej atmosfery”, którą zarządy często lukrują rzeczywistość. Zauważa, że firmy nie upadają z powodu ludzkiej transakcyjności, lecz dlatego, że liderzy udają jej brak i tworzą makiety z kartonu zamiast stabilnych systemów. Wiele dokumentów strategicznych przypomina złą strategię opisaną przez profesora Richarda Rumelta jako bicie piany, zawierającą dziesiątki wykluczających się celów bez świadomych rezygnacji. Według badań Harvard Business Review aż 67% dobrze zaprojektowanych strategii nigdy nie wchodzi w życie, ponieważ bywają dyskretnie torpedowane przez pracowników pozbawionych osobistego interesu w ich sukcesie. W wielu organizacjach konformizm i potakiwanie prezesowi stają się najtańszą polisą ubezpieczeniową na przetrwanie. Prawdziwa wymiana biznesowa schodzi pod dywan codziennych procedur, gdzie ludzie handlują czasem, informacją oraz uległością, tworząc podskórną giełdę przysług. Zjawisko to wiąże się z zakładaniem masek, czyli tak zwanym surface acting opisanym przez profesor Alicję Grandey. Dane z analiz Leadership IQ wskazują, że menedżerowie marnują nawet 20% czasu pracy wyłącznie na nawigowanie po korytarzowej polityce i ochronę własnych pozycji. Próby godzenia ról Wizjonera i Integratora bez wspólnego mianownika wartości szybko zamieniają się w pole minowe zamiast harmonii.

Potwierdzają to badania profesora Noama Wassermana z Harvard Business School, z których wynika, że 65% upadków obiecujących firm ma swoje źródło w konfliktach wewnątrz zespołu liderów. Brutalny sprawdzian relacji przychodzi w momencie utraty stanowiska, kiedy okazuje się, jak ulotny był budowany wpływ. Profesor Ronald Burt wyliczył, że aż 92% relacji pomostowych rozpada się w ciągu pierwszego roku od odejścia lidera, gdyż otoczenie jedynie leasingowało jego pozycję. Przeciwwagą dla tego cynizmu jest postawa przyzwoitego lidera o twardych granicach, który działając bez koterii, potrafi obniżyć koszty transakcyjne całej spółki. Jak wykazują profesor Adam Grant oraz badacze z University of Michigan, bezinteresowna uczciwość i dawanie wpuszczone w sieć procentują bezterminowo. Mimo to wewnętrzni dyrektorzy bardzo często pozostają zakładnikami lokalnych układów sił, paraliżowani obawą o własne kredyty oraz stołki. Właśnie dlatego bezstronny ekspert lub doradca zewnętrzny typu Interim C-Level może przynieść organizacji diagnozę bez znieczulenia. Osoba z zewnątrz ma niepodważalną wolność egzekucji, ponieważ nie musi uczestniczyć w korytarzowym kung-fu ani zabiegać o sympatię na lata. Brak sprawczości u pracowników wewnętrznych nie wynika z ich lenistwa, lecz z architektury systemu, w którym za odwagę się płaci, a za konformizm pobiera pensję. Prawdziwa strategia zawsze wymaga bolesnych decyzji, inaczej pozostaje jedynie pobożnym życzeniem prezesa. Zarządy powinny zatem w ciszy zadać sobie pytanie, przed jakimi zagrożeniami stworzona przez nich struktura zmusza ludzi do ucieczki.

Z tobą można się dogadać. Dlatego znowu dostaniesz mniej

Krzysztof Skrzypczak w swoim artykule opisuje zjawisko, w którym przełożeni regularnie obarczają trudnymi zadaniami oraz pracą w weekendy pracowników najbardziej ugodowych i elastycznych. Kierownicy wybierają najprostszą ścieżkę komunikacji, unikając konfrontacji z osobami konfliktowymi i roszczeniowymi, co prowadzi do niesprawiedliwego podziału obowiązków w zespole. Pracownik, z którym łatwo się dogadać, nieustannie ustępuje dla dobra firmy, poświęcając własny czas wolny oraz plany osobiste. Mimo że szef szczerze docenia jego dojrzałość i opanowanie, nagrodą za wysokie zaangażowanie stają się wyłącznie kolejne wymagania bez odpowiedniej rekompensaty czy odciążenia. W konsekwencji wysokie kompetencje i ugodowa postawa stają się paradoksalnym uzasadnieniem, dla którego nie można takiemu człowiekowi odpuścić. W codziennej praktyce zarządczej to nie formalne regulaminy, lecz unikanie trudnych rozmów kształtuje rzeczywisty system nagród i kar w organizacji. Przełożeni reagują priorytetowo na wybuchy frustracji lub bezpośrednie ryzyko odejścia, ignorując ciche i spokojne prośby sumiennych podwładnych. Ugodowe osoby przez długi czas same podtrzymują ten patologiczny układ, wyrażając zrozumienie dla potrzeb firmy i zgadzając się na kolejne kompromisy. Sygnalizowane przez nich zastrzeżenia są jednak przez kierowników ignorowane i traktowane jako zwyczajowy wstęp do przyjęcia zadania. Pracownik zakłada przy tym milcząco, że jego elastyczność zostanie zapamiętana i uwzględniona w momencie, gdy sam będzie czegoś potrzebował.

Bolesne zderzenie z rzeczywistością następuje wtedy, gdy przy próbie wzięcia wolnego słyszy od szefa, że wszyscy muszą być traktowani jednakowo. Ta rażąca niesprawiedliwość sprawia, że pracownik przestaje wierzyć w bezinteresowną współpracę i zaczyna skrupulatnie przeliczać swoje dotychczasowe ustępstwa. Gdy dotąd ugodowy człowiek po raz pierwszy wypowiada stanowcze „nie”, przełożony reaguje zaskoczeniem oraz poddaje w wątpliwość jego zaangażowanie. Firma uczy w ten sposób swój zespół, że merytoryczne argumenty o wartości pracy przynoszą mniejsze efekty niż wywołanie kryzysu. W efekcie inni członkowie zespołu również zaczynają ostrzej negocjować, ukrywać wolne moce przerobowe i pilniej strzec własnych granic. Zamiast prowadzić bezowocne dyskusje, cichy pracownik zaczyna po prostu szukać nowej pracy w miejscu, gdzie nie trzeba wywoływać alarmu, by zostać wysłuchanym. Moment złożenia wypowiedzenia staje się dla kierownika szokiem, gdyż błędnie zakładał, że z podwładnym zawsze będzie można się dogadać. Nagle pojawiające się propozycje podwyżek czy odciążenia przychodzą za późno i jedynie utwierdzają pracownika w przekonaniu, że zmiana była możliwa dopiero po stworzeniu problemu dla szefa. Odejście kluczowego pracownika stanowi bezpośrednią konsekwencję zarządzania opartego na wykorzystywaniu najmniej opornych jednostek. Artykuł stanowi zatem dobitne ostrzeżenie dla liderów, że dawkując ugodowym ludziom docenienie i sprawiedliwość, bezpowrotnie niszczą ich zaufanie oraz lojalność.