HRowy Tygodnik #170 – co ciekawego słychać w HR?

TOP 10 raportów HR – sierpień 2026

AI zmienia rynek pracy szybciej, niż zdążamy zmieniać stanowiska, ścieżki kariery i zasady działania HR.

W tegorocznych raportach szczególnie mocno widać zjawisko „senioryzacji” juniorów. Na stanowiskach początkujących silnie eksponowanych na AI aż 52% nowych wymagań dotyczy kompetencji kojarzonych dotąd z seniorami, takich jak strategiczne podejmowanie decyzji czy budowanie zespołów. Jednocześnie osoby posiadające kompetencje związane z AI mogą liczyć średnio na 62% premię płacową.

Technologia wchodzi do firm także oddolnie. Już 44% pracowników w Polsce korzysta z AI w codziennej pracy, ale tylko 27% deklaruje, że ich organizacja ma jasne zasady bezpiecznego korzystania z tych narzędzi.

Zmienia się też rekrutacja: 58% organizacji zetknęło się z oszustwem rekrutacyjnym, w tym z fałszywymi CV, dokumentami czy wspomaganiem się AI podczas rozmów kwalifikacyjnych.

A obok AI pozostają stare problemy w nowej odsłonie: tylko 28% pracowników IT dobrze ocenia możliwości awansu pionowego, a 54% pracowników uważa, że ich pakiet benefitów nie odpowiada ich potrzebom.

W sierpniowym przeglądzie raportów HR przyglądamy się więc nie tylko automatyzacji, ale przede wszystkim temu, jak zmieniają się kompetencje, rekrutacja, rozwój kariery i oczekiwania pracowników – i co HR powinien z tym zrobić już dziś.

TOP 10 podcastów HR – sierpień 2026

Czy AI zabierze nam pracę, czy raczej zmusi nas do zmiany sposobu, w jaki pracujemy i zarządzamy?

Według przywoływanych w jednym z podcastów danych automatyzacja może dotknąć nawet 5,1 mln miejsc pracy w Polsce, czyli 30% wszystkich stanowisk. Ale technologia to tylko jeden z tematów, które przewijają się w najciekawszych rozmowach ostatnich tygodni.

Równie dużo uwagi poświęcono temu, dlaczego im więcej decyzji podejmuje lider, tym słabsza może stawać się organizacja, jak oddawać zespołom odpowiedzialność bez utraty kontroli oraz dlaczego kolorowe dashboardy nie pomogą firmie, jeśli dane służą jedynie „malowaniu trawy na zielono”.
Do tego dochodzi „klątwa produktywności”: przekonanie, że nawet odpoczynek musi być użyteczny. Tymczasem prawdziwa regeneracja zaczyna się właśnie wtedy, gdy pozwalamy sobie przez chwilę… niczego nie osiągać.

W sierpniowym przeglądzie podcastów HR zebraliśmy rozmowy o AI, przywództwie, rekrutacji, odpowiedzialności, danych i dobrostanie – oraz konkretne pomysły, które warto przenieść do własnej organizacji.

Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu?

W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:

[Podcast] Dlaczego pracownicy hamują rozwój biznesu?

Anna Sarnacka-Smith wyjaśnia, że opór pracowników wobec zmian rzadko wynika ze złej woli, a częściej z obaw o kompetencje, informacje i organizację pracy, co silnie koreluje z profilem osobowości DISC. Ekspertka pokazuje, jak liderzy mogą przekuć sceptycyzm zespołu w cenny zasób, zadając pytania zamiast oceniać, i budując komunikat łączący wizję strategiczną z szacunkiem dla dotychczasowych osiągnięć.

Dowiedz się więcej

[Podcast] Pracownicy ambasadorami marki: Kulisy kampanii wewnętrznej w mBanku

Karolina i Marta z mBanku opowiadają o programie edukacji finansowej dla pracowników, w ramach którego przy zatrudnieniu ok. 7000 osób zamówiono aż 3000 płatniczych ringów i 5000 firmowych bluz, a premierowe Town Hall zgromadziło ponad 3000 słuchaczy. Sukces kampanii, w którą zaangażowało się ponad 100 pracowników różnych działów, pokazuje, że nawet „nieseksowne” produkty bankowe mogą wygenerować autentyczny employee advocacy w mediach społecznościowych.

Dowiedz się więcej

[Podcast] Preparing Students for the AI-Driven Workplace

Michael Noble z Western Governors University opowiada, jak uczelnia „natywna dla AI” łączy wirtualnych asystentów i spersonalizowaną informację zwrotną z rygorystyczną weryfikacją realnych kompetencji zamiast tradycyjnych ocen. Wskazuje, że ponad połowa stanowisk związanych ze sztuczną inteligencją będzie wymagać kompetencji nietechnicznych, dlatego kluczowe staje się łączenie umiejętności twardych z trwałymi kompetencjami, takimi jak myślenie krytyczne czy etyka.

Dowiedz się więcej

[Podcast] The 100-Year Life: Rethinking Careers for a Longer Working Life

Profesor Linda Gratton z London Business School przedstawia koncepcję kariery jako „splotu” ośmiu wątków życia zawodowego i osobistego, w której spokój jest dziś najbardziej zaniedbanym elementem przez pracowników. Ekspertka postuluje odejście od modelu awansu wyłącznie pionowego na rzecz elastycznego rozwoju horyzontalnego i eliminacji dyskryminacji wiekowej w organizacjach.

Dowiedz się więcej

[Podcast] What pressure can teach you about leadership

Don Faul, były oficer piechoty morskiej i menedżer w Google oraz Facebooku, dzieli się lekcjami przywództwa służebnego wyniesionymi z misji wojskowych i pracy w Dolinie Krzemowej. Podkreśla, że w sytuacjach presji kluczowa jest samoświadomość emocjonalnych wyzwalaczy oraz umiejętność powstrzymania pochopnych reakcji przed podjęciem ważnych decyzji.

Dowiedz się więcej

[Podcast] Who Gets The Biggest Job In HR?

Olivia Sharp z Eatonbridge Partners analizuje zmieniające się wymagania wobec dyrektorów HR, wskazując, że liczba nominacji na stanowisko CPO spadła w ciągu trzech lat o ok. 20% globalnie i aż 34% w Wielkiej Brytanii, a odsetek kandydatów z wcześniejszym doświadczeniem na tym stanowisku zmniejszył się z 78% do 53%. Jednocześnie udział rekrutacji zewnętrznych wzrósł do 71%, co pokazuje rosnące oczekiwania zarządów wobec zmysłu komercyjnego i strategicznego myślenia liderów HR.

Dowiedz się więcej

[Podcast] Why time away may be the future of work

DJ DiDonna omawia urlopy sabatowe jako remedium na wypalenie zawodowe, wskazując, że korzysta z nich obecnie zaledwie ok. 6% pracowników, choć potrzeba zwykle 6-8 tygodni przerwy, by w pełni się zregenerować. Wbrew obawom pracodawców aż 80% osób wraca po urlopie sabatowym do swojego pierwotnego pracodawcy, wnosząc do firmy świeże pomysły i większe zaangażowanie.

Dowiedz się więcej

[Raport] „Potential” and the Gender Promotion Gap

Analiza 29 809 pracowników dużej sieci handlowej pokazuje, że mimo iż kobiety o 7,4% częściej uzyskują najwyższe oceny wyników, są o 13% mniej skłonne do awansu, a luka płacowa sięga 12,5%, z czego 70% wynika z różnic w szczeblach hierarchii. Za blisko połowę luki w awansach odpowiada zaniżana ocena potencjału kobiet, a symulacja „ślepych” awansów wykazała możliwość redukcji tej luki aż o 65%.

Dowiedz się więcej

[Raport] AI już pracuje. Czy firmy nadążają?

Badanie 282 specjalistów pokazuje, że 76,6% pracowników korzysta z AI w pracy, a 68,1% aktywnych użytkowników robi to niemal codziennie, jednak Indeks Gotowości Organizacji do AI wynosi zaledwie 45/100 punktów wobec dojrzałości pracowników na poziomie 64/100. Tę lukę pogłębia zjawisko shadow AI, z którego korzysta 32,3% badanych, podczas gdy formalną politykę AI posiada jedynie 35,4% organizacji.

Dowiedz się więcej

[Raport] Leadership od środka. O presji, energii i relacjach

Badanie polskich menedżerów pokazuje, że 48% liderów czuje się przytłoczonych zakresem odpowiedzialności, a 53% doświadcza poczucia osamotnienia, przy czym aż 62% nie prosi o pomoc, choć jej potrzebuje. Mimo że 76% uważa dbanie o dobrostan zespołu za nieodłączny element przywództwa, 41% respondentów przyznaje, że objęcie roli menedżerskiej negatywnie wpłynęło na ich zdrowie psychiczne.

Dowiedz się więcej

[Raport] Oferty pracy w Polsce – sierpień 2026

Raport Grant Thornton i Element wskazuje, że w sierpniu 2026 roku opublikowano 257 046 ofert pracy, czyli o 4% więcej rok do roku, przy czym najszybciej rosły ogłoszenia w sektorze ochrony zdrowia (+18% r/r) oraz we Wrocławiu (+12%) i Krakowie (+11%). Autorzy zwracają uwagę na zjawisko „chudnięcia ofert” – szkolenia i rozwój oferuje dziś mniej niż połowa pracodawców wobec ponad 80% w ubiegłych latach.

Dowiedz się więcej

[Raport] Relationship-Specific (Dyadic) Humility: How Your Humility Predicts My Psychological Safety and Performance

Badanie 133 pracowników z 32 zespołów, opublikowane w „Journal of Applied Psychology”, dowodzi, że aż 33,1% zmienności poziomu pokory oraz 44,7% wariancji poczucia bezpieczeństwa psychicznego wynika z konkretnej relacji między dwojgiem współpracowników, a nie z ogólnej atmosfery zespołu. Postrzegana pokora kolegi zwiększa poczucie bezpieczeństwa psychicznego (β = 0,44), co z kolei przekłada się na wyższą ocenę jego kreatywności i wyników pracy (β = 0,28).

Dowiedz się więcej

[Wideo] Kryzys zaufania. Dlaczego głos pracownika stał się dziś najmocniejszą walutą marki?

Sebastian Kotów tłumaczy, dlaczego w erze AI i pozorów kompetencji głos szeregowego pracownika stał się bardziej wiarygodny niż wyreżyserowany przekaz marketingowy firmy. Pokazuje, że zaufanie w organizacji działa jak niewidzialna infrastruktura przyspieszająca decyzje, a jego brak generuje kosztowny „podatek organizacyjny” w postaci nadmiarowych procedur i kontroli.

Dowiedz się więcej

A better way of doing People Analytics

Andrew Marritt przekonuje, że People Analytics powinno odejść od klasycznej statystyki opartej na wartościach p, gdzie istotność statystyczna przy typowych, małych próbach HR oznacza w praktyce jedynie ok. 53% szans, że badany efekt rzeczywiście istnieje. Proponuje podejście bayesowskie, które m.in. dzięki technice „ściągania” (shrinkage) pozwala trafniej oceniać wyniki menedżerów oraz liczyć realną wartość informacji przed podjęciem decyzji biznesowej.

Dowiedz się więcej

Are first impressions as important as we think?

Metaanaliza obejmująca 61 badań i ponad 13 tysięcy uczestników wykazała korelację na poziomie 0,61 między różnymi cechami pierwszego wrażenia, potwierdzając, że oceniamy innych w sposób holistyczny, zanim poznamy szczegóły. Pierwsze opinie okazują się trwałe – korelacja między wczesną a późniejszą oceną (na próbie 22 badań) wynosiła 0,47 i pozostawała na poziomie 0,51 nawet po miesiącu.

Dowiedz się więcej

Nie szukaj ideału. Twórz idealne momenty

Sylwia Królikowska, inspirując się cytatem z „Fight Clubu”, pokazuje, że zamiast dążyć do trwałej perfekcji warto skupić się na tworzeniu i celebrowaniu pojedynczych, idealnych chwil w codziennym życiu i pracy. Autorka przekonuje, że wartościowa doskonałość musi być z natury ulotna, a porzucenie presji ciągłego bycia idealnym otwiera drogę do świadomego docenienia drobnych sukcesów.

Dowiedz się więcej

HR 2030: How AI Superagents Transform HR From Service Delivery to Dynamic Business Enablement

Josh Bersin przedstawia wizję HR do 2030 roku, w której cyfrowi agenci AI analizują dane o rolach, umiejętnościach i obciążeniu pracą – czego przykładem jest system AskHR w IBM, obsługujący ponad 270 tysięcy pracowników. Agenci HR mają współpracować z systemami finansowymi i operacyjnymi w czasie rzeczywistym, jednak decyzje dotyczące wynagrodzeń i awansów nadal wymagają nadzoru człowieka.

Dowiedz się więcej

[Podcast] Dlaczego pracownicy hamują rozwój biznesu?

Menedżerowie bardzo często poszukują pracowników, którzy natychmiastowo i bez zastrzeżeń akceptują wszelkie wdrażane zmiany. Anna Sarnacka-Smith wskazuje jednak, że tak zwane hamowanie zmian przez zespół nie wynika z góry z braku zaangażowania czy złej woli. Zamiast pochopnie oceniać sceptyczne wypowiedzi podwładnych, lider powinien podejść do nich z autentyczną ciekawością oraz chęcią zrozumienia ich perspektywy. Pracownicy zadający trudne pytania często nie sprzeciwiają się nowej wizji, lecz obawiają się braku potrzebnych kompetencji, braku informacji lub dezorganizacji bieżących zadań. Bardzo często za oporem stoi również troska o losy zespołu oraz naturalna potrzeba upewnienia się, czy kierownictwo dokładnie przemyślało wszelkie konsekwencje nowo wprowadzanych rozwiązań. Różnice w reakcjach na transformację wynikają w dużej mierze z indywidualnych typów osobowości, w tym profilu kompetencyjnego DISC. Osoby charakteryzujące się wysoką sumiennością, empatią oraz nastawieniem na proces mają wrodzoną tendencję do ostrożności i wnikliwej analizy zagrożeń. Tacy pracownicy nie odrzucają rozwoju, ale potrzebują wyraźnie określonego czasu oraz stabilności, aby bezpiecznie przejść przez proces adaptacji. Z kolei liderzy o silnym parametrze determinacji czy myśleniu strategicznym z natury koncentrują się na przyszłości oraz szybkim rozwiązywaniu problemów.

W efekcie menedżerowie zorientowani na przyszłość mogą postrzegać ostrożność współpracowników jako niepotrzebny opór. Tymczasem osoby skrupulatnie weryfikujące ryzyka pełnią w organizacji niezwykle cenną rolę, chroniąc firmę przed błędami wynikającymi z nieprzemyślanego huraoptymizmu. Zamiast reagować defensywnie lub narzucać własne tempo, skuteczny przełożony powinien otwarcie zapytać pracownika, co dokładnie ma na myśli i jakie obawy nim kierują. Kluczową umiejętnością przywódczą okazuje się zatem właściwe zarządzanie własną reakcją na obiekcje oraz unikanie automatycznego oceniania innych. Dzięki takiemu podejściu lider jest w stanie zaprojektować precyzyjny komunikat elastyczny, który połączy strategiczną wizję przyszłości z poszanowaniem dotychczasowych osiągnięć. Warto pamiętać, że wprowadzanie innowacji w organizacji powinno mieć charakter przemyślanej ewolucji, a nie drastycznej rewolucji. Menedżer nie powinien oczekiwać, że każdy członek zespołu z dnia na dzień stanie się entuzjastycznym ambasadorem nowości. Rolą przywódcy jest mądre wspieranie pracowników zorientowanych na proces i stopniowe pomaganie im w wychodzeniu ze starych schematów. Niezwykle pomocne w tym procesie bywa profesjonalne profilowanie osobowości oraz rzetelne badanie kompetencji zawodowych. Narzędzia te pozwalają precyzyjnie zidentyfikować ukryte motywy zachowań, dzięki czemu organizacja może efektywniej wykorzystać potencjał każdego członka zespołu. Przekształcenie oporu w cenny zasób strategiczny wymaga porzucenia szkodliwych założeń na rzecz ciągłego sprawdzania i głębokiego zrozumienia ludzkich potrzeb.

[Podcast] Pracownicy ambasadorami marki: Kulisy kampanii wewnętrznej w mBanku

Przedstawicielki mBanku, Karolina oraz Marta, dzielą się kulisami innowacyjnej kampanii komunikacji wewnętrznej, która przekształciła pracowników w prawdziwych ambasadorów marki. Obie ekspertki wniosły do zespołu bogate doświadczenia – Karolina z międzynarodowych struktur HR i organizacji pozarządowych, a Marta z marketingu oraz branży muzycznej. Punktem wyjścia dla opisywanej inicjatywy była potrzeba zbudowania indywidualnej odporności finansowej pracowników poprzez usystematyzowaną edukację. Jak zauważono w podcaście, aż 48% przedstawicieli młodego pokolenia odczuwa niepokój o swoją przyszłość finansową, podczas gdy systemowa edukacja w tym zakresie wciąż pozostaje niewystarczająca. W odpowiedzi mBank połączył rozproszone dotychczas działania w jeden spójny program wdrożony w intranecie, ściśle powiązany ze strategicznym filarem „Zdrowych finansów”. Pracownicy zyskali stały dostęp do wiedzy, warsztatów online oraz platformy edukacyjnej, a w rolę prelegentów chętnie wcielili się wewnętrzni eksperci, np. z bankowości prywatnej. Wymiernym wsparciem materialnym w ramach programu stały się również unikalne na rynku, dodatkowe dopłaty pracodawcy do PPK. Niezwykłym elementem akcji było włączenie zespołu w przedpremierowe testowanie innowacyjnych produktów, takich jak pionierskie płatnicze ringi. Dzięki umożliwieniu testowania nowinek technologicznych w organizacji szybko rozwinęła się otwarta kultura rozmów o zdrowiu fizycznym i finansowym.

Równolegle wprowadzono firmowe gadżety w postaci markowych bluz wysokiej jakości, do których zamawiania wykorzystano firmową aplikację mobilną. Skala zainteresowania przerosła najśmielsze oczekiwania, gdyż przy zatrudnieniu rzędu 7000 osób pracownicy zamówili aż 3000 ringów oraz 5000 bluz. Oficjalna premiera programu odbyła się podczas hybrydowego spotkania Town Hall z udziałem zarządu, które zgromadziło ponad 3000 słuchaczy. Zaangażowanie kadry zarządzającej oraz powiązanie akcji z celami biznesowymi nadało całemu projektowi najwyższy priorytet organizacyjny. W realizację przedsięwzięcia logistycznego i technologicznego włączyło się bezpośrednio ponad 100 osób z najróżniejszych działów banku. W efekcie kolejne spotkania edukacyjne nakierowane na produkty finansowe przyciągały na żywo ponad 2000 uczestników. Pracownicy zaczęli masowo i z dumą publikować swoje zdjęcia w bluzach i z ringami w serwisie LinkedIn, napędzając autentyczny employee advocacy. Co ciekawe, markowa odzież mBanku stała się widocznym elementem miejskiego stylu życia, noszonym chętnie m.in. na ulicy Piotrkorwskiej w Łodzi. Sukces ten pokazuje, że nawet w branży bankowej, gdzie produkty nie są tradycyjnie „seksowne”, można wykreować głęboki angaż pracowników. Kluczem do osiągnięcia takich rezultatów okazało się wybudowanie bezpiecznej kultury organizacyjnej opartej na autentycznej trosce o dobrostan kadry. Zaprezentowane kulisy dowodzą, że słuchanie potrzeb ludzi oraz łączenie ich celów ze strategią firmy potrafi zmienić codzienną komunikację wewnętrzną w potężny motor strategiczny.

[Podcast] Preparing Students for the AI-Driven Workplace

Michael Noble, wiceprezes ds. rozwoju programów akademickich na Western Governors University (WGU) przedstawił wizję WGU jako uczelni „natywnej dla sztucznej inteligencji”, która włącza technologię bezpośrednio w proces dydaktyczny za sprawą wirtualnych asystentów oraz spersonalizowanej informacji zwrotnej. Automatyzacja oceniania wspomagana sztuczną inteligencją zachowuje przy tym niezbędny nadzór człowieka, co pozwala zagwarantować wysokie standardy merytoryczne. Noble zwrócił uwagę, że rozwój generatywnej sztucznej inteligencji drastycznie przekształca rynek pracy na szczeblu początkującym, przejmując wiele rutynowych zadań wykonywanych dotąd przez nowych pracowników. Aby zapobiec lukom kompetencyjnym, uczelnie muszą ściśle współpracować z sektorem biznesowym, oferując studentom mikrostaże oraz wirtualne symulacje zawodowe. Praktyki te pozwalają budować kapitał społeczny oraz gromadzić cyfrowe dowody umiejętności w tak zwanych portfelach osiągnięć dla przyszłych pracodawców. Model edukacyjny WGU opiera się na rygorystycznej weryfikacji kompetencji, a nie na tradycyjnym zaliczaniu obecności czy subiektywnych ocenach wykładowców. W dyskusji podniesiono również wątek rozróżnienia między wykształceniem technicznym a humanistycznym, wskazując na ich odmienny wymiar czasowy w karierze zawodowej.

Umiejętności twarde zapewniają szybki start zawodowy, jednak ze względu na postęp technologiczny ulegają szybkiej dezaktualizacji. Z kolei kompetencje trwałe (durable skills), wywodzące się z nauk wyzwolonych – takie jak myślenie krytyczne, etyka czy analiza wzorców – zyskują kluczowe znaczenie w długiej perspektywie. Odpowiedzią na te wyzwania jest przeplatanie twardych umiejętności programistycznych z miękkimi kompetencjami komunikacyjnymi w ramach jednego programu nauczania. W kontekście transformacji działów szkoleń i rozwoju (L&D) Noble zauważył, że tradycyjny podział na wąskie specjalizacje ustępuje miejsca profilom wszechstronnych specjalistów wspieranych przez AI. Mimo rosnącej roli algorytmów, ludzka eksperckość i krytyczny osąd pozostają niezastąpione w weryfikacji jakości generowanych treści. Organizacje nie powinny traktować technologii wyłącznie jako narzędzia do redukcji zatrudnienia, lecz jako szansę na wydobycie nowej wartości z procesów edukacyjnych. Innowacyjnym podejściem projektowym stosowanym przez WGU jest wykorzystanie syntetycznych modeli studentów do testowania efektywności programów nauczania na podstawie danych demograficznych. Ekspert zaznaczył przy tym, że ponad połowa stanowisk związanych ze sztuczną inteligencją wymagać będzie kompetencji nietechnicznych. Przyszłość edukacji korporacyjnej i akademickiej zależy od oparcia jej na elastycznych zasadach zamiast na sztywnej standaryzacji. W części osobistej rozmówca określił siebie mianem pasjonata stanu przepływu i aktywnego propagatora czytelnictwa. Główną motywacją jego pracy pozostaje wiara w edukację jako sprawczy instrument budowania sprawiedliwego społeczeństwa i dający ludziom szansę na samostanowienie.

[Podcast] The 100-Year Life: Rethinking Careers for a Longer Working Life

Profesor Linda Gratton z London Business School przedstawia założenia swojej najnowszej książki dotyczącej funkcjonowania w realiach życia stuletniego. Ekspertka zauważa, że tradycyjny, trzystopniowy model życia składający się z edukacji, pracy i krótkiej emerytury ulega dezaktualizacji z powodu zachodzących zmian demograficznych. Wydłużenie przewidywanej długości życia przy jednoczesnym spadku wskaźników urodzeń zmusza jednostki do wyobrażenia sobie wieloetapowej kariery zawodowej trwającej nawet do ósmej dekady życia. Profesor Gratton posługuje się metaforą splotu (tkania), opisując ludzkie życie jako konstrukcję składającą się z ośmiu kluczowych wątków dzielących się na sferę produktywności oraz regeneracji. Do wątków wspierających efektywność należą współpraca, wiedza, mistrzostwo oraz amplifikacja cyfrowa, natomiast sferę pielęgnowania siebie tworzą przyjaźń, intymność, spokój i przygoda. Podstawą nawigowania w tak długiej perspektywie jest ciągłe zadawanie sobie trzech pytań: kim jestem, jak pracuję obecnie oraz jakie zobowiązania zaciągam wobec swojej przyszłej tożsamości. Głębokie rozumienie własnej tożsamości wymaga przeanalizowania osobistego dziedzictwa, cech osobowości oraz dotychczasowych doświadczeń zawodowych. Gratton podkreśla, że spokój okazuje się obecnie najbardziej zaniedbanym wątkiem w środowisku pracy z powodu nieustannego przyspieszenia tempa życia. Bez odpowiedniego poziomu spokoju pracownicy nie są w stanie wygospodarować czasu na refleksję, budowanie trwałych relacji i wzmacnianie pozostałych wymiarów swojego życia. Technologia, a w szczególności sztuczna inteligencja, pełni funkcję narzędzia amplifikującego ludzkie możliwości i drastycznie zwiększającego wydajność.

Zamiast eliminować całe stanowiska, sztuczna inteligencja przekształca poszczególne zadania, zwłaszcza te o charakterze rutynowym oraz złożone prace poznawcze. Szybsze wykonywanie obowiązków stwarza jednak ryzyko nakładania na pracowników jeszcze większej liczby zadań zamiast oddawania im wolnego czasu na regenerację. W dobie automatyzacji kluczowe staje się pielęgnowanie unikalnie ludzkich cech, takich jak zdolność do przeżywania przygód, budowanie intymności, głęboka przyjaźń czy smak estetyczny. Z punktu widzenia organizacji tradycyjne systemy awansu oparte na schemacie, w którym jedyna droga prowadzi w górę, wywołują frustrację i przestają odpowiadać realiom długowieczności. Działy HR powinny promować rozwój horyzontalny, umożliwiający elastyczne przechodzenie między projektami oraz rolami wewnątrz firmy. Zdecydowane wyeliminowanie dyskryminacji ze względu na wiek jest konieczne, aby umożliwić osobom po pięćdziesiątym roku życia pełne wykorzystanie ich potencjału zawodowego. Szczególną uwagę należy poświęcić pracownikom w wieku czterdziestu kilku lat, dla których ten okres staje się półmetkiem kariery często wiążącym się z kryzysem i potrzebą redefinicji. Ekspertka sugeruje odejście od sztywnych stanowisk na rzecz dekompozycji pracy na konkretne zadania przydzielane ludziom, zespołom lub agentom AI. W ramach praktycznego wdrożenia tych koncepcji powstają programy warsztatowe, kwestionariusze diagnostyczne oraz nowy Instytut Pracy, Długowieczności i Kariery w London Business School.

[Podcast] What pressure can teach you about leadership

Don Faul, były oficer piechoty morskiej oraz menedżer w Google i Facebooku, rzuca nowe światło na przywództwo w warunkach wysokiej presji. Trudne doświadczenia wojskowe Faula z misji po zamachach z 11 września ukształtowały jego podejście do kierowania ludźmi w sytuacjach skrajnej niepewności. Młody lider szybko zrozumiał, że rola dowódcy polega na wyznaczaniu emocjonalnego tonu dla całego zespołu oraz zachowaniu spokoju w kryzysie. Wbrew powszechnym mitom o wojskowej autorytarności, kluczową wartością wyznaczoną przez Faula okazało się przywództwo służebne. Zamiast wymagać bezwzględnej obsługi ze strony podwładnych, prawdziwy lider wspiera swój zespół i stwarza warunki do samodzielnego podejmowania decyzji. Symbolem takiej postawy była dla niego obserwacja generała Mattisa, który poświęcał czas na osobiste rozmowy z szeregowymi żołnierzami w okopach. Kolejną fundamentalną lekcją wyniesioną z Akademii Marynarki Wojennej była kultura braku wymówek oraz pełnej odpowiedzialności za powierzone zadania. Zasada ta pozwoliła Faulowi bezproblemowo przenieść się do branży technologicznej, mimo że na początku nie posiadał specjalistycznej wiedzy branżowej. Doświadczenie z piechoty morskiej dowiodło, że ponad 90 procent zasad budowania skutecznych zespołów pozostaje uniwersalnych niezależnie od organizacji.

Praca w Facebooku postawiła przed nim wyzwania związane z moderacją treści i koniecznością wykazania się odwagą cywilną w sytuacjach napięć politycznych. Podejmowanie decyzji w warunkach nacisków ze strony szefów państw wymagało od niego obrony zasad platformy i dobra swojego zespołu. Jednym z najbardziej przełomowych momentów w jego karierze biznesowej była decyzja Sheryl Sandberg o podziale jego zakresu obowiązków na pół. Choć początkowo uznał to za osobistą porażkę i cios w ambicję, z perspektywy czasu dostrzegł w tym ogromną szansę na rozwój i lepsze skupienie się na kluczowych obszarach. Sytuacja ta nauczyła go pokory oraz sztuki „oddawania swoich klocków Lego” dla dobra rosnącej organizacji. Faul podkreśla, że w obliczu trudnych zmian organizacyjnych najważniejsze jest powstrzymanie pochopnych reakcji emocjonalnych. Liderzy muszą odróżnić chwilową frustrację od przemyślanej decyzji o swojej przyszłej ścieżce zawodowej. Presja i wysokie stawki często prowokują ludzi do ujawniania swoich najgorszych cech, dlatego kluczowa staje się samoświadomość własnych wyzwalaczy emocjonalnych. Faul zachęca do tworzenia przestrzeni czasowej przed podjęciem decyzji w trakcie gorących dyskusji. Kontrola nad własną postawą i zarządzanie emocjami stanowią prawdziwy sprawdzian dojrzałości przywódczej w sytuacjach konfliktowych. Podcast ukazuje, że opór i presja mogą stać się źródłem cennych nauk strategicznych, jeśli lider wykazuje się pokorą i otwarciem na naukę.

[Podcast] Who Gets The Biggest Job In HR?

Podcast „Recruiting Future” w tym odcinku analizuje ewolucję roli dyrektora ds. kapitału ludzkiego (CPO/CHRO), prezentując wnioski z badań przedstawionych przez Olivię Sharp z firmy Eatonbridge Partners. Ekspertka zwraca uwagę, że tradycyjne ścieżki kariery w HR ulegają redefinicji, a organizacje poszukują u kadry zarządzającej zupełnie nowych kompetencji. W ciągu ostatnich trzech lat globalna liczba nominacji na stanowisko CPO spadła o około 20 procent, a w Wielkiej Brytanii spadek ten sięgnął aż 34 procent. Mimo spowolnienia na rynku rekrutacyjnym zarządy firm coraz odważniej stawiają na potencjał i elastyczność kandydatów zamiast wyłącznie na ich dotychczasowe doświadczenie. Dane pokazują ogromną zmianę w podejściu pracodawców, ponieważ odsetek zatrudnianych osób z wcześniejszym doświadczeniem w roli CPO spadł z 78 procent do 53 procent. W przeciwieństwie do wąskich specjalizacji dziedzinowych, wciąż najczęstszą drogą do awansu pozostaje wszechstronne doświadczenie w roli generalisty HR. Sama wiedza techniczna z zakresu procedur i prawa pracy przestała być jednak wystarczająca, stanowiąc jedynie wymóg formalny do wejścia do dyskusji zarządczej. Dzisiejsze zarządy oczekują od liderów HR przede wszystkim zmysłu komercyjnego, myślenia strategicznego oraz umiejętności wywierania wpływu na kadry kierownicze i inwestorów. Kluczowe stają się kompetencje związane z projektowaniem struktury organizacyjnej, zarządzaniem zmianą oraz budowaniem cyfrowej i sztucznej inteligencji w miejscu pracy.

Olivia Sharp zauważa przy tym lukę w tradycyjnej edukacji HR, która skupia się na procesach, pomijając zrozumienie mechanizmów tworzenia wartości finansowej firmy. Liderzy zajmujący się pozyskiwaniem talentów (TA) często aspirują do najwyższych stanowisk, jednak zamknięcie się w wąskiej specjalizacji utrudnia im awans. Ekspertka radzi menedżerom rekrutacji, aby rozwijali płynność komercyjną, angażowali się w projekty transformacyjne oraz zdobywali doświadczenie w całościowym cyklu życia pracownika. Przydatne w budowaniu pozycji jest również przejmowanie odpowiedzialności za wdrażanie rozwiązań AI oraz bezpośrednia współpraca z zarządem. Badania wskazują ponadto na wyraźny wzrost trendu rekrutacji zewnętrznych, których udział wzrósł do 71 procent w ostatnim roku. Organizacje poszukują świeżej perspektywy z zewnątrz po latach rynkowej niepewności i zakłóceń. Co ciekawe, mimo otwartości na nowe osoby, firmy najchętniej wybierają kandydatów z tego samego sektora gospodarki, unikając nadmiernego ryzyka branżowego. W perspektywie najbliższych dwóch do pięciu lat rola CPO będzie przesuwać się od działań transakcyjnych ku przywództwu transformacyjnemu. Najlepsi liderzy przyszłości będą łączyć zarządzanie kulturą organizacyjną z optymalizacją produktywności i technologicznym wsparciem zespołów. Może to w przyszłości doprowadzić do podziału funkcji HR na obszary operacyjne oraz wyodrębnione piony efektywności i kultury.

[Podcast] Why time away may be the future of work

DJ DiDonna skupia się na urlopach sabatowych jako kluczowym, choć często pomijanym elemencie współczesnego życia zawodowego. Określa urlop sabatowy jako dłuższy, celowy odpoczynek od rutynowych obowiązków służbowych, który umożliwia regenerację oraz przewartościowanie celów zawodowych. Wskazuje on, że w dzisiejszym świecie pracownicy zmieniają zatrudnienie wielokrotnie w ciągu życia, przez co sami muszą brać odpowiedzialność za swój rozwój, odpoczynek i zdobywanie nowych umiejętności. Brak świadomie zaplanowanej przerwy często doprowadza do wypalenia zawodowego lub kryzysów zdrowotnych, które ostatecznie wymuszają nieplanowane odejście z pracy. Według danych przedstawionych w audycji zaledwie około sześć procent ludzi korzysta z tej formy przerwy, mimo że potrzeba złapania dystansu staje się coraz bardziej powszechna. Urlop sabatowy różni się od standardowego urlopu wypoczynkowego przede wszystkim czasem trwania oraz brakiem konieczności ciągłego myślenia o gromadzących się zaległościach służbowych. Badania wykazują, że potrzeba zazwyczaj od sześciu do ośmiu tygodni odcięcia od firmowych obciążeń, aby w pełni uwolnić się od rutyny i zacząć na nowo odnajdywać własną tożsamość poza rolą zawodową. W trakcie takiej przerwy ludzie często wcielają się w rolę twórców, odkrywców lub poszukiwaczy wewnętrznej równowagi, podejmując wyzwania zupełnie odmienne od codziennych zadań. Zamiast natychmiastowego przechodzenia z jednej roli do drugiej, przerwany cykl stwarza tak zwaną płodną pustkę, dającą przestrzeń na nowe inspiracje oraz eksperymenty. Uczestnicy takich programów mogą przetestować nowe ścieżki zawodowe, nauczyć się języka obcego, napisać książkę lub spędzić wartościowy czas z rodziną. Z perspektywy pracodawców dłuższa nieobecność kluczowego pracownika zmusza organizację do przekazywania odpowiedzialności innym członkom zespołu, co buduje elastyczność i odporność całej firmy.

Wbrew obawom menedżerów zdecydowana większość pracowników – aż osiemdziesiąt procent – powraca do swojego pierwotnego pracodawcy po zakończeniu urlopu sabatowego. Osoby powracające z przerwy wnoszą do organizacji powiew świeżych pomysłów, wyższą kreatywność oraz głębsze zaangażowanie. Przykłady z przeszłości pokazują, że to właśnie podczas takich przerw rodziły się przełomowe idee biznesowe, które doprowadziły do powstania takich firm jak Salesforce czy Impossible Foods. Choć historycznie pionierem polityki urlopów sabatowych był Uniwersytet Harvarda w 1890 roku, dziś rozwiązanie to wdrażają firmy z sektora technologicznego, doradczego i biotechnologicznego. Co ciekawe, zjawisko konieczności robienia przerw zyskuje na popularności także wśród młodszych pokoleń w formie tak zwanego gap year przed podjęciem studiów lub pracy. Istotnym wyzwaniem pozostaje sprawienie, aby prawo do długotrwałego wypoczynku nie było jedynie przywilejem elitarnych pracowników, lecz dostępnym i sprawiedliwym standardem dla całej siły roboczej. W dobie szybkiego rozwoju sztucznej inteligencji urlop sabatowy staje się dodatkowo doskonałą okazją do bezstresowego zdobywania nowych kompetencji i testowania narzędzi AI bez presji codziennych celów. Ekspert zachęca liderów firm do przeprowadzania pilotażowych eksperymentów z programami sabatowymi, co pozwala ocenić ich realny wpływ na zatrzymanie talentów i lojalność kadry. Świadome korzystanie z przestrzeni między etapami kariery przekształca potencjalny opór przed przeciążeniem w strategiczny zasób napędzający długofalowy rozwój i innowacyjność organizacyjną.

[Raport] „Potential” and the Gender Promotion Gap

Analizowany raport opiera się na danych obejmujących 29 809 pracowników ścieżki menedżerskiej dużej sieci handlowej i bada wpływ subiektywnej oceny potencjału na awanse oraz zarobki. Głównym narzędziem oceny kadry w badanej organizacji była popularna wśród działów HR macierz Nine Box, dzieląca pracowników na podstawie dotychczasowych wyników oraz prognozowanego potencjału. Wyniki pokazują wyraźną dysproporcję w strukturze firmy, gdzie kobiety stanowią 56% personelu szczebla wejściowego, lecz tylko 14% dyrektorów regionalnych. Taki spadek reprezentacji przekłada się na fakt, że kobiety są ogólnie o 13% mniej skłonne do otrzymania awansu w porównaniu do mężczyzn. W konsekwencji powstaje surowa luka płacowa rzędu 12,5%, z czego aż 70% wynika bezpośrednio z różnic w zajmowanych szczeblach hierarchii. Co ciekawe, luka w awansach nie wynika z bieżących osiągnięć, gdyż kobiety o 7,4% częściej niż mężczyźni uzyskują najwyższą ocenę wyników. Mimo wyższych wyników kobiety są o 12% bardziej narażone na otrzymanie najniższej oceny potencjału, a o 28% rzadziej trafiają do grupy o najwyższym potencjale. W efekcie pracowniczki o 33% częściej niż mężczyźni trafiają do kategorii tak zwanych „koni roboczych”, łączących najwyższe wyniki z najniższą oceną rozwoju. Sama ocena potencjału ma priorytetowe znaczenie dla ścieżki kariery, ponieważ jej wzrost o jeden punkt podnosi szansę na awans o 8,98 punktu procentowego, czyli aż o 75%.

Dla porównania, wzrost oceny bieżących wyników o jeden punkt zwiększa prawdopodobieństwo awansu jedynie o 3,23 punktu procentowego, co stanowi wzrost o 27%. Badacze wykazali, że zróżnicowanie ocen potencjału odpowiada bezpośrednio za niemal 50% całkowitej luki w awansach między kobietami a mężczyznami. Prognozy dotyczące potencjału kobiet okazują się jednak niedokładne, ponieważ po awansie kobiety osiągają wyższe późniejsze wyniki niż menedżerowie płci męskiej o identycznej wstępnej ocenie. Jednym z głównych mechanizmów napędzających tę rozbieżność jest strategiczne zatrzymywanie pracowników, w ramach którego menedżerowie używają ocen potencjału do zatrzymania osób ze skłonnością do odejścia. Dane wskazują, że mężczyźni pominięci przy awansie odchodzą z organizacji o 19,5% częściej niż przeoczone kobiety. W grupie wysokowydajnych pracowników przed 35 rokiem życia mężczyźni pominięci przy awansie wykazują aż o 85% wyższe ryzyko odejścia z firmy. Menedżerowie przyznają zatem wyższe oceny potencjału pracownikom generującym ryzyko odejścia, co faworyzuje mężczyzn kosztem bardziej lojalnych kobiet. Drugim czynnikiem są uprzedzenia i stereotypy społeczne, gdyż luka w ocenach potencjału jest znacznie większa w regionach o wyższym poziomie nierówności płci. Przeanalizowano również wpływ przełożonych i ustalono, że praca pod kierunkiem kobiet nie niweluje luki potencjału, ponieważ menedżerki stawiają surowsze wymagania wszystkim podwładnym. Symulacja alternatywnej polityki „ślepych” awansów wykazała możliwość ograniczenia luki awansów o 65%, obniżając ją z 1,7 do 0,6 punktu procentowego. Autorzy zwracają uwagę, że firmy zyskają najwięcej nie na odrzuceniu narzędzi prognozowania, lecz na wdrożeniu obiektywnych procedur odbarczających oceny potencjału z ukrytych uprzedzeń.

[Raport] AI już pracuje. Czy firmy nadążają?

Raport przynosi ciekawe wnioski, analizując doświadczenia 282 specjalistów i menedżerów w kontekście wykorzystania sztucznej inteligencji. Wyniki pokazują, że aż 76,6% badanych pracowników korzysta z narzędzi AI w swojej codziennej lub okazyjnej pracy. Dla 68,1% aktywnych użytkowników technologia ta stała się elementem niemal każdego dnia roboczego. Adopcja sztucznej inteligencji różnicuje się głównie według stanowiska – sięga po nią ponad 90% menedżerów i dyrektorów, podczas gdy wśród juniorów odsetek ten wynosi 58,3%. Ogólny Indeks Dojrzałości Użytkownika AI ukształtował się na poziomie 63/100 punktów, co oznacza poziom rozwijający się. W obszarze produktywności 66,2% użytkowników deklaruje oszczędność czasu, z czego 38,4% odzyskuje co najmniej 3 godziny tygodniowo, a 19,9% nawet 6 godzin i więcej. Jednocześnie 24,1% badanych nie potrafi oszacować zyskanego czasu, co sygnalizuje potrzebę wdrożenia precyzyjnych metryk efektywności. Pozytywnym sygnałem dla organizacji jest fakt, że 88% aktywnych użytkowników deklaruje stałe lub częste weryfikowanie treści wygenerowanych przez algorytmy. Głównym wyzwaniem pozostaje jednak luka gotowości, ponieważ Indeks Gotowości Organizacji do AI wynosi zaledwie 45/100 punktów. Różnica 19 punktów między dojrzałością pracowników (64/100) a gotowością firm pokazuje, że oddolna praktyka wyprzedza systemowe wdrożenia.

Zaledwie 34,9% pracowników ocenia swoją firmę jako dobrze przygotowaną do bezpiecznego i efektywnego korzystania z AI. Choć 35,4% organizacji posiada formalną politykę AI, to tylko 46,4% udostępnia pracownikom oficjalnie zatwierdzone narzędzia. Braki te sprzyjają zjawisku shadow AI, na co wskazuje fakt, że 32,3% badanych korzysta z technologii na własną rękę poza firmowym systemem. Odpowiedzią organizacji powinna być edukacja, tymczasem jedynie 20,3% firm prowadzi regularne szkolenia, a 28,6% nie oferuje żadnego wsparcia. Gotowość do AI rośnie wraz z wielkością podmiotu, osiągając 56/100 punktów w firmach zatrudniających powyżej 1000 osób i tylko 28/100 w organizacjach poniżej 50 pracowników. Raport akcentuje także rolę technologii w rekrutacji, gdzie Indeks Znaczenia Kompetencji AI na Rynku Pracy wyniósł 61/100 punktów. Aż 52,7% kandydatów zmieniających pracę sięga po AI, najczęściej do tworzenia lub poprawiania CV (51,1%) oraz przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej (44,7%). Zdaniem 56% badanych umiejętność pracy z AI daje przewagę w procesie rekrutacji, a 58,9% wysoko ocenia jej wpływ na atrakcyjność kandydata. Mimo to język ogłoszeń nie nadąża za rynkiem – jedynie 49,3% ofert zawiera wzmiankę o kompetencjach AI jako o wymaganiu lub mile widzianym atucie. Raport wskazuje, że kluczem do sukcesu organizacji jest połączenie oficjalnych procedur z ciągłą edukacją oraz mądrym ocenianiem kompetencji cyfrowych w procesach HR.

[Raport] Leadership od środka. O presji, energii i relacjach

Raport zrealizowany w ramach kampanii „Bliżej Siebie”, przedstawia rzeczywisty obraz wyzwań, z jakimi mierzą się współcześni liderzy w polskich organizacjach. Badanie objęło kadrę zarządzającą, z której aż 80% odpowiada za zespoły liczące co najmniej sześć osób. Dominujący model pracy wśród respondentów to tryb stacjonarny, reprezentowany przez 67% badanych, przy 28% pracujących hybrydowo. Wyniki wyraźnie ukazują zjawisko podwójnej presji, gdzie menedżerowie balansują między wymaganiami zarządu a oczekiwaniami podwładnych. Prawie połowa, bo 48% liderek i liderów, deklaruje przytłoczenie rosnącym zakresem odpowiedzialności. Ponadto 60% badanych przyznaje, że nadmiar codziennych obowiązków ogranicza ich czas na planowanie strategiczne. Przeciążenie operacyjne przekłada się na innowacyjność, gdyż 54% menedżerów z braku czasu i energii unika wprowadzania nowych pomysłów. Aż 58% osób zarządzających funkcjonuje w trybie ciągłej dostępności pod telefonem lub mailem poza standardowymi godzinami pracy. Najważniejszym źródłem energii w pracy pozostają relacje i współpraca z ludźmi, wskazywane przez 58% respondentów. Z drugiej strony rola liderska odbiera energię życiową 29% badanych, a głównymi pożeraczami zasobów są biurokracja, samodzielne decyzje oraz trudności z zachowaniem równowagi między pracą a życiem prywatnym (wskazywane po 36%).

Niepokojącym wnioskiem dla działów HR jest poczucie osamotnienia, które deklaruje 53% menedżerów. Zmęczenie samotnym podejmowaniem decyzji dotyka aż 62% liderek i liderów, a 58% odczuwa brak wsparcia w trudnych sytuacjach zespołowych. Kulturowy mit „lidera-superbohatera” sprawia, że 52% badanych uważa, iż w swojej roli nie może pozwolić sobie na okazywanie słabości. W efekcie 62% menedżerów nie prosi o pomoc nawet wtedy, gdy jej obiektywnie potrzebuje, a 58% nie dyskutuje o własnym zmęczeniu. Brak systemowej troski ze strony organizacji odczuwa 41% liderów, co stawia istotne wyzwanie przed strategiami wellbeingowymi firm. Co więcej, 41% respondentów wskazuje, że objęcie funkcji menedżerskiej negatywnie wpłynęło na ich zdrowie psychiczne, a 52% doświadcza wysokiego napięcia psychicznego. Choć 76% liderów uważa dbanie o dobrostan zespołu za nieodłączny element przywództwa, to 36% przyznaje, że nie zawsze potrafi udzielić wsparcia emocjonalnego pracownikom. Na poziomie relacyjnym 91% menedżerów stara się rozmawiać z podwładnymi na tematy pozazawodowe, budując w ten sposób zaufanie w zespole. W stylach zarządzania dominuje podejście demokratyczne i coachingowe z ponad 70-procentowym poparciem, przy jednoczesnym przywiązaniu ponad dwóch trzecich badanych do jasnej hierarchii i kontroli. Raport stanowi wyraźny sygnał dla HR, że skuteczna troska o pracowników wymaga w pierwszej kolejności stworzenia systemowego wsparcia i bezpiecznych granic dla samych liderów.

[Raport] Oferty pracy w Polsce – sierpień 2026

Raport przygotowany przez firmę Grant Thornton we współpracy z partnerem technologicznym Element, przynosi kluczowe informacje dla specjalistów HR o aktualnej kondycji krajowego rynku rekrutacyjnego. Analiza powstała w oparciu o automatyczny monitoring ogłoszeń na 50 największych portalach pracy oraz szczegółowe badanie próby 1000 ofert z serwisów Pracuj.pl i OLX.pl. Prezentowane w opracowaniu wskaźniki mają charakter wyprzedzający i o około dwa miesiące wyprzedzają oficjalne dane Głównego Urzędu Statystycznego dotyczące zatrudnienia. W sierpniu 2026 roku na polskich portalach rekrutacyjnych opublikowano dokładnie 257 046 nowych ofert pracy. Oznacza to wzrost o 4% rok do roku (dokładnie o 10 112 ogłoszeń więcej niż w sierpniu 2025 roku), co sygnalizuje powolne odbicie rynku. W porównaniu z lipcem 2026 roku widoczny jest wprawdzie spadek liczby ogłoszeń o 7% (czyli o 18 577 ofert), jednak eksperci podkreślają jego czysto sezonowy, wakacyjny charakter. Średnia trzymiesięczna dynamika wzrostu osiągnęła poziom 3%, co stanowi najwyższy wynik od maja 2025 roku i potwierdza rosnącą stabilizację trendu. Pozytywnym zjawiskiem jest fakt, że wzrost liczby ogłoszeń w ujęciu rocznym objął bez wyjątku wszystkie analizowane aglomeracje miejskie. Największą dynamiką wzrostu rok do roku wyróżnił się Wrocław ze wzrostem o 12%, Kraków z wynikiem 11% oraz Lublin i Bydgoszcz, gdzie zanotowano 9% więcej ofert.

Pod względem wskaźnika nasycenia rynku, czyli liczby ofert przypadających na 1000 mieszkańców, liderem okazały się Katowice z wynikiem 22,8, wyprzedzając Warszawę (21,6) oraz Kraków (21,5). W rozbiciu na branże największe zapotrzebowanie na pracowników wykazuje sektor ochrony zdrowia, w którym liczba ofert wzrosła aż o 18% r/r. Sektor finansowy zanotował stabilny 7-procentowy wzrost liczby ogłoszeń, a w obszarze pracy fizycznej przyrost wyniósł 2% w skali roku. Z punktu widzenia rekruterów istotnym wnioskiem jest zjawisko tzw. „chudnięcia ofert”, czyli stopniowego ograniczania pakietów benefitów oferowanych kandydatom. Dla przykładu, szkolenia i rozwój zawodowy obiecuje obecnie mniej niż połowa pracodawców, podczas gdy w ubiegłych latach wskaźnik ten regularnie przekraczał 80%. Pracodawcy stawiają na konkretne kompetencje, ustalając średnio 4,7 wymagań na jedno ogłoszenie rekrutacyjne. Bezapelacyjnym priorytetem w procesach selekcji pozostaje doświadczenie zawodowe, którego wymaga aż 59% pracodawców, oraz odpowiednie wykształcenie oczekiwane przez 50% firm. Dodatkowo w 32% ogłoszeń pojawia się kryterium dyspozycyjności, a znajomość języka obcego jest warunkiem koniecznym w 28% procesów rekrutacyjnych. Wyzwaniem dla działów HR staje się rosnący udział sztucznej inteligencji, która coraz częściej przejmuje proste zadania rynkowe realizowane dotychczas przez pracowników na stanowiskach juniorskich. Raport wskazuje również na ciekawą rozbieżność pomiędzy wzrostem liczby ogłoszeń a danymi GUS o spadku zatrudnienia i wzroście bezrobocia o 55 tysięcy osób, co świadczy o wzmożonej rotacji kadr w przedsiębiorstwach. Dane z raportu pokazują rynek w fazie umiarkowanego optymizmu, w którym kluczowym sprawdzianem trwałości trendu wzrostowego będą nadchodzące miesiące jesienne.

[Raport] Relationship-Specific (Dyadic) Humility: How Your Humility Predicts My Psychological Safety and Performance

Badanie naukowe zespołu pod kierownictwem Michala Lehmanna, opublikowane w „Journal of Applied Psychology”, przedstawia nowe spojrzenie na rolę pokory w relacjach między pracownikami. Raport dowodzi, że pokora nie jest jedynie stałą cechą osobowości, lecz w dużej mierze zjawiskiem relacyjnym, zmieniającym się w zależności od tego, z kim dana osoba współpracuje. Dla działów zasobów ludzkich kluczowym wnioskiem jest fakt, że to konkretna relacja dwuosobowa kształtuje poziom pokory, poczucie bezpieczeństwa psychicznego oraz efektywność zespołu. W Badaniu Pilotażowym 1 z udziałem 155 osób w 32 zespołach wykazano, że ekspresja pokory ujawnia się na poziomie relacyjnym nawet wśród osób wcześniej sobie nieznanych. Z kolei Badanie Pilotażowe 2, przeprowadzone na próbie 180 studentów w 39 zespołach pracujących razem przez 10 tygodni, ujawniło, że aż 26,1% całkowitej wariancji poziomu pokory wynika bezpośrednio z unikalnej relacji między konkretnymi pracownikami. W tym samym badaniu zaobserwowano istotną korelację interpersonalną (r = 0,25) między okazywaną w relacji pokorą a oceną wydajności współpracownika. Główne badanie terenowe objęło 133 pracowników z 32 zespołów o co najmniej rocznym stażu wspólnej pracy. Wyniki badania głównego potwierdziły, że wariancja specyficzna dla danej relacji odpowiada za 33,1% zmienności w zakresie pokory. Co więcej, aż 44,7% wariancji poczucia bezpieczeństwa psychicznego oraz 32,3% wariancji wydajności w zakresie kreatywności i wkładu w pracę wynika z dynamiki konkretnych par współpracowników. Dane wykazały bezpośrednią korelację interpersonalną pokory z kreatywnością (r = 0,30) oraz ogólnym wkładem w pracę (r = 0,23).

Modelowanie matematyczne uściśliło, że gdy pracownik postrzega swojego kolegę jako wyjątkowo pokornego, jego własne poczucie bezpieczeństwa psychicznego w jego obecności wzrasta (wskaźnik β = 0,44). Z kolei to unikalne poczucie bezpieczeństwa psychicznego przekłada się bezpośrednio na lepszą ocenę kreatywności i wyników pracy współpartnera (wskaźnik β = 0,28). Analiza mediacji dowiodła, że bezpieczeństwo psychiczne w pełni pośredniczy w relacji między postrzeganą pokorą a wyższą efektywnością zawodową. Badacze wykluczyli alternatywne wyjaśnienia, wykazując, że uzyskane efekty nie wynikają z introwersji pracowników ani z ich płci. Wariancja na poziomie całego zespołu okazała się nieistotna statystycznie, co oznacza, że to mikro-relacje dwuosobowe, a nie ogólna atmosfera w grupie, decydują o sukcesie. W praktyce HR oznacza to, że zasada mówiąca, iż pokora jednego pracownika napędza wydajność drugiego, staje się mierzalnym wskaźnikiem efektywności organizacji. Raport sugeruje specjalistom ds. HR promowanie okazywania pokory w bezpiecznych, dwuosobowych relacjach, co chroni pracowników przed ryzykiem utraty autorytetu na szerszym forum. Zamiast wdrażać wyłącznie ogólne szkolenia z kompetencji miękkich, działy HR powinny inwestować w warsztaty aktywnego słuchania, które naturalnie wzmacniają zachowania pełne pokory. Dodatkowo menedżerowie i działy HR mogą wykorzystywać te odkrycia do precyzyjnego doboru par pracowników przy przydzielaniu kluczowych projektów. Budowanie wiarygodności i zaufania w organizacji opiera się na relacyjnej pokorze, która stanowi bezpośrednią walutę wspierającą kreatywność i efektywność operacyjną firmy.

[Wideo] Kryzys zaufania. Dlaczego głos pracownika stał się dziś najmocniejszą walutą marki?

Sebastian Kotów ujawnia, że w erze sztucznej inteligencji i powszechnych pozorów kompetencji największą wartością staje się historia realnych zachowań oraz odpowiedzialność. Wskazuje, że zaufanie nie tyle całkowicie zanika, ile drastycznie się kurczy, sprawiając, że ludzie najchętniej ufają osobom podobnym do siebie lub dobrze znanym. Prawdziwe zaufanie pojawia się dopiero w warunkach ryzyka i opiera na ocenie dobrych intencji drugiej strony oraz jej przewidywalności. Wewnątrz firm zaufanie pełni rolę niewidzialnej infrastruktury, która przyspiesza procesy decyzyjne i eliminuje zbędną biurokrację. Brak zaufania działa z kolei jak kosztowny podatek organizacyjny, generując nadmiarowe procedury, kontrolę i paraliżujący lęk. Omawiając popularne mity, prelegent obala przekonanie, że na zaufanie trzeba najpierw w pełni zasłużyć, podkreślając, że każda współpraca wymaga udzielenia wstępnego kredytu. Równie błędne jest utożsamianie zaufania z brakiem kontroli, gdyż dojrzałe relacje wciąż korzystają z weryfikacyjnych checklist, eliminując jedynie mikrozarządzanie wynikające z lęku. Sebastian podkreśla, że głos zwykłego pracownika staje się najmocniejszą walutą marki, ponieważ jest odbierany jako znacznie bardziej wiarygodny niż wyreżyserowany przekaz działu marketingu. Odbiorcy nieufnie traktują oficjalną propagandę sukcesu, poszukując autentyczności i szczerej opinii ludzi znających firmę od środka.

Prezentowanie prawdy, w tym otwarta komunikacja na temat własnych wad czy niedoskonałości, buduje głębokie zaufanie i wyróżnia markę na rynku. Fundamentem postawy lidera okazuje się konsekwentne dotrzymywanie obietnic, zarówno tych wielkich, jak i drobnych, codziennych zobowiązań. Szybkie uprzedzanie o ewentualnych zmianach oraz potknięciach zapobiega narastaniu ukrytej frustracji w zespole. Równie ważna u przywódcy jest zdolność do przyznania się do niewiedzy lub błędu, co zamiast osłabiać autorytet lidera, wzmacnia jego wiarygodność. Pracownicy stają się naturalnymi ambasadorami firmy dopiero wtedy, gdy ich codzienne doświadczenia w relacji z bezpośrednim przełożonym są pozytywne. Twierdzenie, że zaufanie buduje się latami, a traci w sekundę, stanowi uproszczenie, ponieważ wypracowany kapitał relacyjny pozwala przetrwać jednostkowe potknięcia. Kluczowa podczas kryzysu jest właściwa reakcja, gdzie szczere przeprosiny połączone z poniesieniem realnych kosztów potrafią wręcz zwiększyć lojalność klientów, co pokazują przykłady znanych marek. Zaufanie nie jest jedynie miękkim pojęciem HR-owym, lecz twardym wyznacznikiem biznesowym przekładającym się bezpośrednio na czas i pieniądze. Wiele organizacji zmaga się z luką zaufania, w której kadra zarządzająca jest przekonana o swoim zaufaniu do zespołu, podczas gdy pracownicy czują się niedocenieni i nadmiernie kontrolowani. Systemowe badanie i redukowanie miejsc utraty zaufania pozwala firmom skrócić ścieżkę decyzyjną oraz podnieść ogólne zaangażowanie. Na koniec Sebastian przypomina nam, że najistotniejszym i najbardziej wymagającym sprawdzianem pozostaje budowanie zaufania do samego siebie poprzez konsekwentne wywiązywanie się z własnych obietnic.

A better way of doing People Analytics

Andrew Marritt stawia tezę, że tradycyjne People Analytics jest ograniczane przez klasyczną statystykę opartą na wartościach p, dlatego powinna wdrożyć podejście bayesowskie, dostosowane do specyfiki decyzji biznesowych w obszarze HR. Wskazuje, że klasyczna statystyka odpowiada na pytanie o prawdopodobieństwo uzyskania określonych danych przy braku efektu, podczas gdy menedżerowie oczekują informacji o prawdopodobieństwie sukcesu danej interwencji na podstawie zebranych dowodów. W realiach działów HR, przy małych próbach i niskiej mocy statystycznej, istotność statystyczna oznacza w praktyce jedynie około 53% szans na to, że badany efekt rzeczywiście istnieje. Mechanizm bayesowski opiera się na trzech prostych elementach: rozkładzie a priori (wiedzy wstępnej), wiarygodności (nowych dowodach) oraz rozkładzie a posteriori (zaktualizowanym przekonaniu). Wizualnym przykładem skuteczności tej metody były poszukiwania wraku samolotu Air France 447, gdzie mapa prawdopodobieństwa łącząca wcześniejszą wiedzę oraz nieudane próby pozwoliła szybko zlokalizować miejsce katastrofy. Zamiast zero-jedynkowego werdyktu, wnioskowanie bayesowskie dostarcza pełnego rozkładu prawdopodobieństwa, co umożliwia analitykom natychmiastowe odpowiadanie na niespodziewane pytania biznesowe poprzez odpowiednie „cieniowanie” interesujących przedziałów. Wprowadzenie rozkładu a priori nie jest arbitralnym wprowadzaniem stronniczości, lecz formalnym i przejrzystym zapisem wstępnych oczekiwań, które dane mogą następnie zweryfikować lub obalić. Choć metody bayesowskie zostały sformułowane w XVIII wieku przez Bayes’a, Price’a i Laplace’a, w latach dwudziestych XX wieku zostały wyparte przez testy Fishera, Neymana i Pearsona ze względu na dawne ograniczenia obliczeniowe. Dziś stosowany w analityce HR „rytuał hipotezy zerowej” jest historycznym przypadkiem i bywa powszechnie krytykowany przez środowiska naukowe, w tym American Statistical Association.

Co ciekawe, branża HR korzystała już dwukrotnie z mechanizmów bayesowskich w analizie decyzji oraz w uogólnianiu trafności badań metaanalitycznych, chociaż często nie zdawała sobie z tego sprawy. Współczesne oprogramowanie pozwala na łatwe dopasowanie wielopoziomowych modeli bayesowskich przy użyciu prostej i powszechnie znanej składni języka R. W kontekście oceny szkoleń tradycyjna regresja liniowa sprawdza jedynie istnienie nachylenia prostej, podczas gdy model bayesowski wylicza bezpośrednie prawdopodobieństwo zwrotu z inwestycji uwzględniające koszty i niepewność. Rankingi zespołów oraz wskaźniki w panelach HR są często zaburzone przez małe grupy, w których skrajne wyniki wynikają z losowego przypadku. Rozwiązaniem tego problemu jest bayesowskie ściąganie (shrinkage), które łączy dane konkretnego menedżera ze średnią firmową, drastycznie redukując błąd średniokwadratowy i poprawiając trafność prognoz na kolejny cykl. Wiedza ekspercka menedżerów może zostać przekształcona w rozkład a priori za pomocą ustrukturyzowanego procesu wywiadu, w którym najpierw określa się realistyczne granice, a dopiero potem wartość oczekiwaną. Analizując programy rozwojowe, podejście bayesowskie pozwala traktować inwestycje w ludzi jak portfel finansowy, jawnie pokazując decydentom oczekiwaną liczbę nieudanych wyborów obok całkowitego zysku. Uzgodnienie z działem finansowym akceptowalnego przedziału kosztów odejścia pracownika przed przeprowadzeniem analizy zmienia szacunki HR w wskaźniki oficjalnie zatwierdzone przez finanse. Kluczową zaletą metody jest możliwość obliczenia wartości informacji (Value of Information), co ujawnia, które źródła niepewności najbardziej opłaca się zredukować przed podjęciem decyzji. Zaleca się zatem stosowanie procedury ściągania do wszelkich sortowanych wskaźników oraz otwartą dyskusję o kosztach ewentualnych błędów jeszcze przed uruchomieniem kodów analitycznych. Głównym celem bayesowskiego People Analytics jest odejście od ślepego powielania schematów statystycznych na rzecz dostarczania liderom uczciwych i użytecznych informacji wspierających realne decyzje biznesowe.

Are first impressions as important as we think?

Choć większość ludzi uważa się za osoby otwarte, w rzeczywistości powszechnie oceniamy innych, zanim zdążymy ich dobrze poznać. Wprawdzie potrafimy nauczyć się zawieszać szybkie i stereotypowe osądy, jednak wymaga to od nas znacznego wysiłku i myślenia wolnego zamiast szybkiego. Próba zmiany wyrobionej już opinii bywa niezwykle trudna, gdyż praca potrzebna do przekonania kogoś do zmiany zdania może przekraczać nasze możliwości oraz motywację. Najnowsza metaanaliza obejmująca setki badań empirycznych rzuca jednak głębsze światło na naukową naturę pierwszego wrażenia. Po pierwsze, badania pokazują, że oceniamy człowieka w sposób wysoce holistyczny, zanim dokładnie przeanalizujemy jego poszczególne cech. W konsekwencji dorabiamy własne teorie i uogólnienia, aby dopasować elementy obcego wizerunku do znanego nam archetypu. Wyniki 61 prób badawczych obejmujących ponad 13 tysięcy uczestników wskazują na korelację 0,61 między różnymi cechami pierwszego wrażenia, co potwierdza przewagę ogólnych ocen nad szczegółami. Tego rodzaju uproszczenia wynikają z naszej psychologicznej potrzeby skracania ścieżek myślowych i redukowania skomplikowanej ludzkiej natury. Zjawisko to, znane jako efekt halo, sprawia, że pozytywne nastawienie skłania nas do przypisywania danej osobie kolejnych zalet, podczas gdy niechęć prowadzi do doszukiwania się wad.

Nawet gdy wydaje nam się, że dokonujemy precyzyjnej oceny, to kategoryczne i całościowe uogólnienia okazują się dominujące. Po drugie, styl komunikacji i sposób wypowiedzi odgrywają ogromną rolę w wywieraniu pożądanego wrażenia na odbiorcach. Doświadczeni mówcy potrafią zmaksymalizować swój wpływ niezależnie od samej treści, podobnie jak dobrzy aktorzy przekonująco wcielają się w swoje role. Ponadto świadomość odbiorców na temat naszej wiedzy, dorobku czy statusu zawodowego sprawia, że nasze słowa są automatycznie postrzegane jako głębokie i przekonujące. Po trzecie, w środowisku pracy relacje, zaufanie oraz chęć współpracy zależą w nieproporcjonalnie dużym stopniu od wczesnych, intuicyjnych osądów. Choć zdobycie zatrudnienia powinno zależeć od merytorycznych kompetencji, to dalszy sukces warto wspierać urokiem osobistym i świadomym zarządzaniem wrażeniem. Po czwarte, pierwsze wrażenie można wprawdzie zmodyfikować, lecz kolejne opinie rzadko różnią się diametralnie od pierwotnych. Badania przeprowadzone na 22 próbach wykazały silną korelację na poziomie 0,47 między początkowymi a późniejszymi ocenami, która po miesiącu wynosiła wciąż 0,51. Pierwsze wrażenie staje się kotwicą, poprzez którą interpretujemy wszystkie nowe informacje, wspieraną dodatkowo przez błąd potwierdzenia. Wnioski z badań są bardziej złożone i subtelne, niż mogłaby sugerować popularna psychologia. Choć pierwsze wrażenie ma ogromne znaczenie, to wraz z upływem czasu i gromadzeniem nowych informacji jego wpływ na realne efekty stopniowo maleje.

Nie szukaj ideału. Twórz idealne momenty

Wstępem do rozważań Sylwii Królikowskiej jest cytat z książki „Fight Club” Chucka Palahniuka, w którym bohater przez jedną doskonałą minutę zachwyca się idealnym cieniem gigantycznej dłoni. Sylwia wykorzystuje ten literacki motyw, aby podnieść na duchu rodziców martwiących się o czytelnictwo swoich dzieci. Dzieląc się osobistym doświadczeniem matki nastolatka, pokazuje, że młodzi ludzie potrzebują jedynie trafić na lekturę, która wzbudzi ich prawdziwe zainteresowanie. Odkrycie tej książki przez jej syna stało się pretekstem do wspólnej dyskusji na temat prawdziwej natury doskonałości. Kluczową konkluzją z tej rozmowy jest wniosek, że choć należy starać się robić rzeczy najlepiej jak się potrafi, warto pogodzić się z własną nieidealnością. Człowiek nie jest w stanie osiągnąć trwałego stanu perfekcji, jednak doskonałe mogą być jego poszczególne czyny, wybory i zachowania. Odkrycie to przyniosło Sylwii ogromną ulgę, zwłaszcza w kontekście wyzwań związanych z macierzyństwem. Zrozumiała ona, że zamiast dążyć do bycia perfekcyjną matką, wystarczy skupić się na kreowaniu wartościowych chwil z dzieckiem.

Sylwia ilustruje tę myśl prozą życia codziennego, nawiązując między innymi do kwestii domowych posiłków i żywienia. Sylwia podkreśla, że codzienna troska nie wymaga poszukiwania nierealistycznych czy luksusowych rozwiązań. Istotny jest sam wysiłek oraz umiejętność docenienia wyjątkowych momentów, takich jak chociażby idealnie wyważony rosół ugotowany przez babcię. Głęboka refleksja wskazuje ponadto, że doskonałość z samej swej natury musi być ulotna i krótkotrwała. Gdyby stan perfekcji trwał zbyt długo, ludzie szybko przyzwyczailiby się do niego i zaczęli go traktować jako zwyczajny. Prawdziwa wyjątkowość ideału wynika zatem z jego kruchości, delikatności i niestabilności. Porzucenie presji ciągłego dążenia do doskonałości stanowi uwalniający krok ku bardziej świadomemu życiu. Kluczem do rozsmakowania się w codzienności staje się świadome tworzenie i celebrowanie idealnych chwil. Całość rozważań skłania do zatrzymania się w biegu i skierowania uwagi na małe, zachwycające epizody dnia. Sylwia przypomina przy tym, by czerpać dumę z drobnych sukcesów budowanych pośród codziennej gonitwy. Choć sami nigdy nie będziemy idealni, to wciąż posiadamy wspaniałą zdolność kreowania idealnych momentów.

HR 2030: How AI Superagents Transform HR From Service Delivery to Dynamic Business Enablement

Raport roztacza wizję transformacji zarządzania zasobami ludzkimi do 2030 roku, w której technologia agentowa przekształca tradycyjne procesy w nowy, autonomiczny system biznesowy. Zamiast być jedynie usprawnionym narzędziem transakcyjnym, system ten integruje automatyzację oraz personalizację doświadczeń pracowników, menedżerów i liderów. Chociaż tempo wdrażania zmian będzie zróżnicowane w zależności od dojrzałości technologicznej organizacji, cel pozostaje wspólny: stworzenie bardziej zintegrowanego i intuicyjnego środowiska pracy. Sercem tej rewolucji są cyfrowi agenci AI, którzy wykorzystują kompleksowe dane o rolach, umiejętnościach, grafikach czy historii zatrudnienia. Dzięki ciągłej analizie przepływu pracy i komunikacji, agenci potrafią precyzyjnie zidentyfikować kluczowych ekspertów w organizacji oraz monitorować obciążenie pracą. Przykładem pionierskich działań jest firma Cisco, która stworzyła korporacyjną bazę danych projektów, pozwalającą śledzić zaangażowanie zespołów i rozwijać ich potencjał. System potrafi również automatycznie generować alerty chroniące przed wypaleniem lub błędami, czego przykładem może być wczesne wykrywanie przeciążonych pielęgniarek czy techników. Gromadzenie tak szczegółowych danych behawioralnych rodzi jednak wyzwania związane z nadzorem, co wymaga od firm ustanowienia przejrzystych zasad dla utrzymania zaufania. Agenci HR łączą zasoby wewnętrzne z danymi rynkowymi z zewnętrznych platform, takich jak LinkedIn czy zbiorów wiedzy Galileo, tworząc inteligentną warstwę analityki talentów.

Systemy te nie działają w izolacji, lecz współdziałają z agentami finansowymi i operacyjnymi, bezpośrednio wiążąc dane o pracownikach z wynikami biznesowymi. Dzięki temu możliwa jest automatyczna analiza wydajności, rotacji oraz opinii pracowników w czasie rzeczywistym, co stopniowo zastępuje tradycyjne ankiety coroczne. Funkcjonowanie agentów jest ściśle ograniczone wartościami, politykami i wytycznymi etycznymi danej organizacji. Podczas gdy proste zadania operacyjne mogą być realizowane autonomicznie, decyzje dotyczące wynagrodzeń czy awansów wciąż wymagają nadzoru człowieka. Kluczowym wyzwaniem staje się zarządzanie danymi i ich kontekstem, co ilustruje system AskHR w firmie IBM, obsługujący ponad 270 tysięcy pracowników w oparciu o rygorystyczne ramy zgodności. Wraz z ewolucją technologiczną pojawiają się nowe role zawodowe zorientowane na jakość danych, ich etykietowanie oraz zarządzanie siecią agentów. Nowa architektura przekształca dyrektora personalnego (CHRO) w jednego z najlepiej poinformowanych liderów w zarządzie, dysponującego wiedzą o organizacji w czasie rzeczywistym. Procesy rekrutacji, alokacji kadr oraz mobilności wewnętrznej ulegają integracji, stając się ciągłe i dynamiczne. W sytuacjach spadku zapotrzebowania agenci potrafią symulować różne scenariusze, od przekwalifikowania pracowników po korekty budżetowe. Edukacja i rozwój zawodowy zyskują spersonalizowany charakter, a działy HR stają się „kuratorami wiedzy”, łączącymi pracowników z wewnętrznymi ekspertami. W efekcie agentowa wizja HR do 2030 roku czyni organizacje bardziej elastycznymi, precyzyjnymi i zorientowanymi na ciągły rozwój kapitału ludzkiego.