HRowy Tygodnik #165 – co ciekawego słychać w HR?

Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu?

W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:

Klątwa produktywności – dlaczego nie potrafimy odpoczywać

Paula i Kasia tłumaczą, dlaczego odpoczynek wywołuje w nas poczucie winy i jak kultura ciągłej pracy uczy nas traktować bezczynność jako coś podejrzanego. Podpowiadają konkretne techniki, takie jak trening skupienia uwagi na jednym punkcie, by nauczyć się świadomie odłączać od pracy.

Dowiedz się więcej

„Fioletowa wiewiórka”, czyli nierealne oczekiwania rekruterów

Anna Sykut analizuje zjawisko ghostingu kandydatów oraz mit idealnego, w pełni dopasowanego pracownika, którego wciąż szukają rekruterzy. Rozmowa porusza też brak edukacji ekonomicznej wśród młodych i to, jak pokolenie Z wymusza na pracodawcach większy szacunek do pracowników.

Dowiedz się więcej

IT Talent Pool 2026: ile trwa rekrutacja i ile zarabiają specjaliści IT

Raport Antal pokazuje, że rekrutacja w IT trwa średnio 5,2 tygodnia, wynagrodzenia wzrosły do 19 419 PLN brutto, a aż 58% firm wykorzystuje już AI w procesach rekrutacyjnych. Dane ujawniają też słabe strony rynku – jedynie 28% pracowników pozytywnie ocenia możliwości awansu, a 51,8% firm wciąż nie korzysta z contractingu.

Dowiedz się więcej

Rynek ofert pracy w lipcu 2026: wzrosty w Warszawie, Krakowie i Wrocławiu

W lipcu 2026 roku opublikowano 275 623 oferty pracy, czyli o 2% więcej niż rok wcześniej, przy czym najdynamiczniej rósł rynek we Wrocławiu (+9%). Raport pokazuje też malejącą liczbę benefitów w ogłoszeniach (średnio 5,6) oraz utrzymującą się dominację doświadczenia zawodowego jako głównego kryterium selekcji (65% ofert).

Dowiedz się więcej

Sztuka small talku – jak budować autentyczne relacje w pracy

Magdalena Kieferling tłumaczy, że small talk to nie płytka pogawędka, lecz sposób na budowanie bezpiecznej przestrzeni i sprawdzanie wzajemnej kompatybilności. Podpowiada, jak trenować tę umiejętność krok po kroku, zaczynając od prostych gestów, takich jak przywitanie się z sąsiadem.

Dowiedz się więcej

Dlaczego Netflix stawia na „myślicieli systemowych”, a nie wąskich specjalistów

Elizabeth Stone z Netflixa opowiada, jak sztuczna inteligencja zaciera granice między rolami produktowymi, projektowymi i inżynieryjnymi, promując pracowników zdolnych dostrzegać szerszy kontekst biznesowy. Opisuje też kulturę firmy opartą na autonomii, „teście zatrzymania” i bezwarunkowej odpowiedzialności zamiast sztywnych procedur.

Dowiedz się więcej

Cichy środek – kryzys sensu, który nie ma nazwy

Jakub Maziarz opisuje subtelny stan utraty sensu w pracy, w którym nie tracimy pamięci o swoich osiągnięciach, lecz gubimy nić łączącą je w spójną opowieść o sobie. Wskazuje, że nowy sens nie rodzi się z chłodnej kalkulacji, lecz wymaga czasu na dojrzewanie w tej niewygodnej przestrzeni.

Dowiedz się więcej

Dług emocjonalny – jak niedokończone sprawy naliczają odsetki w firmie

Julia Reguła-Bruzda pokazuje, że ignorowane napięcia i niewypowiedziane emocje nie znikają, lecz kosztują firmy miliardy dolarów rocznie w utraconej produktywności. Wyjaśnia, jak brak reakcji na przekraczanie granic uczy pracowników wycofania i buduje atmosferę podejrzliwości.

Dowiedz się więcej

Europejski rynek pracy: brak „płynności umiejętności” hamuje wzrost

Raport McKinsey wskazuje, że jedna trzecia europejskich pracowników ma niedopasowane kwalifikacje, a uwolnienie potencjału kadrowego mogłoby przynieść od 500 mld do 1 biliona euro rocznie do 2030 roku. Analiza pokazuje różne bariery w poszczególnych krajach – od deficytu 100 tysięcy specjalistów od danych w Niemczech po wysokie bezrobocie młodych w Hiszpanii i Włoszech.

Dowiedz się więcej

JobBERT – jak sztuczna inteligencja uczy się, czym naprawdę jest praca

Model TechWolf JobBERT analizuje ponad dwa miliardy ofert pracy, by mapować stanowiska na podstawie wymaganych umiejętności, a nie sztywnych kategorii. Dzięki temu potrafi rozpoznawać podobne role mimo chaotycznego nazewnictwa i wspiera firmy takie jak UCB w planowaniu ścieżek kariery pracowników.

Dowiedz się więcej

Strategiczne udawanie autentyczności w pracy – i dlaczego warto

Tomas Chamorro-Premuzic przekonuje, że kult „bycia sobą” w pracy jest błędny, a skuteczniejsze jest świadome zarządzanie własnym wizerunkiem. Opisuje pięć naukowych strategii, takich jak efekt potknięcia czy kontrolowane łamanie drobnych norm, które budują wiarygodną autentyczność.

Dowiedz się więcej

Podwójny mandat HR w erze sztucznej inteligencji

McKinsey wskazuje, że choć 88% firm wdrożyło AI, tylko 39% odczuwa jej wymierny wpływ na zysk, bo transformacja wymaga przede wszystkim przeprojektowania ról i procesów. Dział HR musi więc jednocześnie prowadzić organizację przez zmianę i sam przejść transformację, co może przynieść globalnie od 150 do 200 miliardów dolarów wartości.

Dowiedz się więcej

Ile kosztuje zła organizacja pracy? Nadgodziny jako ryzyko biznesowe

Renata Bogacka-Andrzejewska wylicza, że zaledwie dwie nadgodziny dziennie u pracownika zarabiającego 10 tys. zł brutto generują rocznie nawet ponad 50 tysięcy złotych roszczeń, a łączne koszty sporu mogą przekroczyć 100 tysięcy złotych. Proponuje wdrożenie dashboardu Human Risk opartego na siedmiu wskaźnikach wczesnego ostrzegania, takich jak koncentracja nadgodzin czy zaległe urlopy.

Dowiedz się więcej

Jak budować zaangażowanie zespołu w czasach zmian

Agnieszka Ert-Eberdt wskazuje pięć filarów budowania zaangażowania, od bezpieczeństwa psychologicznego po kulturę dwukierunkowego feedbacku, powołując się na dane Mercer, według których zaangażowanie w Polsce wynosi 54%. Zwraca uwagę na spadek zaangażowania menedżerów średniego szczebla, którzy znaleźli się w „pułapce prasy hydraulicznej”.

Dowiedz się więcej

Najtrudniejszy kwadrans w firmie – jak reagować na kryzys psychiczny pracownika

Jakub Skrzypek opisuje, jak przygotować organizację na nagłe sytuacje kryzysowe, takie jak atak paniki, opierając się na modelu WHO: obserwuj, słuchaj, połącz z pomocą. Podkreśla, że dobrze przygotowana reakcja menedżera – oparta na faktach i jasnych granicach poufności – buduje realne zaufanie w zespole.

Dowiedz się więcej

Niekompetentni menedżerowie niszczą firmy – liderzy potrzebują wsparcia

Dr Artur Smolik pokazuje, że aż 82% osób obejmujących stanowiska kierownicze nie przechodzi wcześniej żadnego szkolenia z przywództwa, co prowadzi do zjawiska „menedżera z przypadku”. Zwraca uwagę, że brak zaufania do przełożonego skłonił blisko czterech na dziesięciu polskich pracowników do odejścia z pracy.

Dowiedz się więcej

Rynek pracy specjalistów w I połowie 2026 roku – AI i nowe standardy jawności

W pierwszym półroczu 2026 roku pracodawcy opublikowali blisko 400 tysięcy ogłoszeń, a branża IT wróciła na podium z 12% udziałem wszystkich wakatów. Pracuj.pl opisuje też nowe unijne standardy jawności płacowej, obecne już w niemal jednej trzeciej ogłoszeń, oraz nowe uprawnienia Państwowej Inspekcji Pracy do kontroli umów cywilnoprawnych.

Dowiedz się więcej

Cena milczenia – twardy, ekonomiczny argument za bezpieczeństwem psychologicznym

Andrew Marritt pokazuje, że bezpieczeństwo psychologiczne to nie miękki dodatek, lecz twardy problem ekonomiczny, bo milczenie pracowników blokuje zgłaszanie błędów i innowacyjnych pomysłów. Wskazuje, że rozwiązaniem nie są ogólnikowe szkolenia, lecz strukturalne zmiany w systemach bodźców, takie jak analizy pre-mortem.

Dowiedz się więcej

Chcesz, by pracownicy się przekwalifikowali? Pokaż im, kim mogą się stać

Badania Harvard Business School pokazują, że tylko jedna trzecia bezrobotnych jest skłonna rozważyć reskilling, bo opór wynika nie z pieniędzy, lecz z tożsamości zawodowej. Filmy pokazujące realne zarobki i wakaty zwiększyły chęć zmiany zawodu o 11%, podczas gdy przekaz o rozwoju osobistym nie przyniósł efektu.

Dowiedz się więcej

Gdy wszyscy używają AI, firmy ryzykują utratę kluczowych umiejętności

Raport BCG pokazuje, że 60% liderów C-suite spodziewa się, iż „de-skilling” stanie się realnym zagrożeniem dla ich firm w ciągu 3-5 lat, a 90% wskazuje nadmierne poleganie na sugestiach AI jako punkt wyjścia do zaniku krytycznego myślenia. Artykuł opisuje sześć strategii naprawczych, takich jak strefy wolne od AI czy regularne sesje bez wykorzystania technologii.

Dowiedz się więcej

Dlaczego kryteria rekrutacyjne nie znajdują ludzi, którzy dobrze korzystają z AI

Valéria Duarte wskazuje na „potrzebę poznania” jako cechę pomijaną przez tradycyjne kryteria rekrutacyjne, mimo że to ona decyduje, czy ktoś naprawdę chce myśleć, a nie tylko bezkrytycznie akceptować odpowiedzi AI. Badania pokazują, że użytkownicy akceptują błędne sugestie AI w aż 80% przypadków, a apetyt na trudne myślenie kształtuje się już w dzieciństwie.

Dowiedz się więcej

Twoja AI zatrudnia zbyt wielu złych pracowników

Jason Averbook ostrzega przed bezkrytyczną automatyzacją zadań, które w ogóle nie powinny istnieć, i proponuje „Test Wartości Pracy” sprawdzający, czy dane zadanie faktycznie wymaga ludzkiej inteligencji. Podkreśla, że liderzy powinni skupić się na edukacji budującej osąd pracowników, a nie tylko na szkoleniu z obsługi narzędzi AI.

Dowiedz się więcej

[Podcast] Klątwa produktywności

Paula i Kasia podejmują niezwykle ważny temat „klątwy produktywności”, zastanawiając się, dlaczego upragniony odpoczynek tak często wywołuje w nas bolesne poczucie winy. Wielu z nas dorastało w środowisku, które bezczynność traktowało jako coś podejrzanego, a rodzice czy dawni pracodawcy natychmiast znajdowali nam zajęcie, gdy tylko próbowaliśmy usiąść na kanapie. W naszej kulturze zakorzeniło się szkodliwe przekonanie, że im bardziej jesteśmy wycieńczeni po całym dniu ciężkiej pracy, tym bardziej czujemy, że naprawdę żyjemy i nadajemy swojemu istnieniu głębszy sens. Z tego powodu liderzy stojący na progu wypalenia zawodowego często przyznają, że potrafią już tylko pracować i spać, zupełnie nie mając zdrowych wzorców tego, jak nic nie robić. Gdy na próbę dajemy sobie zaledwie pięć minut bezczynności, w ciszy zalewa nas lawina natrętnych myśli, co wywołuje tak silny dyskomfort, że natychmiast uciekamy w scrollowanie telefonu lub inne odwracacze uwagi. Sytuację pogarsza błędne koło pogoni za efektywnością: nie odpoczywamy, ponieważ nie zrealizowaliśmy jeszcze wszystkich zadań z listy, a nie potrafimy ich dowieźć właśnie przez skrajne wyczerpanie. Nawet gdy wreszcie wygospodarujemy wolną chwilę, dopada nas obsesja produktywności, która zmusza nas do tego, by nasz odpoczynek również był w jakiś sposób użyteczny i efektywny. W rezultacie odczuwamy wstyd, jeśli zamiast czytania mądrej książki czy słuchania rozwojowego podcastu, po prostu marnujemy czas na oglądanie mało ambitnego serialu w internecie.

Dla wielu osób emocjonalna zgoda na bezużyteczne lenistwo jest barierą nie do pokonania, przez co nawet podczas czytania dla relaksu potrafią ukradkiem powtarzać słówka na kolokwium. Tymczasem u podstaw prawdziwej regeneracji leży psychiczne odłączenie, czyli stan, w którym pozwalamy głowie na wyhamowanie i zaprzestanie ciągłego przetwarzania nadmiaru bodźców. Wyjazdy wakacyjne przynoszą nam chwilową ulgę głównie dlatego, że nowe otoczenie naturalnie budzi naszą ciekawość i łatwiej przełącza mózg na tory obserwacji zamiast wiecznego planowania. Niestety dzisiejszy urlop często przekształca się w kolejny wymagający projekt PR-owy, podczas którego zamiast cieszyć się chwilą, dążymy do odznaczenia instagramowych punktów w celu zaimponowania swojej bańce towarzyskiej. Takie sztywne porównywanie rzeczywistości z wygórowanymi oczekiwaniami rodzi ogromne napięcie, przez co z wakacji wracamy czasem bardziej zmęczeni niż przed ich rozpoczęciem. Paula i Kasia podcastu podkreślają, że umiejętnego odpoczywania trzeba się po prostu od podstaw nauczyć i regularnie je trenować jak każdą inną życiową kompetencję. Skutecznym ćwiczeniem jest poświęcenie od trzech do pięciu minut na wygodne siedzenie i skupienie wzroku na jednym ruchomym punkcie, na przykład na płynących po niebie chmurach. Gdy w tym czasie zaczną napływać stresujące myśli o rachunkach czy mailach, kluczem jest podjęcie świadomej decyzji o odłożeniu ich na metaforyczną tablicę korkową lub do szafki. Warto przy tym pamiętać, że nasza efektywność fizjologicznie nie jest w stanie stale utrzymywać się na najwyższym poziomie i jej naturalne, chwilowe spadki są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania. W dzisiejszym zabieganym świecie regeneracja sił przestała być zatem luksusem czy przywilejem, a stała się naszym bezwzględnym obowiązkiem, bez którego nie zdołamy zachować zdrowia i szczęścia.

[Podcast] Szukają kogoś kto nie istnieje. Fioletowa wiewiórka.

Anna Sykut przedstawia głęboką analizę wyzwań, z jakimi mierzą się dzisiejsi kandydaci oraz pracodawcy. Szczegółowo omawia bolesne zjawisko ghostingu, wskazując, że nagłe zerwanie kontaktu ze strony firmy rani najbardziej na późniejszych etapach rekrutacji, kiedy kandydat zdążył już zaangażować swój czas. Cisza rekrutacyjna nie musi jednak wynikać ze złej woli, lecz z braku odpowiednich narzędzi, czasu lub z powszechnej u ludzi obawy przed przekazywaniem niepomyślnych wiadomości. Ważnym wątkiem jest pojęcie „fioletowej wiewiórki”, czyli nierealistycznych oczekiwań menedżerów poszukujących idealnego, stuprocentowo dopasowanego pracownika, który w rzeczywistości nie istnieje. W świetle danych z systemów ATS stuprocentowe dopasowanie w CV jest wręcz traktowane jako czerwona flaga sugerująca oszustwo, podczas gdy najczęściej zatrudnia się osoby spełniające wymagania w 70 do 90 procentach. Na rynku pojawiają się bowiem tak zwane „fake aplikacje”, generowane chociażby przy pomocy sztucznej inteligencji, w których podejrzanym elementem dla rekruterów bywa wpisanie Rzeszowa jako miejsca zamieszkania. Anna odradza kłamstwa w CV, zachęcając zamiast tego do mądrego dopasowywania dokumentów poprzez chwytliwy nagłówek, selekcję osiągnięć czy nawet dostosowanie kolorystyki do barw danej firmy. Skutecznymi sposobami na wyróżnienie się z tłumu konkurentów są kreatywne pomysły, takie jak dołączenie listu motywacyjnego przy rekrutacji na stanowisko twórcy treści czy nagranie humorystycznego filmu z psem i kodem QR.

Podczas rozmowy wybrzmiewa, że dyplom wyższej uczelni staje się dziś kwestią drugorzędną, a pracodawcy bardziej cenią aktywne upskilling, certyfikaty i to, jak kandydat wykorzystał czas bezrobocia. W podcaście wybrzmiewa również obrona generacji Z, która mimo zarzutów o roszczeniowość, poprzez swój upór uczy pracodawców szacunku do pracowników. Ich zdecydowana postawa i walka o work-life balance mogą w długofalowej perspektywie poprawić warunki zatrudnienia dla całego rynku. Praca ponad siły, jakiej doświadczyła w młodości Ania, pracując po 60 godzin tygodniowo za minimalne wynagrodzenie rzędu 1111 złotych, uczy pokory, ale też skłania do refleksji nad kosztem sukcesu zawodowego. Dla samej gościni to bolesne doświadczenie sprawiło, że dziś priorytetowo traktuje stabilną umowę o pracę jako źródło psychologicznego poczucia bezpieczeństwa. Zderzenie z rynkiem pracy bywa dla młodych ludzi brutalne także przez rażące braki w edukacji ekonomicznej oferowanej przez polskie szkoły. Nieznajomość różnicy między kwotą netto a brutto, mechanizmów inflacji czy zasad działania kart kredytowych, w połączeniu ze wstydem przed rówieśnikami, popycha wielu z nich w spiralę zadłużenia. Pod koniec odcinka rozmówcy uciekają na chwilę od trudnej rzeczywistości, odpowiadając na pytanie o zajęcie marzeń w świecie, w którym pieniądze nie grają roli. Ania najchętniej zamieszkałaby w leśniczówce i strugała przedmioty z drewna, Dominika pragnęłaby pracować w zoo, natomiast Kuba chciałby parzyć kawę i rozdawać ją ludziom za uśmiech. Całe spotkanie, zwieńczone symbolicznym upominkiem w postaci kwiatka do samodzielnego złożenia, to pełna empatii, humoru i merytorycznej wiedzy opowieść o blaskach oraz cieniach współczesnej kariery.

[Raport] IT Talent Pool

Raport „Antal IT Talent Pool 2026” wskazuje, że rynek pracy w obszarze technologii przechodzi dynamiczne przeobrażenia, w których kluczową rolę odgrywa optymalizacja procesów rekrutacyjnych i strategiczne zarządzanie talentami. Badania pokazują, że średni czas rekrutacji w branży IT w 2025 roku wynosił 5,2 tygodnia, co jest wynikiem minimalnie krótszym niż ogólnorynkowa średnia wynosząca 5,4 tygodnia. Na pierwszym spotkaniu rekrutacyjnym w organizacjach najczęściej pojawia się specjalista HR (78% wskazań), podczas gdy bezpośredni przełożony bierze w nim udział w 29% przypadków. Wśród metod oceny kandydatów dominują testy wiedzy technicznej stosowane przez 76% firm oraz rozwiązywanie biznesowych studiów przypadku, które pojawia się w 61% procesów. Co ciekawe, aż 58% organizacji wdraża już sztuczną inteligencję w rekrutacji, wykorzystując ją głównie do tworzenia treści ogłoszeń (44%) oraz personalizacji wiadomości do kandydatów (25%). Tradycyjne portale pracy wciąż stanowią główne źródło pozyskiwania talentów dla 81% firm, jednak dynamicznie rośnie znaczenie systemów ATS oraz płatnych licencji LinkedIn. Pozytywnym trendem w obszarze employer brandingu jest to, że aż 62% pracodawców decyduje się na udzielanie szczegółowego feedbacku kandydatom, co stanowi wzrost o 12 punktów procentowych. Z kolei średnie miesięczne wynagrodzenie brutto w sektorze IT i telekomunikacji wzrosło do poziomu 19 419 PLN w stosunku do 19 259 PLN z poprzedniej edycji badania. W obszarze świadczeń pozapłacowych widoczny jest wyraźny rozdźwięk, ponieważ najpowszechniej oferowana praca zdalna (78,7%) i opieka medyczna (74,7%) ustępują miejsca najbardziej pożądanym przez pracowników premiom (65,6%) oraz dodatkowym dniom urlopu (63,4%).

Analiza satysfakcji zatrudnionych ujawnia, że ich najsilniejszą stroną jest wysoka świadomość celów (88%) wykonywanej pracy. Zespoły technologiczne bardzo wysoko oceniają także wzajemne wsparcie ze strony najbliższych współpracowników (83%) oraz ogólną atmosferę kooperacji w swoim dziale (83%). Wyzwaniem dla liderów i działów HR pozostają jednak ścieżki kariery, gdyż zaledwie 28% zatrudnionych pozytywnie ocenia możliwości awansu pionowego (28%). Badanie obnaża również słabości systemów motywacyjnych, wskazując, że tylko 30% badanych jest zadowolonych ze sposobu i formy doceniania ich pracy (30%). Podobnie niskie noty zbierają kwestie sprawiedliwości zasad przyznawania wynagrodzeń (35%) oraz dostęp do szkoleń zewnętrznych (32%), co bezpośrednio rzutuje na retencję talentów. W obliczu tych wyzwań, coraz ważniejsze staje się elastyczne budowanie zasobów kapitału technologicznego w firmie, w tym poprzez model contractingu. Raport podaje, że choć 51,8% przedsiębiorstw nie korzysta z usług contractingowych, to pozostałe podmioty wdrażają tę formę w różnym stopniu, w tym 8,2% na poziomie przekraczającym połowę personelu. Zewnętrzni eksperci są kontraktowani przede wszystkim przy realizacji czasowych projektów (68,6%) oraz w formule „try and hire” (31,4%). Główne zapotrzebowanie na to elastyczne rozwiązanie występuje bezpośrednio w działach IT, gdzie odsetek ten sięga aż 80,4%. Wdrożenie elastycznych modeli zatrudnienia pozwala firmom na szybkie skalowanie zespołów i optymalizację kosztów, co w dobie niepewności rynkowej staje się strategicznym narzędziem adaptacji. Nowoczesne zarządzanie kadrami w branży technologicznej wymaga zbalansowania oczekiwań płacowych, wdrożenia sprawiedliwych systemów ocen oraz otwartości na elastyczne formy współpracy.

[Raport] Oferty pracy w Polsce – lipiec 2026

Raport „Oferty pracy w Polsce” z lipca 2026 roku przynosi sygnały powolnej poprawy i stabilizacji na rynku rekrutacyjnym. W badanym miesiącu pracodawcy opublikowali na 50 największych portalach ogłoszeniowych dokładnie 275 623 nowe oferty pracy. Wynik ten oznacza stabilny wzrost o 2% w porównaniu do lipca ubiegłego roku, co przełożyło się na przyrost o 4 643 ogłoszenia. Jeszcze wyraźniejszy, bo aż 7-procentowy wzrost odnotowano w stosunku do czerwca 2026 roku, co oznacza przybycie 16 943 nowych ofert. Najbardziej optymistycznym sygnałem płynącym z badania jest fakt, że dodatnia roczna dynamika utrzymała się na rynku drugi miesiąc z rzędu. Średnia krocząca z trzech miesięcy, uznawana przez ekspertów za najbardziej miarodajny wskaźnik trendu, wzrosła w ostatnim badaniu z 1% do 2%. Ożywienie rekrutacyjne jest szczególnie widoczne w dużych ośrodkach miejskich, gdzie aż 7 na 10 analizowanych aglomeracji odnotowało roczny wzrost liczby ofert. Niekwestionowanym liderem pod względem skali prowadzonych rekrutacji pozostaje Warszawa z imponującym wynikiem 45,9 tysiąca ogłoszeń. Drugie miejsce w tym zestawieniu zajął Kraków, który zaoferował 17,9 tysiąca ofert pracy, co stanowi wzrost o 2% rok do roku. Mianem lidera rocznej dynamiki wzrostu może cieszyć się Wrocław, gdzie liczba ogłoszeń skoczyła o 9%, osiągając poziom 14,7 tysiąca. Średnio w badanych miastach na 1000 mieszkańców przypadało w lipcu 17,8 ogłoszenia o pracę. Najbardziej konkurencyjna sytuacja z perspektywy poszukujących pracy panuje w Katowicach i Warszawie, gdzie wskaźnik ten wyniósł odpowiednio 25,0 oraz 24,7 ofert.

Z kolei najmniejszy wybór mieli mieszkańcy Łodzi, w której na 1000 obywateli przypadało jedynie 8,3 ogłoszenia. Analiza sektorowa wykazuje największe zapotrzebowanie w służbie zdrowia, w której liczba ofert skoczyła o 13% rok do roku. Stabilne wzrosty o 3% odnotowały także branża finansowa, prawnicza oraz sektor HR. W samym obszarze HR pracodawcy najaktywniej poszukiwali rekruterów, publikując dla nich o 6% więcej ogłoszeń niż przed rokiem. Z kolei rynek technologiczny osiągnął pełną stabilizację i zerową dynamikę, oferując dokładnie taką samą liczbę ofert IT co w lipcu 2025 roku. Badanie zawartości samych ogłoszeń ujawnia jednak, że pracodawcy stają się bardziej powściągliwi w oferowaniu dodatkowych benefitów. Średnia liczba zachęt w pojedynczej ofercie spadła do poziomu 5,6, podczas gdy w minionych latach regularnie przekraczała 6 dodatków. Najpopularniejszymi benefitami pozostają pakiety medyczne obecne w 59% ogłoszeń oraz karty sportowe pojawiające się w 56% przypadków. Wyraźnie traci na znaczeniu obietnica szkoleń zawodowych, która widnieje obecnie w 50% ofert, choć jeszcze kilka lat temu przekraczała 80%. Wymagania stawiane kandydatom również uległy lekkiemu obniżeniu i wynoszą obecnie średnio 4,8 oczekiwania na jedną ofertę. Kluczowym kryterium selekcji dla pracodawców pozostaje doświadczenie zawodowe, którego wymaga aż 65% autorów ogłoszeń. Wykształcenie wymagane jest w 52% publikacji, dyspozycyjność w 29%, natomiast znajomość języków obcych pojawia się w co czwartym ogłoszeniu.

[Wideo] Boimy się powiedzieć ludziom nawet zwykłe „cześć”

Damian Jemioło rozmawia z ekspertką od neurokomunikacji Magdaleną Kieferling o tym, jak budować autentyczne relacje poprzez sztukę small talku. Rozmówczyni podkreśla, że najtrudniejszym zadaniem dla uczestników jej szkoleń okazuje się po prostu podejście do drugiego człowieka i przywitanie się zwykłym „cześć”. Tymczasem small talk nie polega na banalnej pogawędce o pogodzie czy przebodźcowaniu rozmówcy, lecz jest rodzajem ewolucyjnego „obwąchiwania się”, podczas którego ludzkie mózgi sprawdzają wzajemną kompatybilność. Kluczem do udanej interakcji jest stworzenie bezpiecznej przestrzeni, w której możemy zrzucić maski i pokazać swoją normalność zamiast kreować sztuczny wizerunek. Magdalena przestrzega przed byciem „kukłą z LinkedIna”, czyli kimś nienaturalnie perfekcyjnym i spiętym, ponieważ nasz mózg bezbłędnie wyczuwa fałsz na poziomie podświadomym. Wbrew powszechnym mitom introwertycy mogą świetnie radzić sobie w small talku, ponieważ ich naturalna zdolność do uważnego słuchania sprawia, że rozmówca czuje się doceniony. Prawdziwa magia tej formy kontaktu tkwi bowiem w przesunięciu uwagi z samego siebie i własnych celów biznesowych na drugiego człowieka, wykazując wobec niego szczere zainteresowanie. Magdalena sugeruje, aby zamiast dążenia do autopromocji, uważnie słuchać rozmówcy i „ciągnąć go za język”, rozwijając wątki, o których wspomina. Podczas spotkań biznesowych warto dopasować komunikację do różnych typów osobowości, które można scharakteryzować za pomocą czterech kolorów: dynamicznego czerwonego, analitycznego niebieskiego, relacyjnego zielonego oraz kreatywnego żółtego.

Magdalena zauważa, że w codziennych kontaktach możemy spotkać osoby neuroatypowe, na przykład w spektrum autyzmu, co wymaga od nas szczególnej wrażliwości, empatii oraz unikania pochopnego oceniania ich mowy ciała czy mimiki. Przygotowując się do konferencji czy meetupów, warto skorzystać z rad Brené Brown i zawczasu zaprogramować w głowie pozytywne scenariusze, co pozwala nam emanować dobrą energią. Nasze ciała nieustannie wysyłają sygnały na poziomie atawistycznym, a otwarta postawa i gesty takie jak pokazywanie nadgarstków podświadomie komunikują brak zagrożenia. Zamiast udawać absolutną pewność siebie, o wiele lepiej jest otwarcie przyznać się do stresu, co błyskawicznie redukuje napięcie u obu stron. Sama Magdalena dzieli się osobistym doświadczeniem dorastania w profesorskiej rodzinie, gdzie z powodu braku znajomości Arystotelesa wmawiano jej, że nie jest partnerem do dyskusji, co wywołało w niej lęki, które musiała samodzielnie przepracować. Rozmowa dowodzi, że komunikacja to przede wszystkim branie pełnej odpowiedzialności za swoje słowa, emocje oraz to, jak odbierają nas inni. Dobry small talk pomaga budować wiarygodność, która stanowi fundament każdego stabilnego biznesu i długofalowych relacji partnerskich. Umiejętność tę należy trenować stopniowo, traktując naukę komunikacji jak regularne wizyty na siłowni. Magdalena radzi, aby ćwiczenia zacząć od najprostszych kroków w bezpiecznym otoczeniu, na przykład od mówienia „dzień dobry” sąsiadom na klatce schodowej lub krótkiej pogawędki ze sprzedawcą w lokalnym sklepie.

[Wideo] Why Netflix is betting on systems thinkers – not specialists in the AI era

Elizabeth Stone, dyrektor produktu i technologii w Netflix, dzieli się unikalną perspektywą na to, jak sztuczna inteligencja redefiniuje role w zespołach technologicznych. Obecna era generatywnej sztucznej inteligencji wprowadza fazę „burzy” (z angielskiego storming), w której tradycyjne granice między menedżerami produktu, projektantami a inżynierami ulegają zatarciu, dając każdemu możliwość tworzenia prototypów. Zaznacza jednak, że płynność ról nie czyni specjalistycznej wiedzy rzemieślniczej bezużyteczną, ponieważ wybitna inżynieria, analiza danych czy kreatywność wciąż pozostają towarami rzadkimi i niezwykle pożądanymi. W tym nowym krajobrazie Netflix stawia na „myślicieli systemowych” (z angielskiego systems thinkers) – ludzi potrafiących wyjść poza lokalne podwórko, aby dostrzec wspólne klocki i budować ujednoliconą infrastrukturę. Z kolei era wąskiej, głębokiej specjalizacji, która nie wykazuje elastyczności, powoli odchodzi w cień na rzecz wszechstronnych generalistów zdolnych do szybkiego uczenia się i poruszania po różnych warstwach stosu technologicznego. Aby rozwijać myślenie systemowe w codziennej pracy, Elizabeth rekomenduje prosty trik: przy każdym rozwiązywanym problemie należy zrobić jeden krok wstecz i zakwestionować swoje założenia dotyczące szerszego kontekstu biznesowego lub spojrzeć na sytuację oczami przełożonego. W strukturach kariery Netflix zastąpił sztywne reguły dotyczące sztucznej inteligencji elastycznym dążeniem do ogólnej „biegłości w AI” (z angielskiego AI fluency), która kładzie nacisk na otwartość, eksperymentowanie i zdrowy rozsądek zamiast bezmyślnego wdrażania technologii dla samej technologii. W codziennym działaniu giganta streamingowego AI przyspiesza nie tylko pisanie kodu, ale też analizę i destylację gigantycznej, gromadzonej przez dekady wiedzy o zachowaniach konsumentów oraz wynikach eksperymentów. Narzędzia te rewolucjonizują także produkcję treści, wspierając twórców w prewizualizacji ich wizji oraz umożliwiając postprodukcję na najwyższym poziomie, w tym modyfikację oświetlenia czy dialogów dzięki przejęciu firmy Inner Positive.

Co więcej, technologia ta wspiera masowe tworzenie materiałów promocyjnych, lokalizację napisów i dubbingu oraz dynamiczną personalizację, ułatwiając odkrywanie nowych filmów, gier czy transmisji na żywo w rozrastającym się katalogu platformy. Fundamentem sukcesu firmy pozostaje jednak unikalna kultura organizacyjna, którą Elizabeth opisuje jako „doskonałość jako system operacyjny”, opierająca się na ogromnym zagęszczeniu talentów, autonomii oraz gotowości do podejmowania ryzyka. W tej filozofii menedżerowie muszą powstrzymywać się przed wprowadzaniem sztywnych procedur w obliczu porażek, ponieważ najlepsi pracownicy rozwijają się dzięki bezwarunkowej odpowiedzialności i blameless retrospektywom, a nadrzędną wartością jest unikanie biurokratycznych barier. Narzędziem służącym do ciągłej higieny informacji zwrotnej jest legendarny „test zatrzymania” (z angielskiego Keeper Test), który zmusza liderów do zadania sobie pytania, czy walczyliby o danego pracownika, gdyby ten chciał odejść z firmy. Chociaż konkurencja o talenty z laboratoriami AI jest zacięta, Netflix przyciąga wybitne umysły oferowaniem wyjątkowego miejsca na styku rozrywki, technologii i globalnego produktu konsumenckiego. Strategia kadrowa firmy obejmuje także zatrudnianie młodych stażystów oraz świeżo upieczonych absolwentów, którzy wnoszą świeże spojrzenie na zachowania konsumenckie i naturalną łatwość adaptacji do nowych narzędzi. Mimo że proces inżynieryjny ulega przyspieszeniu, a programiści coraz częściej nadzorują pracę agentów zamiast pisać każdą linijkę kodu, Elizabeth podkreśla, że głębokie zrozumienie działania systemów pozostaje kluczowe dla zachowania wysokiej jakości. Podobnie w branży filmowej sztuczna inteligencja będzie pełnić funkcję potężnego akceleratora kreatywności, lecz nigdy nie zastąpi ludzkiego serca, które leży u podstaw prawdziwego opowiadania historii. Właśnie harmonijne połączenie zaawansowanej inżynierii z unikalną magią ludzkich emocji decyduje o sile, z jaką Netflix od lat tworzy uwielbiane na całym świecie doświadczenia rozrywkowe.

Cichy środek czyli krótki przewodnik po utraconym sensie

Doświadczenie „cichego środka” rozpoczyna się od niepozornego momentu, w którym opisując swoją pracę, nagle tracimy głos i nie potrafimy dokończyć poprawnie brzmiącego zdania. To nie jest kryzys, w którym nasze dotychczasowe życie ulega nagłej i widowiskowej ruinie, lecz subtelne rozłączenie między codziennym działaniem a opowieścią, która dotąd nadawała mu sens. Podczas gdy zewnętrzne otoczenie spieszy z etykietami takimi jak wypalenie zawodowe czy kryzys wieku średniego, od wewnątrz doświadcza się bezimiennej pustki i urwanego wątku we wtorkowy poranek. Człowiek jako istota ze swej natury narracyjna potrzebuje spójnej historii o sobie samym, aby rozumieć własne czyny jako część większej, celowej całości. W tym specyficznym przejściu nie tracimy pamięci o faktach ani o dotychczasowych rolach i awansach, ale gubimy nić, która dotychczas łączyła je w dynamiczny ruch dokądś. Nasza osobista opowieść traci kierunek w momencie, kiedy jako jej główni bohaterowie przestajemy wierzyć w cel, który dotychczas wyznaczała nam wspinaczka po szczeblach kariery. Jakub Maziarz wspomina moment, w którym wywalczona przez niego niezależność i swoboda decyzyjna przyniosły paraliż zamiast wolności, obnażając brak nowego celu po osiągnięciu poprzedniego. Gdy stare źródło sensu cichnie, wiemy już doskonale, czego w życiu nie chcemy, lecz jednocześnie nie mamy pojęcia, co mogłoby zająć to opuszczone miejsce.

Utratę eudajmonii, czyli poczucia głębokiego spełnienia, odczuwamy wówczas nie jako abstrakcyjną refleksję, lecz poprzez codzienne, rwące się zdania o pracy. To egzystencjalne przesilenie uderza współcześnie wyjątkowo mocno ze względu na głęboki podział pokoleniowy i brak adekwatnego języka do opisania tego stanu. Przedstawiciele Generacji X, którzy w dobie transformacji ustrojowej wywalczyli bezprecedensową stabilizację, czują się uwięzieni w klatce wdzięczności, uniemożliwiającej nazwanie własnego niespełnienia. Z kolei Millenialsi, którzy zrobili wszystko zgodnie z narzuconym kontraktem edukacyjnym i zawodowym, w połowie drogi odkrywają, że obiecana nagroda okazała się niedostępna. Stojąc dokładnie na styku tych dwóch światów, Jakub dostrzega zarówno paraliżującą winę starszych za brak satysfakcji z luksusu bezpieczeństwa, jak i młodsze poczucie oszukania przez system. Choć w tym milczącym środku brakuje słów, współczesna kultura zapełnia tę pustkę ogromnym hałasem wokół nieustannego „pracowania nad sobą”. Deklaracje o podjęciu terapii czy pracy nad sobą, choć niezwykle pomocne, bywają podświadomie wykorzystywane do zastąpienia dawnej optymalizacji CV nową formą optymalizacji własnego wnętrza. Publiczne ogłaszanie kolejnych projektów samorozwoju czy demonstracyjnego niepicia staje się czasem kostiumem mającym zamaskować bolesny stan niewiedzy. W głębi tej mgły rodzi się kluczowe pytanie o to, czy brak jasnych pragnień wynika z utraconego zaufania do własnych potrzeb, czy też z faktu, że nowe potrzeby jeszcze się w nas nie narodziły. Ucieczka w rzekomą samonaprawę pozwala ludziom uniknąć konfrontacji z tym trudnym pytaniem i udawać przed samym sobą, że kierunek działania jest w pełni znany. Nowe źródło sensu nie może jednak wyłonić się z chłodnego, racjonalnego bilansu życia, lecz musi narodzić się powoli z wnętrza tego samego rozpadu, który zniszczył dawną opowieść. Cichy środek nie jest uciążliwą luką do natychmiastowego zasypania, lecz jedynym i niezbędnym miejscem, w którym możemy dać sobie czas na dojrzewanie nowej prawdy o nas samych.

Dług emocjonalny – to, co zamiatane pod dywan zaczyna naliczać odsetki…

Julia Reguła-Bruzda przedstawia koncepcję długu emocjonalnego, który powstaje, gdy zamiatamy trudne sprawy pod dywan zamiast stawić im czoła. Posługuje się trafną metaforą specyficznej „księgowości” relacji i układu nerwowego, w której niedokończone tematy nie znikają, lecz zaczynają naliczać bolesne odsetki. Koncepcja ta, oparta na pracach Vincenta M. Simóna, definiuje dług jako konsekwencję sztywnego przywiązania do wyobrażeń w zderzeniu z bezlitosną rzeczywistością. Kiedy ignorujemy napięcia, niespełnione oczekiwania czy niewypowiedziane emocje, zaczynają one żyć własnym, destrukcyjnym życiem w naszych głowach, związkach i organizacjach. W świecie biznesu menedżerowie często ulegają złudzeniu, że sfinalizowany proces restrukturyzacji lub wysłany komunikat automatycznie zamyka sprawę. Tymczasem firmy, podobnie jak ludzie, posiadają pamięć emocjonalną, która bezpośrednio decyduje o tym, czy pracownicy zaryzykują w przyszłości szczerość lub wykażą się innowacyjnością. Brak reakcji na przekraczanie granic i bagatelizowanie trudności prowadzi do wycofania zaangażowania, a także uczy ludzi, że najbezpieczniejszą strategią jest niewychylanie się. Dług emocjonalny rodzi bierną agresję, podejrzliwość oraz konieczność ciągłego asekurowania się na każdym możliwym froncie. Z punktu widzenia neurobiologii chaos i nieprzewidywalność otoczenia zmuszają ludzki mózg do ciągłego skanowania przestrzeni pod kątem zagrożeń. Ponieważ cenne zasoby poznawcze zostają przekierowane na przetrwanie, drastycznie spada nasza kreatywność, elastyczność oraz zdolność do podejmowania mądrych decyzji.

Towarzysząca temu reaktywność i brak umiejętności zarządzania emocjami prowadzą do kolejnych, nierozwiązanych konfliktów, co napędza dramatyczne, błędne koło. Zgodnie z przytoczonymi badaniami Pollack Peacebuilding Systems, koszty tych napięć są dla biznesu gigantyczne i sięgają miliardów dolarów rocznie w samej produktywności. Menedżerowie marnują blisko połowę swojego czasu pracy na gaszenie sporów, podczas gdy rotacja personelu generuje kolejne, drastyczne obciążenia finansowe. Pod powierzchnią tych wyliczeń kryją się jednak jeszcze groźniejsze, niematerialne straty, takie jak paraliż decyzyjny, erozja zaufania oraz koszty psychiczne ponoszone przez pracowników. Ignorowanie trudnych tematów w imię pozornej oszczędności czasu skutkuje tym, że tracimy go wielokrotnie więcej na późniejsze kryzysy. Mechanizm ten działa identycznie w życiu prywatnym, gdzie niewypowiedziane pretensje powoli niszczą poczucie bezpieczeństwa i bliskość między ludźmi. Partnerzy mogą nadal wspólnie prowadzić gospodarstwo domowe i planować wakacje, jednak emocjonalnie stają się dla siebie jedynie chłodnymi współlokatorami. Równie destrukcyjne jest zadłużanie się wobec samego siebie, poprzez ignorowanie złości, smutku czy głębokiego zmęczenia w imię ciągłego działania. Traktowanie własnych uczuć jak spamu blokuje cały system, prowadząc do nagłych wybuchów frustracji i całkowitego wypalenia sił życiowych. Choć proces spłacania długu emocjonalnego wymaga wysiłku, wiedzy i dojrzałości, to jednak odbudowanie zaufania i czysty rachunek relacyjny są w pełni w zasięgu naszych możliwości.

Europe’s skilling dividend: Turning talent into growth

Europejski rynek pracy znajduje się w punkcie zwrotnym, w którym rosnące inwestycje w edukację nie nadążają za dynamicznie zmieniającymi się potrzebami pracodawców. Główną barierą hamującą rozwój kontynentu nie jest brak programów szkoleniowych, lecz niski poziom tzw. „płynności umiejętności”, czyli trudność w swobodnym przemieszczaniu się talentów między sektorami, rolami i regionami. Szacuje się, że aż jedna trzecia europejskich pracowników doświadcza niedopasowania swoich kwalifikacji do wykonywanej pracy, a niemal połowa uważa, że ich potencjał mógłby być wykorzystany znacznie lepiej. Wyzwanie to staje się jeszcze pilniejsze w obliczu postępującej automatyzacji, która do 2030 roku może zastąpić ponad jedną czwartą godzin pracy w Europie, zmuszając nawet 12 milionów ludzi do zmiany zawodu. Jednocześnie na rynku drastycznie brakuje specjalistów w kluczowych dziedzinach przyszłości, takich jak sztuczna inteligencja, cyberbezpieczeństwo, odnawialne źródła energii czy inżynieria ekologiczna. Pracodawcy coraz częściej poszukują również profili hybrydowych, które łączą twardą wiedzę dziedzinową z biegłością cyfrową, myśleniem systemowym oraz umiejętnością zarządzania zespołem w dobie permanentnych zmian. Odpowiedzią na te wyzwania może być uwolnienie skumulowanego potencjału kadrowego Europy, co według szacunków McKinsey mogłoby przynieść od 500 miliardów do nawet 1 biliona euro dodatkowej wartości rocznie do 2030 roku. Analiza poszczególnych krajów obnaża jednak głębokie strukturalne słabości: Niemcy borykają się z brakiem elastyczności w późniejszych etapach kariery i deficytem 100 tysięcy specjalistów od danych w sektorze publicznym, podczas gdy we Francji innowacje koncentrują się głównie w stolicy. Z kolei kraje południowe, jak Hiszpania i Włochy, zmagają się z wysokim bezrobociem młodych oraz marnowaniem talentów w mało wydajnych sektorach, co wynika z niedoskonałych systemów dopasowywania ofert i ograniczonego uznawania kwalifikacji.

Nawet w nowoczesnych gospodarkach Północy, takich jak Szwecja, rozwój hamowany jest przez zbyt wąskie silosy specjalizacyjne oraz niewykorzystany potencjał wykwalifikowanych migrantów. Aby przezwyciężyć te tarcia, Europa musi wykorzystać swoje istniejące narzędzia instytucjonalne, takie jak wielojęzyczna klasyfikacja ESCO, system prognozowania Cedefop czy inicjatywa Pact for Skills, łącząc je w zintegrowany ekosystem. Kluczem do sukcesu jest budowanie płynności umiejętności w trzech obszarach: transgranicznej interoperacyjności danych, dopasowywaniu ofert za pomocą sztucznej inteligencji oraz finansowaniu opartym na realnych efektach zatrudnienia, a nie tylko ukończeniu kursów. Praktycznym przykładem takiego podejścia jest platforma New Career Network (NCN), działająca w ramach europejskiej inicjatywy Reskilling 4 Employment. Pilotażowe programy realizowane m.in. przez Sonae w Portugalii oraz Fundación Telefónica w Hiszpanii pomogły już ponad 25 tysiącom osób w płynnym przejściu do nowych ról zawodowych. Platforma ta odnosi sukcesy dzięki precyzyjnemu mapowaniu nakładających się kompetencji, czego przykładem jest wykazanie, że aż 60 procent umiejętności koordynatora logistyki pokrywa się z wymaganiami na stanowisku analityka łańcucha dostaw. Ponadto firmy muszą zrezygnować z ogólnych i mało precyzyjnych etykiet stanowiskowych na rzecz jasnych, szczegółowych i publicznie udostępnianych standardów kompetencji połączonych z efektami pracy. Dla liderów biznesowych oznacza to konieczność natychmiastowego zweryfikowania praktyk rekrutacyjnych poprzez odejście od wymogu posiadania dyplomów na rzecz rzetelnej oceny rzeczywistych umiejętności kandydatów. Przedsiębiorstwa powinny również aktywnie współtworzyć rynek talentów, dzieląc się zanonimizowanymi danymi o poszukiwanych kompetencjach oraz projektując krótkie, modułowe kursy wspólnie z instytucjami edukacyjnymi. Dynamiczne, a nie statyczne traktowanie kapitału ludzkiego oraz monitorowanie wskaźników retencji pracowników zatrudnionych na podstawie posiadanych umiejętności to kolejny niezbędny krok dla nowoczesnego biznesu. Tylko ścisła i zsynchronizowana współpraca rządów, pracodawców, sektora edukacyjnego oraz platform technologicznych pozwoli przekształcić różnorodność Europy w jej największą przewagę konkurencyjną na globalnej arenie.

How do you teach AI what a job is?

Mik Wornoo analizuje innowacyjny model AI o nazwie JobBERT, stworzony przez firmę TechWolf, który rewolucjonizuje sposób, w jaki systemy komputerowe rozumieją pojęcie pracy i stanowisk. Klasyfikowanie pracy od dawna stanowiło ogromne wyzwanie, czego przykładem był amerykański projekt z 1939 roku, który stał się niemożliwy do utrzymania ze względu na nadmiar szczegółów. Zastępujący go w latach dziewięćdziesiątych system ONET, choć używany do dziś, jest z kolei zbyt ogólny, by precyzyjnie opisać specyfikę współczesnych ról, takich jak inżynierowie uczenia maszynowego ukryci pod szerokim pojęciem programistów. Potrzeba stworzenia dokładniejszego narzędzia zrodziła się w TechWolf w 2018 roku podczas próby oceny możliwości przekwalifikowania pracowników platformy wiertniczej do pracy w fabryce baterii. Tradycyjne systemy klasyfikacji tworzone są odgórnie przez ekspertów, co ogranicza ich elastyczność i utrudnia dynamiczne dopasowywanie do zmian rynkowych. Zespół TechWolf odwrócił ten proces, analizując gigantyczną bazę ponad dwóch miliardów ofert pracy i ucząc się struktury rynku bezpośrednio z rzeczywistych danych. Kluczowym wyzwaniem w analizie ogłoszeń okazał się chaos w nazewnictwie stanowisk, gdzie zupełnie różne określenia, jak „Java Rockstar” czy „Backend engineer”, opisują de facto tę samą pracę. Rozwiązaniem tego problemu stał się JobBERT, który zamiast tradycyjnego przypisywania ról do sztywnych kategorii, traktuje stanowiska jako współrzędne na wielowymiarowej mapie rynku pracy. Model opiera się na przełomowym założeniu, że istotę danego zawodu można najpełniej zrozumieć poprzez analizę wymaganych pod nim umiejętności.

Jeśli dwa różne stanowiska regularnie wymagają od kandydatów tych samych kompetencji, system uznaje je za reprezentujące podobny rodzaj pracy. Taka metoda mapowania pozwala precyzyjnie określać odległości, relacje sąsiedztwa oraz kierunki rozwoju zawodowego pomiędzy poszczególnymi profesjami. Model wykazuje się niezwykłą skutecznością, co potwierdzają testy, w których dla stanowiska „media buyer” potrafił bezbłędnie wskazać role pokrewne. Co więcej, sztuczna inteligencja potrafi samodzielnie zrekonstruować zestaw kompetencji dla stanowisk, na których nie była bezpośrednio trenowana, jak miało to miejsce w przypadku kelnerki. Najnowsza wersja JobBERT V3 uczyła się bez udziału człowieka, analizując współwystępowanie umiejętności w ponad 21 milionach unikalnych tytułów zawodowych. Narzędzie to radzi sobie doskonale z wyszukiwaniem i analizą dynamicznie pojawiających się ról rynkowych, takich jak „agentic engineer”. Dzięki swojej skuteczności JobBERT stał się najpopularniejszym modelem open-source w branży HR tech, przekraczając barierę dwóch milionów pobrań. Praktyczne zastosowanie tej technologii widać na przykładzie firmy farmaceutycznej UCB, która wykorzystała model do stworzenia interaktywnego narzędzia do planowania kariery o nazwie „future.exe”. W projekcie tym JobBERT pełni funkcję „bibliotekarza”, który analizuje CV pracownika, mapuje jego doświadczenie w przestrzeni zawodowej i dopasowuje optymalne role. Następnie inny model językowy, działający niczym „szef kuchni”, generuje na tej podstawie spersonalizowane porady dotyczące ścieżek rozwoju i luk kompetencyjnych. Sukces JobBERT pokazuje, że kluczem do nowoczesnego zarządzania talentami i udanego dopasowywania pracowników do ról jest głębokie zrozumienie unikalnych kompetencji ukrytych pod chaotycznymi nazwami stanowisk.

How to strategically fake authenticity at work (and why you should)

Choć współczesne korporacje gorąco namawiają pracowników do bycia w pełni autentycznymi i „przynoszenia całego siebie do pracy”, Tomas Chamorro-Premuzic przekonuje, że ta romantyczna filozofia jest w rzeczywistości głęboko błędna i niepraktyczna. W miejscu pracy nikt tak naprawdę nie potrzebuje naszego surowego, niefiltrowanego „ja”, lecz naszej najlepszej, profesjonalnej wersji, gdyż rzadko są one tym samym. Psychologia osobowości od dawna dowodzi, że ludzie naturalnie adaptują swoje zachowania do zmieniających się sytuacji i różnych odbiorców. Cała ludzka cywilizacja oraz postęp społeczny opierają się na regulacji emocjonalnej i tłumieniu impulsów, a nie na ich bezkrytycznym wyrażaniu. Gdybyśmy wszyscy zachowywali się bezkompromisowo autentycznie, codzienne interakcje stałyby się nie do zniesienia, a szczerość pozbawiona filtrów uniemożliwiłaby jakąkolwiek współpracę. Co więcej, osoby o wysokim poziomie autokontroli, które dbają o to, jak postrzegają je inni, radzą sobie w organizacjach znacznie lepiej niż ci, którzy bez względu na okoliczności odmawiają dostosowania swojego zachowania. Zamiast więc ślepo podążać za kultem surowej autentyczności, który często maskuje zwykłą impulsywność lub brak ogłady, powinniśmy opanować sztukę strategicznego zarządzania wrażeniem. Klucz do sukcesu tkwi w paradoksie: najskuteczniejsza autentyczność to ta, którą inni postrzegają jako prawdziwą, co wymaga od nas celowego, lecz naturalnego odgrywania ról. Świadome kształtowanie własnego wizerunku nie jest oszustwem, lecz przejawem inteligencji emocjonalnej i dojrzałości społecznej. Aby przekonująco zaprezentować swoją autentyczność bez stawania się sztucznym, warto zastosować pięć sprawdzonych, naukowych strategii.

Po pierwsze, kontrolowane łamanie drobnych norm, takie jak drobna literówka w e-mailu czy lekka modyfikacja kodu ubioru, wysyła silny sygnał pewności siebie i indywidualizmu. Po drugie, okazywanie sporadycznego sprzeciwu wobec opinii innych buduje wiarygodność i chroni nas przed łatką konformisty czy politykiera bez własnego zdania. Po trzecie, warto przeplatać przewidywalność z rzadkimi momentami nieprzewidywalności, na przykład poprzez niespodziewane zabranie głosu w dyskusji, co sprawi, że inni pomyślą, iż widzą nasze prawdziwe, niefiltrowane oblicze. Po czwarte, zamiast szkodliwego i niekomfortowego dla otoczenia obnażania się ze wszystkimi prywatnymi problemami, należy ujawniać swoją złożoność, a nie przezroczystość, dzieląc się unikalnymi pasjami czy dawnymi porażkami. Po piąte, niezwykle przydatne jest kultywowanie strategicznej niedoskonałości – efekt potknięcia (Pratfall Effect) sprawia, że wysoce kompetentne osoby stają się bardziej lubiane, gdy ujawniają drobne, niegroźne słabości. Trzeba jednak pamiętać, że niedoskonałości działają na naszą korzyść tylko wtedy, gdy otoczenie nie ma wątpliwości co do naszych wysokich kompetencji, które pozostają podstawowym warunkiem wejścia do gry. Ludzie nie nagradzają samej autentyczności, lecz cechy, które ona rzekomo sygnalizuje: stabilność emocjonalną, wiarygodność oraz samoświadomość. Zamiast więc pozwalać, by to, jak widzą nas inni, było dziełem przypadku, powinniśmy traktować autoprezentację jako narzędzie ułatwiające realizację celów. Prawdziwi liderzy i wybitni profesjonaliści nigdy nie rezygnują z kontrolowania swojego zachowania, lecz opanowali tę sztukę do tego stopnia, że ich wysiłek pozostaje całkowicie niewidoczny dla otoczenia. Sztuka strategicznego udawania autentyczności w pracy polega więc na uczynieniu z autoprezentacji płynnego, naturalnego występu, który służy budowaniu zaufania i harmonijnej współpracy.

HR’s dual mandate in the AI era

W erze sztucznej inteligencji dział HR staje przed podwójnym mandatem: musi przeprowadzić organizację przez głęboką transformację technologiczną, a jednocześnie zrekonstruować własne struktury i procesy. Choć aż osiemdziesiąt osiem procent firm wdrożyło sztuczną inteligencję w przynajmniej jednym obszarze działalności, to zaledwie trzydzieści dziewięć procent z nich dostrzega jej wymierny wpływ na zysk operacyjny. Przyczyną tej dysproporcji nie jest wadliwa technologia, lecz brak dostosowania ról zawodowych, przepływów pracy oraz kompetencji pracowników do realiów nowej ery. Okazuje się bowiem, że większość wydatków związanych z transformacją to nie koszty licencji oprogramowania, ale nakłady na reorganizację procesów, zarządzanie zmianą oraz przygotowanie danych. Ze względu na ludzki wymiar tych wyzwań, HR staje się kluczowym, strategicznym partnerem biznesowym odpowiedzialnym za projektowanie nowej architektury pracy. Pełniąc rolę „drugiego pilota”, dział ten na nowo definiuje ścieżki kariery i buduje ramy do efektywnej współpracy człowieka z autonomicznymi agentami. Kluczowym zadaniem jest tu całościowe przeformułowanie poszczególnych domen biznesowych, co obrazuje przykład działów sprzedaży, w których agenci mogą przejąć rutynowe, administracyjne obowiązki i uwolnić czas pracowników na budowanie relacji. Tradycyjne planowanie zatrudnienia oparte na prostej liczbie etatów staje się niewystarczające, ustępując miejsca dynamicznemu modelowaniu podziału zadań między ludzi a technologię. Przemiana ta jest kluczowa, gdyż aż siedemdziesiąt sześć procent miejsc pracy znajduje się w tzw. „brudnym środku” (messy middle) – nie zostaną one w pełni zautomatyzowane, lecz będą wymagały gruntownego przemodelowania realizowanych zadań.

W tym nowym środowisku kluczowego znaczenia nabiera wykształcenie nowych archetypów stanowisk, takich jak budowniczowie systemów, koordynatorzy pracy ludzi i maszyn oraz stratedzy skupieni na decyzjach wysokiego rzędu. Towarzyszy temu spłaszczanie struktur organizacyjnych oraz ewolucja roli menedżerów średniego szczebla, którzy z nadzorców stają się mentorami i koordynatorami procesów. Aby skutecznie kierować tymi zmianami, HR musi równolegle działać jako „latarnia morska”, wskazując drogę poprzez transformację własnych procesów wewnętrznych. Wiarygodność doradcza działu kadr zależy bezpośrednio od tego, czy sam potrafi wdrożyć nowoczesne rozwiązania w swoich codziennych obowiązkach. Szacuje się, że automatyzacja dwóch trzecich procesów kadrowych może przynieść globalnie od 150 do 200 miliardów dolarów rocznej wartości. Przykładem takich zmian są już wdrażane systemy rekrutacyjne oparte na wielu agentach, które potrafią skrócić czas zatrudnienia nowego pracownika nawet o osiemdziesiąt procent. Transformacja ta wymaga od specjalistów HR rozwinięcia kompetencji na styku zasobów ludzkich, zaawansowanej analityki oraz projektowania nowoczesnych narzędzi cyfrowych. Niezależnie od technologicznego postępu, to właśnie HR odpowiada za ochronę ludzkiego wymiaru pracy, dbając o to, by pogoń za efektywnością nie zniszczyła poczucia sensu, zaangażowania i wzajemnego zaufania. Przedsiębiorstwa o największej dynamice zmian traktują dział kadr jako realny poligon doświadczalny, gdzie wdrażane innowacje stanowią namacalny dowód słuszności nowej strategii. Za trzy lata wiodące zespoły HR będą funkcjonować jako budowniczowie systemów łączących ludzi z agentami cyfrowymi, a ich sukces będzie mierzony realnym wpływem na wartość całego biznesu. Największe korzyści z rewolucji AI odniosą nie te firmy, które kupią najlepsze oprogramowanie, lecz te, w których liderzy HR mieli odwagę jako pierwsi wdrożyć zmiany i zdobyć niezbędną wiarygodność.

Ile naprawdę kosztuje zła organizacja pracy? Nadgodziny jako Human Risk

Renata Bogacka-Andrzejewska analizuje wieloaspektowy problem złej organizacji pracy i wynikających z niej nadgodzin, które definiuje jako istotne ryzyko ludzkie (Human Risk) dla przedsiębiorstw. Rozpoczyna od przytoczenia niepokojących statystyk Ministerstwa Sprawiedliwości, które wskazują na utrzymujący się wysoki poziom spraw z zakresu prawa pracy wpływających do sądów powszechnych. Choć dane te są alarmujące, prawdziwe wyzwanie biznesowe zaczyna się znacznie wcześniej, zanim konflikt pracowniczy przekształci się w formalny pozew sądowy. Kluczowym obszarem generującym spory jest wadliwa interpretacja zadaniowego czasu pracy, który bywa niesłusznie utożsamiany z brakiem jakichkolwiek limitów. Tymczasem orzecznictwo Sądu Najwyższego jednoznacznie wskazuje, że obowiązki pracownika muszą być tak zaplanowane, aby mógł on je zrealizować w ramach ustawowych norm czasowych. Prawdziwe źródło ryzyka tkwi więc w samym procesie projektowania pracy, czyli określaniu celów, liczby zadań oraz dostępnych zasobów ludzkich i technicznych. Aby uzmysłowić menedżerom skalę problemu, Renata przeprowadza kalkulację kosztów na przykładzie specjalisty zarabiającego dziesięć tysięcy złotych brutto miesięcznie. Wykazuje ona, że zaledwie dwie nadgodziny dziennie w ciągu roku generują od blisko czterdziestu do ponad pięćdziesięciu tysięcy złotych samego roszczenia płacowego. Na tym jednak wydatki się nie kończą, gdyż pracodawca musi ponieść dodatkowo koszty obsługi prawnej oraz zaangażowania wewnętrznego działu kadr. Jeśli przemęczenie doprowadzi do odejścia kluczowego pracownika, firma zderza się z wydatkami na rekrutację, wdrożenie nowej osoby oraz pokrycie kosztów okresu przejściowego.

W efekcie początkowy spór o nadgodziny może bez trudu urosnąć do kwoty przekraczającej sto tysięcy złotych strat dla budżetu przedsiębiorstwa. Najbardziej dotkliwe, choć często niewidoczne na pierwszy rzut oka, okazują się jednak operacyjne koszty utraconej marży, przestojów oraz błędów jakościowych. Zła organizacja pracy uruchamia niszczycielską reakcję łańcuchową, w której przeciążenie personelu prowadzi do absencji chorobowych, a w konsekwencji do dalszego obciążenia pozostałego zespołu. Właśnie ta sieć zależności tworzy pojęcie Human Risk, czyli zagrożenia dla celów organizacji wynikającego ze sposobu zarządzania kompetencjami i dostępnością personelu. Tradycyjne podejście korporacyjne zawodzi, ponieważ rozprasza te problemy między różne działy, takie jak kadry, finanse czy biuro prawne, uniemożliwiając zarządowi dostrzeżenie pełnego obrazu sytuacji. Rozwiązaniem proponowanym przez Renatę jest wdrożenie zintegrowanego systemu wczesnego ostrzegania opierającego się na siedmiu kluczowych wskaźnikach. Należą do nich między innymi koncentracja nadgodzin, zaległe urlopy, fluktuacja kadr na kluczowych stanowiskach czy stopień uzależnienia procesów od jednej osoby. Prawdziwa wartość zarządcza nie wynika jednak z analizowania tych danych osobno, lecz z obserwacji ich niebezpiecznego współwystępowania w czasie. Dashboard Human Risk ma pokazywać trendy, zależności i próg interwencji, dostarczając informacji potrzebnej do podjęcia decyzji odpowiednio wcześnie. Zarządzanie ludźmi musi ewoluować od zwykłego przestrzegania przepisów prawnych ku strategicznemu budowaniu odporności i ciągłości biznesowej całej organizacji.

Jak budować zangażowanie w zespole: strategiczy przewodnik dla liderów i HR w czasach zmiany

Agnieszka Ert-Eberdt ukazuje, że w dobie nieustannych zmian rynkowych i technologicznych rewolucji, takich jak wdrażanie sztucznej inteligencji, kluczem do sukcesu organizacji pozostaje aktywny udział i zaangażowanie samych pracowników. Kładzie nacisk na to, że prawdziwa transformacja firmy jest w istocie sumą indywidualnych zmian zachodzących na poziomie każdego pojedynczego człowieka. W tekście wyraźnie oddzielono pasywną satysfakcję pracownika, która ma charakter transakcyjny i komfortowy, od autentycznego, afektywnego zaangażowania. To właśnie to głębokie emocjonalno-intelektualne przywiązanie do misji firmy wyzwala tak zwany wysiłek dyskrecjonalny, czyli dobrowolną nadwyżkę kreatywności, energii i czasu. Postawę zaangażowanego pracownika najłatwiej rozpoznać po modelu SAY-STAY-STRIVE, który oznacza, że mówi on dobrze o firmie, wiąże z nią swoją przyszłość i dobrowolnie działa ponad standardowe minimum swoich obowiązków. Tacy ludzie, napędzani silną motywacją wewnętrzną oraz poczuciem autonomii, stają się architektami innowacyjności i budują strategiczną odporność firmy na rynkowe wstrząsy. Analizując sytuację w Polsce, raport Mercer z 2025 roku wskazuje, że ogólny poziom zaangażowania utrzymuje się na stałym poziomie 54%, a w najlepszych organizacjach sięga nawet 75%. Równocześnie jednak badanie to odsłania niepokojącą rysę, jaką jest gwałtowny spadek zaangażowania kadry menedżerskiej średniego i wyższego szczebla. Liderzy ci znaleźli się w pułapce „prasy hydraulicznej”, ścierając się z naciskiem zarządów na efektywność, rosnącymi oczekiwaniami pracowników oraz silosowością i brakiem współpracy między działami.

Agnieszka ostrzega, że bez systemowej odbudowy kondycji psychicznej i motywacji menedżerów, wdrażanie jakichkolwiek reform w firmach stanie się fikcją. Aby skutecznie budować zaangażowanie w zespole, liderzy muszą skupić się na pięciu kluczowych obszarach leżących w ich bezpośredniej strefie wpływu. Pierwszym z nich jest stworzenie bezpieczeństwa psychologicznego, rozumianego jako klimat, w którym każdy bez obaw może podejmować ryzyko interpersonalne i przyznawać się do błędów. Menedżerowie must jednak uważać na toksyczną pułapkę sztucznej harmonii, ponieważ prawdziwe zaangażowanie wymaga szczerości oraz odwagi do merytorycznego ścierania się poglądów. Drugi filar to sprawne zarządzanie emocjami oraz stresem, gdzie rola lidera polega na pomaganiu zespołowi w odróżnianiu motywującego eustresu od wyniszczającego dystresu. Trzeci aspekt obejmuje jasne kontraktowanie zasad współpracy na trzech poziomach według koncepcji Erica Berne’a: administracyjnym, profesjonalnym oraz często ignorowanym poziomie psychologicznym. Czwarty element to transformacja stylu przywództwa w kierunku podejścia coachingowego, w którym szef przestaje być rygorystycznym kontrolerem, a staje się partnerem wspierającym autonomię pracowników. Taki lider posługuje się aktywnym słuchaniem, sztuką zadawania pytań eksploracyjnych oraz wystrzega się oceniania i etykietowania swoich podwładnych. Ostatnim, piątym filarem jest stworzenie kultury bieżącego i dwukierunkowego dialogu, opartego na precyzyjnych pochwałach oraz konstruktywnym feedbacku. Niezwykle cenne jest także promowanie doceniania rówieśniczego typu peer-to-peer, które silnie spaja relacje wewnątrz grupy. Budowanie zaangażowania to nie jednorazowa akcja wizerunkowa, lecz codzienna, żmudna praca oparta na autentycznych relacjach i precyzyjnych celach strategicznych, która prowadzi do ponadprzeciętnych zysków i rynkowego sukcesu.

Najtrudniejszy kwadrans w firmie. Jak przygotować organizację na kryzys psychiczny pracownika

Zdrowie psychiczne w organizacji kojarzy się zwykle z długofalowym planowaniem, jednak kluczowe są nagłe momenty kryzysowe, które rozstrzygają się w zaledwie kilkanaście minut. W obliczu nagłego ataku paniki lub żałoby u pracownika dotychczasowe procedury zakupowe czy harmonogramy tracą znaczenie, a kluczowe stają się natychmiastowe umiejętności osób obecnych w pomieszczeniu. Pierwsza pomoc psychologiczna w firmie to zestaw zawczasu przygotowanych odpowiedzi, które eliminują potrzebę niezwykle kosztownej i ryzykownej improwizacji. Brak jasnych ustaleń sprawia, że reakcja na kryzys staje się losowa i zależy wyłącznie od cech charakteru przypadkowych osób, co pod wpływem lęku może prowadzić do szkodliwych decyzji. Nieprzygotowana osoba pod wpływem własnego napięcia zazwyczaj zaprzecza temu, co słyszy, by obniżyć swój lęk, lub całkowicie przejmuje sprawę i wkracza w rolę, do której nie ma przygotowania. Skutki braku odpowiednich procedur są odczuwalne finansowo i organizacyjnie w postaci absencji chorobowych, rotacji kadr oraz kosztownych sporów prawnych. Należy pamiętać, że kryzys psychiczny nigdy nie dotyczy tylko jednej osoby, lecz dotyka również świadków zdarzenia oraz przełożonego, tworząc trzy kręgi wymagające wsparcia. Milczenie organizacji po trudnym incydencie jest dla zespołu jasnym sygnałem, że o takich problemach się nie rozmawia, co negatywnie wpływa na atmosferę przez kolejne lata.

Głównym punktem odniesienia w interwencji kryzysowej jest model WHO opierający się na trzech krokach: obserwacji sytuacji, słuchaniu bez nacisku oraz łączeniu z pomocą. To właśnie ten trzeci ruch – połączenie ze specjalistycznym wsparciem – sprawia menedżerom najwięcej trudności, ponieważ wymaga systemowej wiedzy o ścieżkach pomocowych w firmie. Wszelkie działania wspierające warto oceniać przez pryzmat pięciu zasad Hobfolla: budowania bezpieczeństwa, wyciszania pobudzenia, wzmacniania sprawczości, podtrzymywania więzi oraz nadziei. Jakub Skrzypek obala popularny dawniej mit jednorazowego debriefingu, wykazując na podstawie badań, że obowiązkowe odtwarzanie szczegółów traumy może wręcz pogłębić objawy u części osób. W praktyce znacznie lepiej sprawdza się dobrowolna i spokojna rozmowa skoncentrowana na bieżących potrzebach oraz zaplanowany dalszy kontakt w kolejnych tygodniach. Rola menedżera ma jednak wyraźne granice i nie powinna obejmować stawiania diagnoz lekarskich ani wnikania w prywatne życie zatrudnionego. Przełożony powinien skupić się wyłącznie na faktach związanych z pracą, jasno zakomunikować granice poufności oraz ustalić konkretną datę kolejnego spotkania. W skrajnych przypadkach bezpośredniego zagrożenia życia wszelkie dyskusje o granicach ustępują miejsca prostej, jednostronicowej procedurze, której pod żadnym pozorem nie wolno improwizować. Kompleksowe przygotowanie firmy nie wymaga ogromnych nakładów finansowych, lecz określenia ról, przeszkolenia liderów oraz zaplanowania procesu powrotu do pracy po kryzysie. Dokumentacja zdarzeń powinna chronić prywatność pracownika i opierać się na faktach dotyczących organizacji pracy, bez gromadzenia wrażliwych danych o stanie zdrowia. Wdrożenie tych rozwiązań odciąża menedżerów od poczucia osobistej odpowiedzialności oraz drastycznie zwiększa przewidywalność funkcjonowania firmy w momentach napięcia. Reakcja organizacji na trudne zdarzenia staje się dla pracowników najsilniejszym, autentycznym komunikatem o tym, jak naprawdę są w niej traktowani.

Niekompetentni menedżerowie niszczą firmy i zespoły. Liderzy pilnie potrzebują wsparcia

Dr Artur Smolik zwraca uwagę na destrukcyjny, choć często powolny proces niszczenia struktur firmowych przez nieprzygotowanych i niekompetentnych menedżerów. Zjawisko to ma charakter głęboko systemowy, gdyż organizacje nagradzają awansem dotychczasowe sukcesy eksperckie, pozostawiając nowych liderów bez niezbędnego wsparcia i standardów działania. W rezultacie rodzi się zjawisko tak zwanego „menedżera z przypadku” (accidental manager), który uczy się zarządzania bezpośrednio na żywym organizmie zespołu i kosztem całej firmy. To niedopasowanie ról ilustruje zasada Petera, zgodnie z którą sukces na stanowisku specjalistycznym nie gwarantuje, a wręcz bywa negatywnie skorelowany z późniejszą efektywnością kierowniczą. Podczas gdy zadaniem specjalisty jest osiąganie własnych wyników, lider musi kreować przestrzeń, w której to inni mogą odnosić sukcesy. Tymczasem dane pokazują, że aż 82% osób obejmujących funkcje kierownicze nie przechodzi wcześniej żadnego formalnego szkolenia z zakresu przywództwa. Brak przygotowania boleśnie uderza w nowo awansowanych szefów, wywołując u nich poczucie samotności, stres, a u ponad trzech czwartych z nich – nawet wypalenie zawodowe. Wpływ osoby zarządzającej na atmosferę jest gigantyczny, jako że według Instytutu Gallupa odpowiada ona za co najmniej 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania w zespołach. Skutki złego zarządzania są natychmiast widoczne w statystykach, na co wskazują polskie badania Randstad z 2025 roku, według których brak zaufania do przełożonego zmusił do odejścia niemal czterech na dziesięciu pracowników.

Toksyczna atmosfera i nadmierna kontrola sprawiają również, że osoby niezadowolone z pracy zaczynają stosować tak zwaną „cichą rezygnację”, wykonując jedynie niezbędne minimum przy drastycznie obniżonej motywacji. Z kolei badania brytyjskie dowodzą, że pracownicy kierowani przez skutecznych liderów czują się doceniani niemal pięciokrotnie częściej niż ci, którzy trafili pod skrzydła nieskutecznych szefów. Warto uświadomić sobie, że jakość zarządzania to nie tylko „miękki” obszar kadrowy, lecz kluczowy czynnik wpływający bezpośrednio na wyniki finansowe i operacyjne przedsiębiorstwa. Zastąpienie nieefektywnego przełożonego liderem o wysokich kompetencjach potrafi zwiększyć produktywność grupy mocniej niż dodanie do niej zupełnie nowego pracownika. Błędy menedżerskie paraliżują organizację na wielu poziomach: opóźniają decyzje, niszczą samodzielność poprzez mikrozarządzanie i blokują wdrożenie nawet najlepiej przygotowanej strategii. Mimo tak ogromnej wagi problemu, ponad 60% przedsiębiorstw przeznacza na rozwój przywództwa skromną kwotę poniżej 500 dolarów rocznie na osobę. Aby przerwać to błędne koło, firmy muszą przestać traktować rozwój menedżerów jako jednorazowy zryw szkoleniowy i zastąpić go spójnym, długofalowym systemem. Fundamentem takiego podejścia powinna być rzetelna diagnoza potencjału przed awansem, ukierunkowana na zdolności interpersonalne, a nie tylko wiedzę techniczną. Niezbędne jest także wdrożenie programów przygotowawczych, ustrukturyzowanego onboardingu w pierwszych stu dniach oraz ciągłego rozwoju opartego na mentoringu i praktycznych zadaniach wdrożeniowych. Odpowiedzialność za ten proces musi spoczywać nie tylko na barkach działów HR, lecz także na bezpośrednich przełożonych liderów oraz samym zarządzie, który wyznacza standardy kultury organizacyjnej. Od kompetencji ludzi kierujących zespołami zależy rzeczywisty zwrot z wszelkich innych inwestycji firmy w technologie, procesy czy automatyzację.

Rosnąca rola AI i nowe standardy jawności – jak wyglądał rynek pracy specjalistów w H1?

W pierwszym półroczu 2026 roku polski rynek pracy doświadczył głębokich przeobrażeń napędzanych dynamicznym rozwojem sztucznej inteligencji, nowymi regulacjami unijnymi oraz rosnącą świadomością samych pracowników w zakresie zarządzania karierą. W tym okresie pracodawcy opublikowali blisko 400 tysięcy ogłoszeń rekrutacyjnych, co świadczy o niesłabnącej dynamice zatrudnienia pomimo zachodzących zmian strukturalnych. Na czele najbardziej poszukiwanych specjalizacji niezmiennie utrzymuje się sektor sprzedaży, który odpowiadał za osiemnaście procent wszystkich wolnych etatów. Drugie miejsce na liście zapotrzebowania zajęła szeroko pojęta praca fizyczna, obejmująca stanowiska w branżach technicznych, budowlanych oraz produkcyjnych. Niezwykle istotnym zjawiskiem rynkowym okazał się powrót branży IT na podium z wynikiem dwunastu procent wszystkich wakatów, co sygnalizuje wyraźne ożywienie w inwestycjach technologicznych. To ożywienie technologiczne wiąże się jednak z wyraźnym nastawieniem na doświadczenie, ponieważ aż czterdzieści osiem procent ofert w tym sektorze kierowanych jest do specjalistów poziomu mid. Przedsiębiorstwa poszukują również wielu seniorów, oczekując od nich natychmiastowej zdolności do wdrażania rozwiązań przynoszących realne korzyści biznesowe. Równolegle obserwujemy bardzo racjonalne podejście do benefitów pozapłacowych w technologiach, które tracą swój czysto wizerunkowy charakter na rzecz praktycznego wsparcia pracowników.

Dawniej popularne biurowe strefy relaksu odchodzą do lamusa, pojawiają się bowiem obecnie w zaledwie dziewiętnastu procentach ogłoszeń rekrutacyjnych. Standardem pozostaje prywatna opieka medyczna oraz karty sportowe, choć coraz większe uznanie zyskują benefity zwiększające bezpieczeństwo finansowe, takie jak fundusze oszczędnościowe. Zmianom tym towarzyszy bezprecedensowo wysoka aktywność samych kandydatów, którzy przesłali o ponad cztery procent więcej aplikacji niż w analogicznym okresie ubiegłego roku. Co ważne, aż osiemdziesiąt cztery procent badanych podejmuje decyzje o zmianie pracodawcy w sposób w pełni przemyślany, stawiając na stabilność zawodową oraz wellbeing. Z kolei na osoby bez doświadczenia zawodowego czekało czternaście procent wolnych wakatów, ulokowanych głównie w obszarach sprzedaży i administracji biurowej. Wspierając start młodych ludzi w dorosłe życie zawodowe, portal Pracuj.pl uruchomił „Projekt Grant” z budżetem pół miliona złotych, którego ambasadorem został Jakub „Patec” Patecki. Pierwsze miesiące roku to także czas, w którym w praktyce zaczęły funkcjonować nowe, rewolucyjne unijne standardy jawności. Jasno określone widełki płacowe znalazły się w niemal jednej trzeciej publikowanych ogłoszeń rekrutacyjnych. Co więcej, sześćdziesiąt pięć procent ofert sformułowano z dbałością o neutralność językową, co stanowi krok w stronę równego traktowania kandydatów. Przełomowym krokiem prawnym okazało się również systemowe wliczanie okresów pracy na B2B oraz umowach-zleceniach do ogólnego stażu pracy, co gwarantuje między innymi prawo do dłuższego urlopu. W tym samym czasie Państwowa Inspekcja Pracy otrzymała nowe uprawnienia, pozwalające na natychmiastową, administracyjną kontrolę umów cywilnoprawnych. Te innowacyjne kompetencje ułatwią urzędnikom szybkie rozstrzyganie, czy dany kontrakt handlowy lub zlecenie nie są w rzeczywistości ukrytym etatem.

The cost of silence: a hard-headed case for psychological safety

Bezpieczeństwo psychologiczne w pracy bywa błędnie postrzegane jako przejaw pobłażliwości lub ucieczka od odpowiedzialności, podczas gdy w rzeczywistości stanowi ono twardy problem ekonomiczny i monitorujący o wymiernej cenie. Autorka pionierskich badań, prof. Amy Edmondson, zdefiniowała to pojęcie nie jako gwarancję komfortu, lecz jako wspólne przekonanie zespołu, że jest on bezpiecznym miejscem na podejmowanie ryzyka interpersonalnego. Kluczowe, acz kontraintuicyjne wnioski z jej wczesnych badań nad zespołami medycznymi wykazały, że te najbardziej efektywne zgłaszały więcej błędów, gdyż nie ukrywały ich przed kierownictwem. Niestety, popularne rozumienie tego terminu dryfuje obecnie w stronę powierzchownej „miłej atmosfery”, co budzi sceptycyzm nastawionych na wyniki menedżerów. Tymczasem dwuwymiarowy model prof. Edmondson pokazuje, że wysokie standardy połączone z niskim bezpieczeństwem psychologicznym tworzą toksyczną „strefę lęku”, w której pracownicy maskują opóźnienia i problemy, dbając jedynie o pozory sukcesu. Standardowe podejście ekonomiczne tłumaczy milczenie personelu wyłącznie kalkulacją ryzyka kariery, ignorując fakt, że brak otwartości blokuje nie tylko zgłaszanie złych wieści, ale też generowanie innowacyjnych pomysłów usprawniających firmę. Analizy danych z ankiet pracowniczych wykazują, że około połowa komentarzy dotyczy konkretnych nieefektywności operacyjnych, które są widoczne dla pracowników frontowych, a niewidoczne dla kadry zarządzającej. Milczenie w kwestii optymalizacji procesów ma strukturę problemu dóbr publicznych, gdzie pracownik ponosi pełny koszt osobistego ryzyka wystąpienia, a korzyści z jego pomysłu czerpie głównie przedsiębiorstwo. Warto zauważyć, że tradycyjne mechanizmy interwencji zawodzą, ponieważ koncentrują się wyłącznie na kwestiach finansowych, podczas gdy na gotowość do mówienia wpływają głębsze potrzeby autonomii, kompetencji i relacyjności.

Co więcej, teoria tożsamości społecznej wskazuje, że sprzeciw wobec przełożonego wiąże się z lękiem przed utratą przynależności grupowej, co najsilniej dotyka osoby nowe i na niższych stanowiskach. Z perspektywy teorii agencji, niechęć menedżerów do wysłuchiwania krytyki nie jest wadą charakteru, lecz racjonalną reakcją na wadliwe systemy motywacyjne skupione wyłącznie na mierzalnych, krótkoterminowych wynikach. Gdy pracownicy orientują się, że ich głos nie ma znaczenia, lojalność ustępuje miejsca decyzji o odejściu, co przekłada się na drenaż najcenniejszych talentów wraz z ich unikalną wiedzą instytucjonalną. Odejścia te generują zjawisko negatywnej selekcji, w wyniku którego organizacja zatrzymuje osoby z najgorszymi alternatywami rynkowymi, tracąc tych najbardziej mobilnych i zaangażowanych. Paradoksalnie, nawet działy HR bywają nieświadomymi cenzorami opinii pracowników, odsuwając na boku kwestie operacyjne na rzecz wskaźników zaangażowania i dobrostanu. Dzieje się tak z powodu dylematu wielozadaniowości, w którym działy te są rozliczane z terminowych, gładkich raportów, a przekazywanie skomplikowanych problemów operacyjnych generuje dla nich niepotrzebne konflikty międzyoddziałowe. W efekcie pracownicy, których postulaty zmian zostały zignorowane, dochodzą do wniosku, że dialog jest bezcelowy, i przestają dzielić się cennym kapitałem intelektualnym przy kolejnych badaniach. Rozwiązaniem tego kryzysu informacyjnego nie są zatem ogólnikowe szkolenia menedżerskie z wrażliwości, lecz głębokie, strukturalne zmiany w systemach bodźców ekonomicznych. Przedsiębiorstwa powinny traktować bezpieczeństwo psychologiczne jako ukierunkowaną inwestycję, koncentrując zasoby tam, gdzie koszt milczenia jest najwyższy, czyli w zespołach pracujących przy zadaniach obarczonych dużym ryzykiem lub dużą dynamiką. Niezbędne jest wdrożenie procesów instytucjonalizujących konstruktywny sprzeciw, takich jak analizy pre-mortem, oraz uniezależnienie routingu danych operacyjnych od uznaniowości HR. Tylko takie „twardogłowe”, ekonomiczne podejście pozwala zrozumieć, że otwartość nie jest miękkim dodatkiem do biznesu, ale fundamentem jakości decyzji i rzeczywistej rozliczalności.

Want Workers to Reskill? Show Them Who They Can Become

Zmiany na rynku pracy wywołane upowszechnieniem sztucznej inteligencji wymagają od pracowników przekwalifikowania się, jednak wielu z nich nie wykazuje chęci do zdobywania nowych umiejętności. Badania przeprowadzone przez profesor Raffaellę Sadun z Harvard Business School pokazują, że praca dla większości ludzi to znacznie więcej niż tylko źródło dochodu. Członkowie społeczeństwa nie postrzegają siebie jedynie jako zbioru kompetencji, lecz definiują swoją tożsamość poprzez role społeczne i status, jaki daje im dany zawód. Aby zrozumieć opór przed zmianą ścieżki zawodowej, badacze przeanalizowali postawy około 1100 bezrobotnych we Włoszech, oferując im darmowe szkolenia na pożądane stanowiska technika budowlanego oraz asystenta IT. Okazało się, że zaledwie jedna trzecia ankietowanych była skłonna w ogóle rozważyć udział w programie reskillingu. Szczególnie trudnym wyzwaniem okazało się przyciągnięcie chętnych do sektora budowlanego, mimo że oferowane tam stanowiska biurowe nie wymagały pracy fizycznej. Choć uczestnicy badania zdawali sobie sprawę z wysokich zarobków w budownictwie, to ich poczucie dopasowania tożsamościowego do tej branży było znacznie niższe niż w przypadku sektora IT. Analizy wykazały, że o ile badani byliby skłonni zapłacić za kursy informatyczne, o tyle szkolenia budowlane wymagałyby od państwa wypłacania sporych subsydiów motywacyjnych. Dopłaty te, mające zrekompensować opór tożsamościowy, musiałyby wynosić od 3,8 euro do nawet 10 euro za godzinę nauki.

Chcąc zwiększyć zaangażowanie bezrobotnych, naukowcy przetestowali różne formy interwencji informacyjnych, dzieląc uczestników na trzy grupy. Pierwsza grupa nie otrzymała dodatkowych materiałów, druga obejrzała film o zarobkach i wakatach w danej branży, a trzeciej przedstawiono wideo promujące nastawienie na rozwój. Przekazanie dodatkowych informacji zwiększyło ogólną chęć do zmiany zawodu o 11 procent. Kluczem do sukcesu okazały się filmy branżowe, które rozwiały niepewność finansową, jako że większość uczestników wcześniej drastycznie zaniżała realne płace i popyt na rynku. Z kolei nagranie o nastawieniu na rozwój nie przyniosło oczekiwanych rezultatów, co dowodzi, że bariery tożsamościowe są niezwykle trudne do przełamania. Doświadczenia z Mediolanu potwierdziły te obawy, gdyż tylko nieliczni podjęli pracę w IT, a na kursy budowlane nie zapisał się nikt. Raffaella Sadun badań podkreśla, że samo rozszerzenie dostępu do bezpłatnych kursów nie rozwiąże problemu niedoboru pracowników. Pracodawcy oraz rządy muszą przede wszystkim dostarczać jasnych i wiarygodnych informacji o rzeczywistych korzyściach płynących z nowej kariery. Równie ważne jest bezpośrednie adresowanie uprzedzeń i pomoc kandydatom w wyobrażeniu sobie siebie w nowej roli zawodowej. Niezbędne staje się także ścisłe powiązanie programów szkoleniowych z konkretnymi ofertami pracy, co daje uczestnikom poczucie stabilizacji. Sukces reskillingu zależy więc nie tylko od oferowanych stawek, lecz od stworzenia inspirującej wizji tego, kim pracownik może się stać po przejściu transformacji zawodowej.

When Everyone Uses AI, Companies Risk Losing Critical Skills

Rosnąca popularność sztucznej inteligencji (AI) przynosi organizacjom ogromną efektywność, ale niesie ze sobą również poważne ryzyko erozji ludzkich umiejętności poznawczych. Zjawisko to, określane jako „de-skilling” (utrata kwalifikacji), jest już zauważalne przez połowę liderów szczebla C-suite na całym świecie. Aż sześćdziesiąt procent z nich przewiduje, że w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat proces ten stanie się realnym, materialnym zagrożeniem dla ich firm. W odróżnieniu od dawnych narzędzi, które jedynie wspierały człowieka, generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) zaczyna go zastępować, generując tak zwany „dług poznawczy”. Gdy to zjawisko dotyka jednocześnie setek lub tysięcy pracowników, dochodzi do tak zwanego rozproszonego de-skillingu, co osłabia zbiorową inteligencję i odporność całej firmy. Najbardziej zagrożone są kompetencje kluczowe dla długofalowych wyników przedsiębiorstwa, takie jak osąd, podejmowanie decyzji oraz definiowanie i strukturyzowanie problemów. To właśnie te strategiczne zdolności, leżące u podstaw formułowania właściwych pytań i dokonywania trafnych wyborów, są najszybciej zastępowane przez algorytmy używane bez odpowiednich zabezpieczeń. Równie mocno cierpi myślenie kreatywne, analiza przyczynowo-skutkowa oraz ocena rozwiązań, ponieważ pracownicy zaczynają bezkrytycznie akceptować gotowe wyniki pracy maszyn. Z kolei umiejętności relacyjne, takie jak empatia, aktywne słuchanie czy przywództwo, pozostają relatywnie bezpieczne i mogą wręcz służyć jako naturalny system odpornościowy organizacji.

Masowa utrata kwalifikacji objawia się najpierw nadmiernym poleganiem na sugestiach AI, co aż dziewięćdziesiąt procent badanych liderów wskazuje jako punkt wyjścia do zaniku krytycznego myślenia. Pracownicy, którzy przestają weryfikować odpowiedzi generowane przez algorytmy, stopniowo tracą poczucie odpowiedzialności i osobistej własności realizowanych zadań. Co więcej, brak merytorycznych dyskusji i konwergencja myślenia – wywołana korzystaniem z tych samych modeli szkolonych na tych samych danych – prowadzą do ujednolicenia pomysłów. Szczególnie niebezpiecznym skutkiem tego trendu jest spowolnienie rozwoju młodszych talentów, które tracą szansę na zdobycie niezbędnej wprawy poprzez wykonywanie prostszych, powtarzalnych zadań. Aby zapobiec tym zagrożeniom, nieliczne, bo stanowiące zaledwie dziesięć procent organizacji pionierskie firmy zaczynają wdrażać sześć kluczowych strategii naprawczych. Po pierwsze, liderzy ustalają warunki organizacyjne poprzez tworzenie kodeksów postępowania z AI oraz wyznaczanie specjalnych stref wolnych od technologii. Po drugie, przeprojektowują procesy pracy, dbając o to, by ludzie zachowywali kontrolę nad sekwencjami decyzji, czego przykładem są nowe ścieżki szkoleniowe w firmie Shell. Po trzecie, włączają ocenę umiejętności krytycznego weryfikowania AI do systemów ocen pracowniczych, co z sukcesem wdrożył francuski urząd CNIL. Po czwarte, budują codzienne rytuały odbudowywania zdolności poznawczych, takie jak regularne sesje bez AI czy hakatony stymulujące kreatywność zespołów. Po piąte, uczą nieliniowego korzystania z technologii, zmuszając pracowników do używania AI jako prowokatora trudnych pytań, a nie prostego automatu do odpowiedzi. Wreszcie po szóste, wdrażają sztuczne potknięcia modeli oraz pytania pomocnicze w samych narzędziach, dzięki czemu budują u pracowników metaponadpoznawczą czujność i przewagę konkurencyjną.

Why Hiring Criteria Cannot Find the People Who Use AI Well: Nobody Decides to Enjoy Thinking

Debata wokół wpływu sztucznej inteligencji na ludzkie myślenie opiera się na błędnym założeniu, że ludzie świadomie decydują o tym, czy chcą angażować się w wysiłek intelektualny. W rzeczywistości nikt nie podejmuje świadomej decyzji o tym, by czerpać przyjemność z głębokiego myślenia. Podczas gdy niektórzy komentatorzy spychają odpowiedzialność za rozwój intelektualny na wolny wybór jednostki, inni dostrzegają konieczność instytucjonalnego rozbudzania apetytu na złożoność poznawczą. Badania Valérii Duarte wykazują jednak, że tradycyjne kryteria rekrutacyjne w firmach są całkowicie ślepe na tę kluczową cechę, ponieważ nie mierzą tego, co naprawdę ma znaczenie. Tym brakującym ogniwem jest „potrzeba poznania” (need for cognition) – mierzalna i stabilna przez całe życie cecha określająca, czy człowiek w ogóle pragnie myśleć. Okazuje się, że cecha ta jest całkowicie niezależna od płci, statusu społeczno-ekonomicznego czy pochodzenia kulturowego jednostki. W dobie technologii czatboty stają się idealnym testem dla tej cechy, ponieważ stwarzają sytuację, która zachęca do myślenia, lecz do niego nie zmusza. Eksperymenty wykazały, że użytkownicy sztucznej inteligencji bezkrytycznie akceptują błędne odpowiedzi maszyny w aż osiemdziesięciu procentach przypadków, nawet jeśli sami posiadają wiedzę potrzebną do ich rozwiązania. Co ciekawe, uleganiu błędnym sugestiom towarzyszy paradoksalny wzrost pewności siebie użytkowników, która nie spada wraz z nagromadzeniem pomyłek.

Dzieje się tak, ponieważ sztuczna inteligencja często potwierdza nasze pierwsze, intuicyjne i błędne skojarzenia, przynosząc umysłowi ulgę przebraną za potwierdzenie. Zjawiska tego nie da się wyeliminować zwykłymi ostrzeżeniami, ponieważ nikt nie potrafi kontrolować procesu poznawczego, którego główną cechą jest całkowity brak tarcia intelektualnego. Apetyt na trudne myślenie nie rodzi się w dorosłości, gdyż do oceny własnego wysiłku umysłowego potrzebujemy narzędzia, które dopiero próbujemy ocenić. Nasze podejście do wysiłku intelektualnego jest kształtowane w dzieciństwie, gdy pierwsze relacje z rodzicami budują w nas nieświadome algorytmy zachowań. W zależności od tego, czy nasza wczesna ciekawość i niewiedza były nagradzane, czy też karane, tworzymy wzorce określające naszą tożsamość. W rezultacie organizacje nie zatrudniają osób na podstawie ich wolnych wyborów, lecz przyjmują pracowników ukształtowanych przez unikalne historie z dzieciństwa. Próby zmotywowania ludzi do myślenia za pomocą bodźców zewnętrznych lub szkoleń z technik promptowania zawodzą, ponieważ wpływają one jedynie na powierzchowne zachowania. Prawdziwe pragnienie myślenia można rozwinąć tylko poprzez głębokie doświadczenie relacyjne, w którym ktoś dostrzega nasze nieoczekiwane możliwości intelektualne i odzwierciedla je nam z powrotem. W relacyjnym Paradygmacie Sensu to właśnie potwierdzenie ze strony drugiego człowieka buduje nasze poczucie kompetencji i tożsamości. Dlatego liderzy, którzy bezrefleksyjnie przepisują kryteria rekrutacyjne, nieświadomie przenoszą własne uwarunkowania psychiczne na całą strukturę organizacji. Kluczym pytaniem stojącym przed kadrą zarządzającą nie jest więc to, którzy pracownicy lubią myśleć, ale czy sami zbadali pochodzenie swojego stosunku do wysiłku intelektualnego.

Your AI Is Hiring Too Many Bad Employees

Jason Averbook dzieli się głęboką refleksją na temat współczesnego przywództwa w dobie sztucznej inteligencji, ostrzegając przed bezkrytycznym automatyzowaniem procesów. Zwraca uwagę, że zamiast skupiać się wyłącznie na możliwościach technologicznych modeli językowych, liderzy powinni zadać sobie pytanie, jak praca w ich organizacjach powinna realnie wyglądać. Częstym błędem transformacji cyfrowej jest bowiem przyspieszanie zadań, które w ogóle nie powinny istnieć. W tym kontekście Jason wprowadza pojęcie „tokenów” – podstawowych jednostek informacji przetwarzanych przez AI – i porównuje je bezpośrednio do pracowników w strukturze firmy. Każdy zbędny token wprowadzany do systemu przypomina nadmiarowego uczestnika na zatłoczonym spotkaniu biznesowym. Marnowanie tych jednostek obliczeniowych generuje dodatkowe koszty, wydłuża czas pracy urządzeń oraz rozprasza uwagę bez proporcjonalnego zwiększania wartości. Badania pokazują, że większa konsumpcja tokenów przez sztuczną inteligencję wcale nie przekłada się automatycznie na lepsze lub dokładniejsze wyniki. Dlatego kluczowym problemem nie jest zła technologia, lecz wadliwa delegacja zadań przez menedżerów. Przypomina to sytuację, w której prosimy dyrektora ds. strategii o sprawdzenie pogody przez okno, zamiast skorzystać z prostej aplikacji meteorologicznej.

Automatyzowanie marnotrawstwa nie prowadzi do transformacji, lecz tworzy jedynie „szybsze odpady”, takie jak nikomu niepotrzebne, generowane w sekundy raporty. Aby temu zapobiec, liderzy muszą wdrażać edukację pracowników zamiast zwykłego szkolenia z obsługi narzędzi. Podczas gdy szkolenie uczy jedynie, jak klikać i pisać prompty, głęboka edukacja rozwija w ludziach bezcenny osąd oraz odwagę do kwestionowania sensu danych zadań przed ich automatyzacją. Pracownicy posiadający taką wiedzę potrafią ocenić, czy dany proces tworzy realną wartość i czy wymaga zaangażowania zaawansowanej inteligencji. Pomocnym narzędziem dla kadry zarządzającej ma być zaproponowany przez Jasona „Test Wartości Pracy”. Test ten zmusza do refleksji, czy dane zadanie w ogóle powinno istnieć oraz czy faktycznie wymaga ono ludzkiej inteligencji, informacji, czy jedynie prostego działania. Narzędzie to nakazuje także analizować, czy każdy dodatkowy kontekst poprawia ostateczną decyzję, czy jedynie wprowadza niepotrzebny szum. Kolejny krok testu to odejście od mierzenia samej aktywności użytkowników na rzecz oceny wyeliminowanej pracy oraz zaoszczędzonego czasu. Ostatnie, najbardziej obrazowe pytanie testu zmusza do zastanowienia się: gdyby każdy token był człowiekiem na spotkaniu, kto mógłby je bezpowrotnie opuścić? To nie organizacje z największą liczbą wdrożonych agentów AI odniosą sukces, lecz te, które potrafią celowo i oszczędnie zarządzać inteligencją. Prawdziwe przywództwo w nadchodzącej dekadzie będzie polegało na eliminowaniu zbędnego balastu i skupieniu uwagi na pracy, która naprawdę ma znaczenie.