HRowy Tygodnik #145 – co ciekawego słychać w HR?

Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu?

W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:

Transformacja dużej organizacji przemysłowej – lekcje z Grupy Kęty

Roman Przybylski, prezes Grupy Kęty, opowiada o modelowej sukcesji liderskiej i ewolucyjnym podejściu do zmian, które pozwala jednocześnie dowozić wyniki finansowe i transformować firmę od wewnątrz. Fundamentem udanej zmiany jest bezpieczeństwo psychologiczne pracowników, zarządzanie inspirowane filozofią Druckera oraz osobista odporność lidera budowana m.in. poprzez starty w maratonach.

Dowiedz się więcej

Zarządzanie konfliktem, gdy emocje sięgają zenitu

Anna Sarnacka-Smith wyjaśnia, że konflikty w zespole rzadko wynikają ze złych intencji, a częściej z głębokich różnic osobowościowych i odmiennych stylów komunikacji. Menedżer powinien wejść w rolę bezstronnego facylitatora, korzystając m.in. z modelu DISC D3, aby pomóc stronom odłożyć emocje i skupić się na merytorycznej rozmowie.

Dowiedz się więcej

Budowanie kultury odpowiedzialności w zespole – fazy dojrzewania grupy

Julia Nowakowska opisuje ewolucję zespołu od stanu zależności od lidera przez trudny etap różnicowania (przypominający bunt nastolatka) aż do dojrzałej współpracy, w której pracownicy autentycznie współdzielą odpowiedzialność. Świadomy lider powinien „utrzymać się w siodle” podczas burzy grupowej, stymulować dialog i nieustannie rozwijać własną samoświadomość.

Dowiedz się więcej

Rekrutacja jako sprzedaż doświadczenia – podejście partnerskie wobec kandydatów

Anna Sykut stawia tezę, że nowoczesna rekrutacja to sprzedaż, w której kluczowe są badanie potrzeb, regularny feedback i pełna transparentność ogłoszeń (włącznie z widełkami płacowymi i realnymi wyzwaniami stanowiska). Dane analityczne z narzędzi ATS/CRM oraz szczera komunikacja na każdym szczeblu pozwalają odkryć prawdziwą wartość dodaną organizacji i przyciągnąć właściwych kandydatów.

Dowiedz się więcej

Jak świadomie prowadzić rozmowy o własnej karierze w pracy

Agnieszka Jurkowska dzieli się sześcioma wskazówkami dotyczącymi rozmów o rozwoju zawodowym, podkreślając, że należy je oddzielić od ocen okresowych i traktować jako ciągły proces, a nie coroczny obowiązek. Rozwój nie musi oznaczać awansu hierarchicznego – równie wartościowe jest poszerzanie ekspertyzy, angażowanie się w projekty czy proaktywne komunikowanie aspiracji mentorom i sponsorom.

Dowiedz się więcej

Zawodowy restart po 40. – strategia bezpiecznej zmiany kariery

Sławomir Janczewski na podstawie własnego doświadczenia radykalnej zmiany kariery radzi, by przed rzuceniem etatu przeprowadzić audyt kompetencji i testować nowe pomysły w formie mini-projektów, pamiętając że osiągnięcie stabilnych przychodów „na swoim” zajmuje zwykle dwa razy dłużej niż się zakłada. Po czterdziestce definicja sukcesu przesuwa się od maksymalizacji zarobków ku czerpaniu autentycznej przyjemności z pracy i ciągłemu rozwojowi.

Dowiedz się więcej

Ageizm i adultyzm na polskim rynku pracy – dane z raportu (Nie)widzialni pracownicy 2026

Badanie na blisko 2000 pracownikach i ponad 200 przedstawicielach HR pokazuje, że co czwarty kandydat ukrywa wiek w CV, niemal 30% aplikujących dostało informację zwrotną sugerującą dyskryminację wiekową, a zaledwie 14% firm systemowo usuwa daty urodzenia z dokumentów aplikacyjnych. Szkolenia z nieświadomych uprzedzeń prowadzi tylko 27% pracodawców, mimo że firmy o wysokiej różnorodności wiekowej mają o 35% większą szansę na ponadprzeciętne wyniki finansowe.

Dowiedz się więcej

Analityka HR i cyfryzacja działów personalnych – wyniki Badania Analityki HR 2025

Siódma edycja badania ujawnia, że 79,5% organizacji priorytetyzuje wynagrodzenia w 2026 roku, ale tylko 27,2% jest w pełni gotowych na wymogi dyrektywy o jawności płac, a sztuczną inteligencję wdrożyło już 60,3% firm (głównie do preselekcji CV i personalizacji komunikacji). Niemal 91% organizacji cyklicznie bada nastroje pracowników, jednak doświadczenia kandydatów weryfikuje zaledwie 31% pracodawców.

Dowiedz się więcej

Cztery strategiczne ruchy dla CHRO – raport BCG o transformacji HR

Raport oparty na odpowiedziach ponad 7000 liderów wskazuje, że 65% kadry kierowniczej postrzega HR jako kluczowy motor transformacji, lecz 51% wskazuje przeładowanie administracyjne jako główną barierę; organizacje sprawnie zarządzające talentami obsadzają krytyczne stanowiska średnio o 17–18 dni szybciej niż konkurenci. Mimo że prawie 70% respondentów korzysta z generatywnej AI, tylko 11% firm posiada pełną taksonomię umiejętności, a 48% prowadzi ustrukturyzowane programy przekwalifikowania.

Dowiedz się więcej

Polski rynek pracy w lutym 2026 – spadki ofert i ostrzeżenie przed „jobless recovery”

W lutym 2026 opublikowano 238 tys. nowych ofert pracy – o 7% mniej rok do roku i o 6% mniej niż w styczniu, co jest dziewiątym z rzędu miesiącem spowolnienia; liderem pod względem liczby wakatów jest Warszawa (38,6 tys.), a pod względem dostępności na 1000 mieszkańców – Katowice (20,8 oferty). Jedyną branżą z dodatnią dynamiką (+5%) okazała się ochrona zdrowia, podczas gdy średnia liczba benefitów w ogłoszeniu spadła do 5,6, a wymagań – poniżej 5.

Dowiedz się więcej

Życie po korporacji – ESG, autentyczność i własny biznes

Agnieszka Orłowska, menedżerka z 25-letnim doświadczeniem w globalnych korporacjach, opowiada o tym, jak akceptacja własnych słabości i przezwyciężenie syndromu oszustki stały się przełomem w jej karierze. Dziś prowadzi ESG Institute, traktując zrównoważony rozwój nie jako obowiązek raportowy, lecz jako rynkową szansę, i radzi przyszłym przedsiębiorcom, by działali wyłącznie w dobrze znanych sobie obszarach oraz mieli solidną poduszkę finansową.

Dowiedz się więcej

Współpraca i rywalizacja kobiet w biznesie – obalanie stereotypów

Trzy liderki – Marta Babicz, Magda Kasiewicz i Dominika Kresińska – dekonstruują mity o kobietach w zarządzaniu, m.in. że muszą się bardziej starać o autorytet, nie radzą sobie w „twardych” branżach i podcinają sobie skrzydła. Destrukcyjna rywalizacja pojawia się, gdy kobiety walczą o jedyne miejsce przy stole decyzyjnym; rozwiązaniem jest świadome siostrzeństwo, programy mentoringowe i wzajemne sieciowanie.

Dowiedz się więcej

Synergia HR, danych i technologii – platforma Factorial na polskim rynku

Tomasz Wykowski prezentuje Factorial – chmurową platformę all-in-one dla MŚP – i omawia wdrożenie agenta AI „Factorial One”, który analizuje aplikacje kandydatów, generuje transkrypcje rozmów oceniających i integruje się z innymi aplikacjami przez serwer MCP. Rozmówcy podkreślają, że rola HR musi ewoluować ku strategicznemu partnerstwu zarządów opartemu na danych, a technologia powinna tworzyć przestrzeń na ludzki kontakt, a nie go zastępować.

Dowiedz się więcej

Kreatywne myślenie cenniejsze niż kodowanie w erze AI

Badanie Resume.org pokazuje, że 57% menedżerów ds. rekrutacji wyżej ceni myślenie twórcze i storytelling niż biegłość w programowaniu, a dla 81% biegłość w obsłudze narzędzi AI stała się kluczowym atutem kandydata. Aż 76% pracodawców uważa nieszablonowe podejście do problemów za najskuteczniejszą barierę przed automatyzacją, a rynek coraz bardziej poszukuje hybrydowych talentów łączących technologię z empatią.

Dowiedz się więcej

AI zwiększa wartość kompetencji przywódczych na rynku pracy

Analiza Lisy K. Simon pokazuje, że choć ogólna liczba ofert pracy spadła o ok. 20%, ogłoszenia wymagające umiejętności liderskich odnotowały zaledwie 8-procentowy spadek, a premia płacowa za te kompetencje wzrosła do 40% wynagrodzenia bazowego (wobec zera dwa lata temu). Ponad 36% wszystkich ofert kładzie nacisk na zdolność przewodzenia, a zapotrzebowanie na liderów rośnie najszybciej właśnie w zawodach najbardziej wyeksponowanych na działanie AI.

Dowiedz się więcej

Czy AI wysysa z nas życie? Manifest za humanistycznym podejściem do technologii

Wiktor Tkaczyk diagnozuje paradoks narzędzi AI obiecujących 10-krotną produktywność: automatyzują proste zadania, pozostawiając człowiekowi wyłącznie najtrudniejsze decyzje i prowadząc do chronicznego przeciążenia poznawczego. Rozwiązaniem jest odzyskanie kontroli nad czasem pracy, celebrowanie przestojów i systemowe programy rekwalifikacji, zamiast desperackiej pogoni za optymalizacją każdej chwili.

Dowiedz się więcej

Organizacja reagująca dopiero po katastrofie – analiza przypadku mobbingu i compliance

Marlena Wieteska analizuje przypadek, gdzie zgłoszenie mobbingu zostało zakwalifikowane jedynie jako spór interpersonalny, obnażając systemowe zaniedbania: brak jasnego podziału ról, asymetrię w ocenie stron i zlekceważone zeznania świadków. Artykuł przestrzega, że compliance sprowadzony do formalnego rytuału nie rozwiązuje realnych problemów zarządczych, a prawdziwa lekcja tkwi w pytaniu, dlaczego nikt nie zareagował na wczesne sygnały narastającego konfliktu.

Dowiedz się więcej

Zwolnienie za „niezbędne minimum” – granice prawne i menedżerskie

Elżbieta Niezgódka wyjaśnia, że pracownik realizujący wyłącznie absolutne minimum obowiązków może zostać zgodnie z prawem zwolniony, gdyż Sąd Najwyższy dopuszcza zastąpienie pracownika osobą bardziej efektywną nawet bez rażących błędów dyscyplinarnych. Warunkiem bezpiecznego wypowiedzenia jest uprzednie jasne sprecyzowanie oczekiwań, udzielenie feedbacku i wskazanie konkretnych sytuacji, w których efektywność pracownika odbiegała od przyjętych standardów.

Dowiedz się więcej

Przywódca służebny a syndrom niewolnika – neuropsychologia autonomii w pracy

Małgorzata Jakubicz wyjaśnia, że największy opór wobec autonomii często płynie od samych pracowników ukształtowanych przez lata ścisłej kontroli – zjawisko to opisuje jako „syndrom niewolnika” zakorzeniony w neuroplastyczności mózgu i wyuczonej bezradności. Prawdziwy lider służebny pełni rolę cierpliwego mentora, stosuje mikrozachowania doceniające postępy i narzędzia coachingowe, stopniowo przekształcając relację podległości w dojrzałe partnerstwo.

Dowiedz się więcej

Różnorodność bez inkluzji to tylko hasło – DEI w polskich organizacjach w 2026 roku

Agnieszka Ert-Eberdt argumentuje, że samo zaproszenie różnorodnych osób „do stołu” bez realnych mechanizmów włączania jest kosztownym mitem, a prawdziwa kultura firmy definiowana jest przez codzienne zachowania lidera – kogo promuje, komu przerywa i kogo słucha. W polskim kontekście 2026 roku kluczowe staje się przejście od deklaracji do twardych danych: jawności wynagrodzeń, raportowania luk płacowych i systemowego mierzenia rotacji oraz awansów.

Dowiedz się więcej

Ludzkie doświadczenie z AI – etyka, tożsamość i przyszłość pracy

Al Adamsen postrzega AI nie jako narzędzie, lecz niemal osobowego uczestnika relacji w pracy, którego „poszarpana granica” możliwości (doskonały w zadaniach złożonych, zawodzący w oczywistych) zmienia psychologiczną naturę ról zawodowych. Odpowiedzialni liderzy muszą budować bezpieczeństwo psychologiczne umożliwiające kwestionowanie wyników algorytmów, angażować pracowników we współtworzenie środowiska pracy i prowadzić szczery dialog o tym, gdzie kończy się rola AI, a zaczyna ludzka odpowiedzialność.

Dowiedz się więcej

[Podcast] Jak transformować organizację w locie? Lekcje z maratonu i filozofii Petera Druckera

Józef Kącki gości Romana Przybylskiego, prezesa Grupy Kęty, aby porozmawiać o wyzwaniach związanych z transformacją potężnej organizacji przemysłowej. Rozmowa koncentruje się na procesie modelowej sukcesji, w ramach której nowy lider miał rok na dogłębne poznanie trzech niezależnych segmentów firmy przed przejęciem sterów po niemal dwudziestoletniej kadencji poprzednika. Głównym celem tej zmiany jest ucieczka do przodu i nadanie nowego, międzynarodowego impetu organizacji, która choć działa niezwykle efektywnie, musi szukać nowych silników wzrostu w obliczu rosnącej globalnej konkurencji. Przybylski podkreśla, że kluczem do sukcesu w tak dużej skali jest ewolucyjne, a nie rewolucyjne podejście do wprowadzania innowacji. Zgodnie z filozofią ciągłego doskonalenia, firma musi jednocześnie dowozić świetne wyniki finansowe i transformować się od wewnątrz, co wymaga odpowiedniego zbalansowania tempa działań. Fundamentem udanej zmiany jest według prezesa zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa psychologicznego, dzięki któremu mogą oni otwarcie, bez obaw o konsekwencje, wyrażać swoje konstruktywne obiekcje. Z drugiej strony, lider zaznacza, że biznes nie jest demokracją i po wysłuchaniu wszystkich opinii konieczne jest konsekwentne realizowanie podjętych już wspólnie decyzji. Zarządzanie według Romana, silnie inspirowane myślą Petera Druckera, opiera się na naukowym podejściu, jasno wyznaczonych celach i delegowaniu odpowiedzialności jak najbliżej pierwszej linii frontu.

Nowoczesny menedżer w jego wizji nie tylko nadzoruje procesy, ale przede wszystkim rozwija swoich ludzi, stosując szeroki wachlarz narzędzi motywacyjnych i stale pracując nad sobą. Z perspektywy osobistej odporności, gość podcastu przekonuje, że stres w biznesie nie musi być zjawiskiem negatywnym, lecz często stanowi cenne paliwo napędowe do działania. Aby jednak skutecznie radzić sobie z narastającą presją, niezbędne jest zadbanie o właściwe priorytety, wśród których bezwzględnie najważniejsza pozostaje dla niego rodzina. Ogromną rolę w utrzymaniu życiowego balansu i biochemicznej równowagi organizmu odgrywa także aktywność fizyczna, która w przypadku prezesa Grupy Kęty przyjmuje formę startów w maratonach. Metafora długodystansowego biegu przewija się zresztą przez całą dyskusję, przypominając, że organizacja musi umiejętnie zarządzać swoją energią, przeplatając momenty pełnej mobilizacji z okresami koniecznej regeneracji. Lider mierzący się z ciągłymi zmianami musi również charakteryzować się niepoprawnym optymizmem, widząc w każdym napotykanym problemie ukrytą szansę na wdrożenie lepszych rozwiązań. Nawet najtrudniejsze i najbardziej stresujące decyzje kadrowe są w ostatecznym rozrachunku szansą na lepszą przyszłość zarówno dla samej firmy, jak i dla odchodzącego pracownika. Całość tej głęboko humanistycznej refleksji o kierowaniu przedsiębiorstwem spina klamrą końcowa deklaracja Romana, dla którego ostateczną miarą życiowego sukcesu nie są wcale biznesowe triumfy, lecz po prostu bycie dobrym mężem i ojcem.

[Podcast] Konflikt – jak się komunikować, kiedy emocje sięgają zenitu?

Anna Sarnacka-Smith porusza niezwykle trudny temat radzenia sobie z konfliktami w zespole, gdy emocje sięgają zenitu. Zwraca ona uwagę, że wbrew powszechnemu przekonaniu nieporozumienia rzadko wynikają ze złych intencji, a znacznie częściej są efektem głębokich różnic osobowościowych oraz odmiennych stylów komunikacji. Kiedy spór eskaluje, ludzki mózg automatycznie przechodzi w tryb walki, obrony lub ucieczki, co sprawia, że logiczne argumenty przestają mieć jakiekolwiek znaczenie. Anna podkreśla, że konflikt w istocie nie dotyczy samych faktów, lecz tego, jak każda ze stron interpretuje daną sytuację. Doskonałym tego przykładem jest opisana w odcinku historia Piotra i jego przełożonego, którzy zupełnie inaczej rozumieli pojęcie decyzyjności, co doprowadziło do ogromnej frustracji i wybuchów gniewu. W takich pełnych napięcia momentach absolutnie kluczowa staje się rola menedżera, który nie może po prostu zostawić pracowników samych sobie z naiwną nadzieją, że jako dorośli ludzie dogadają się sami. Lider powinien wejść w rolę bezstronnego facylitatora, pomagając zwaśnionym stronom odłożyć na bok emocje i skupić się na merytorycznych aspektach. Niezwykle pomocnym narzędziem w tym trudnym procesie jest promowany przez ekspertkę model DISC D3, który pozwala zajrzeć pod warstwę obserwowalnych zachowań i dostrzec ukryte wartości pracowników.

Prowadząca proponuje konstruktywną formułę komunikacyjną, polegającą na otwartym mówieniu o własnej perspektywie bez jednoczesnego oskarżania czy bezpośredniego atakowania rozmówcy. Zastosowanie tej metody wymaga bardzo dużej pokory i pełnej gotowości do przyznania, że nasza wizja wydarzeń jest tylko subiektywną interpretacją, a nie obiektywną prawdą. Równie istotne staje się w tym procesie autentyczne wysłuchanie drugiej strony, co natychmiast tworzy bezpieczną przestrzeń do wzajemnego zrozumienia. Świadomość profilu osobowości pozwala odpowiednio dostroić styl prowadzonej rozmowy, aby celowo unikać wyzwalania u współpracownika niepotrzebnego lęku przed krytyką lub odrzuceniem. Skuteczne zażegnanie zawodowego sporu powinno również uwzględniać sprawdzenie motywacji członków zespołu do odrzucenia urazy i rozpoczęcia kolejnego dnia z całkowicie czystą kartą. Niemniej jednak Anna szczerze przyznaje, że nie każdy problem da się pomyślnie rozwiązać, zwłaszcza gdy u jego podstaw leżą fundamentalne i niemożliwe do pogodzenia różnice w wyznawanych wartościach. W takich skrajnych przypadkach najzdrowszym rozwiązaniem dla obu stron bywa podjęcie trudnej decyzji o rozstaniu, co należy potraktować jako naturalną kolej rzeczy w relacjach biznesowych. Sam konflikt nie jest zjawiskiem jednoznacznie złym, a prawdziwą menedżerską sztuką jest mądre zrozumienie jego ukrytej istoty i umiejętne zarządzenie nim.

[Podcast] Odpowiedzialność zespołu dojrzewa w świadomym procesie

Sławek Błaszczak gości Julię Nowakowską, ekspertkę łączącą kompetencje inżynierskie, psychologiczne i terapeutyczne, aby porozmawiać o budowaniu kultury odpowiedzialności w zespole. Rozmówcy zauważają, że z ewolucyjnego punktu widzenia nasza potrzeba przynależności do grupy wynika z pierwotnego instynktu przetrwania, co silnie determinuje zachowania pracowników. W pierwszej fazie formowania się zespołu najważniejsze jest zapewnienie bezpieczeństwa psychologicznego oraz ustalenie jasnych struktur, ponieważ ludzie naturalnie odczuwają lęk przed odrzuceniem. Lider jest w tym czasie idealizowany, a członkowie grupy wpatrują się w niego z wyczekiwaniem, poszukując u niego oparcia i gotowych rozwiązań. Choć ten stan całkowitej zależności często łechce ego szefa, jest on jedynie iluzją prawdziwej dojrzałości, gdyż zespół wciąż funkcjonuje w trybie przetrwania, a nie twórczej innowacyjności. Z czasem, gdy uczestnicy poczują się pewniej w swoich rolach, rozpoczyna się trudny, lecz niezbędny etap różnicowania, przypominający nieco bunt dorastającego nastolatka. W tej fazie zespół zaczyna testować obowiązujące granice, co nierzadko przybiera formę otwartej konfrontacji z autorytetem przełożonego. Dla lidera jest to niezwykle bolesne i wyczerpujące emocjonalnie doświadczenie, często wywołujące w nim głębokie uczucie wstydu, odrzucenia czy maskującej je złości.

Kluczowym zadaniem szefa w tym burzliwym momencie jest psychologiczne „utrzymanie się w siodle”, powstrzymanie własnej agresji i uważne wysłuchanie krytyki bez uciekania w postawę obronną. Zamiast tłumić ten naturalny opór, świadomy menedżer powinien stymulować dialog i zachęcać resztę grupy do dzielenia się swoimi perspektywami, co pozwala skutecznie obniżyć napięcie. Eksperci ostrzegają przy tym przed destrukcyjnymi mechanizmami obronnymi w grupach, takimi jak nieświadome poszukiwanie „kozła ofiarnego”, na którego zrzuca się winę za wszelkie błędy. Zwracają oni również uwagę, że w każdym ludzkim systemie funkcjonują jawne oraz ukryte normy i cele, które potrafią potajemnie sabotować proces brania na siebie odpowiedzialności. Konstruktywne przetrwanie grupowego kryzysu i przedefiniowanie zasad pozwala ostatecznie zbiorowisku jednostek ewoluować w prawdziwy, dojrzały zespół. Na tym optymalnym etapie pracownicy nie boją się konstruktywnie różnić, śmiało ryzykują wprowadzanie innowacyjnych pomysłów i autentycznie współdzielą między sobą odpowiedzialność. Należy jednak pamiętać, że rozwój grupowy przypomina raczej ruch po spirali, a poszczególne fazy mogą powracać pod wpływem nagłych zmian czy zewnętrznych kryzysów obniżających poczucie bezpieczeństwa. Aby skutecznie zarządzać tą fascynującą dynamiką, liderzy powinni nieustannie rozwijać swoją samoświadomość, w czym doskonale pomagają symulacje biznesowe oraz pogłębione treningi interpersonalne.

[Podcast] Rekrutacja jako sprzedaż doświadczenia: jak zrozumieć potrzeby kandydatów i klientów?

Gościnią podcastu „Rekrutacja z perspektywy” jest Anna Sykut, ekspertka łącząca światy HR, technologii oraz marketingu, która od lat współtworzy system rekrutacyjny Trafit. Rozmowa koncentruje się wokół odważnej tezy, że rekrutacja to w gruncie rzeczy sprzedaż, w której pracodawca i kandydat „kupują” wzajemnie swoje doświadczenia oraz wizję przyszłej współpracy. Choć słowo „sprzedaż” często budzi negatywne skojarzenia przez agresywne praktyki nastawione wyłącznie na realizację celów, to dobry rekruter – niczym wybitny handlowiec – powinien przede wszystkim badać potrzeby i szukać autentycznego dopasowania. Z tego powodu nowoczesny system ATS należy traktować nie jako zwykłą bazę CV, lecz jako pełnoprawny CRM do zarządzania relacjami z kandydatami. Dzisiejsi aplikujący są coraz bardziej świadomi i wymagają relacji partnerskiej, słusznie odrzucając przestarzałe podejście, w którym to firma rzekomo robi im łaskę, oferując zatrudnienie. Jednym z absolutnych fundamentów budowania takich partnerskich relacji jest regularny feedback, którego brak wciąż stanowi ogromną bolączkę rynku pracy i świadczy o braku szacunku. Anna podkreśla, że nawet zautomatyzowana odpowiedź o odrzuceniu aplikacji jest lepsza niż wymowne milczenie, ponieważ pozwala kandydatowi zamknąć dany etap i bez frustracji szukać dalej. Równie istotna w procesie rekrutacyjnym jest pełna transparentność ogłoszeń, która powinna obejmować nie tylko jasne widełki płacowe, ale także realne wyzwania czekające na nowym stanowisku.

Zamiast popularnego w branży „malowania trawy na zielono” i obiecywania samych benefitów, szczere przedstawienie trudności działa jak naturalne sito, przyciągając wyłącznie osoby faktycznie gotowe na podjęcie danej roli. Budowanie pozytywnego doświadczenia kandydata często opiera się na drobiazgach, takich jak osobista rozmowa telefoniczna, udostępnienie bezpośredniego kontaktu do rekrutera czy wyjście po gościa na recepcję przed spotkaniem. Z kolei nowoczesna technologia i automatyzacja procesów absolutnie nie wykluczają ludzkiego oraz empatycznego podejścia, a wręcz pomagają oszczędzić czas, o ile są mądrze i racjonalnie konfigurowane przez człowieka. Ekspertka zwraca też szczególną uwagę na niewdzięczną rolę rekruterów, którzy na co dzień muszą nieustannie balansować między oszczędnymi wymogami biznesu, wygórowanymi oczekiwaniami hiring managerów a potrzebami samych kandydatów. Pomocą w sprawnym zarządzaniu tymi wyzwaniami jest dążenie do prostoty, wyrażające się w drastycznym skracaniu nadmiernie rozbudowanych procesów oraz tworzeniu w pełni zrozumiałych ogłoszeń o pracę. Aby nie działać po omacku, specjaliści HR powinni systematycznie opierać się na twardych danych oraz analityce z narzędzi informatycznych, co pozwala trafnie weryfikować, które źródła pozyskiwania talentów przynoszą najlepsze i najbardziej optymalne efekty. Podczas poszukiwań idealnego pracownika rekruterzy absolutnie nie powinni także zapominać o własnych, wewnętrznych bazach kandydatów, ponieważ to w nich bardzo często kryją się niesamowite talenty i osoby już wcześniej zainteresowane marką. Tym najważniejszym elementem spajającym cały proces w spójną całość jest po prostu szczera i skuteczna komunikacja na każdym szczeblu – z biznesem, kandydatami oraz obecnymi pracownikami, co finalnie pozwala odkryć prawdziwą wartość dodaną organizacji.

[Podcast] Solo – Jak prowadzić rozmowy o swojej karierze w pracy?

Agnieszka Jurkowska zaprasza do głębokiej refleksji nad tym, jak świadomie i skutecznie prowadzić rozmowy o własnym rozwoju zawodowym. Podkreśla, że odpowiedzialność za ścieżkę zawodową rozkłada się na trzy strony: pracownika, który jest jej właścicielem, lidera dającego przestrzeń do dyskusji oraz organizację zapewniającą odpowiednie struktury. Z przytoczonych badań jasno wynika, że regularne dialogi o przyszłości znacząco podnoszą zaangażowanie i lojalność wobec firmy, choć niestety wciąż należą do rzadkości. Aby zmienić ten stan rzeczy, ekspertka dzieli się sześcioma kluczowymi wskazówkami, z których pierwsza i najważniejsza to kategoryczne oddzielenie rozmów o karierze od standardowych ocen okresowych. O ile bowiem ocena wyników przypomina patrzenie w lusterko wsteczne i analizowanie przeszłości, o tyle rozmowa o karierze jest odważnym spoglądaniem w przyszłość. Kolejną istotną radą jest traktowanie tego dialogu nie jako jednorazowego, corocznego obowiązku, lecz jako ciągłego procesu i serii inspirujących spotkań. Ten proces warto oprzeć na trzech fundamentalnych pytaniach: gdzie obecnie się znajduję, dokąd właściwie zmierzam oraz jakie konkretne działania wynikają z tego dla mnie na teraz.

Co ważne, prowadząca obala popularny mit, udowadniając, że rozwój zawodowy nie musi wcale oznaczać wyłącznie wspinania się po szczeblach hierarchii i tradycyjnego awansu. Równie wartościowe może być poszerzanie swojej ekspertyzy, branie udziału w innowacyjnych projektach czy też testowanie zupełnie nowych kompetencji w innych działach. Z kolei osoby, które nie mają jeszcze sprecyzowanej wizji swojej przyszłości, nie powinny się zniechęcać, ponieważ brak jasnego celu to doskonały punkt wyjścia do głębszej refleksji, a nie powód do niepokoju. Każda rozmowa o karierze powinna przypominać partnerskie spotkanie projektowe, podczas którego pracownik wnosi swoje ambicje i pomysły, a lider oferuje szerszą perspektywę oraz znajomość organizacyjnych możliwości. Aby taka wymiana myśli była efektywna, musi kończyć się jasnym zdefiniowaniem sukcesu i ustaleniem kolejnych, konkretnych kroków do realizacji. Agnieszka zwraca także uwagę na fakt, że o swoim rozwoju absolutnie nie musimy rozmawiać wyłącznie z bezpośrednim przełożonym. Ogromne wsparcie na naszej drodze mogą zaoferować mentorzy pomagający w codziennej pracy, czempioni kibicujący naszym działaniom oraz wpływowi sponsorzy otwierający zamknięte dotąd drzwi do nowych ról. Ten odcinek to gorący apel, aby nie czekać biernie, aż ktoś z zewnątrz nagle dostrzeże nasz ukryty potencjał. Zamiast tego należy wykazywać się ogromną proaktywnością, z odwagą badać dostępne ścieżki i otwarcie komunikować światu swoje zawodowe aspiracje.

[Podcast] Zawodowy restart po 40stce

Michał Piernik rozmawia ze Sławomirem Janczewskim, mentorem i coachem, o zawodowym restarcie po czterdziestce. Sławomir, opierając się na własnym doświadczeniu radykalnej zmiany kariery bliżej pięćdziesiątego roku życia, udowadnia, że wiek nie stanowi bariery dla odzyskania zawodowej satysfakcji. Zaznacza on, że głównym impulsem do transformacji jest często utrata poczucia sensu wykonywanej pracy, mordercza rutyna oraz rozbieżność między osobistymi wartościami a kulturą organizacji. Przewlekły stres i ignorowanie tych sygnałów nierzadko prowadzą do bolesnego wypalenia zawodowego, a nawet poważnych problemów psychosomatycznych, zmuszając organizm do buntu. Zamiast jednak impulsywnie rzucać wszystko i z dnia na dzień wyjeżdżać w Bieszczady, gość zaleca wysoce strategiczne podejście do ewentualnego założenia własnej działalności. Jego zdaniem kluczem do bezpiecznego sukcesu jest audyt własnych umiejętności oraz bezpieczne testowanie nowych pomysłów poprzez mini-projekty realizowane jeszcze w trakcie pracy na etacie. Należy przy tym koniecznie pamiętać, że w ujęciu biznesowym sama merytoryczna wiedza ekspercka to zdecydowanie za mało, aby skutecznie utrzymać się na dzisiejszym, konkurencyjnym rynku. Aby odnieść realny sukces, kompetencje te muszą być podparte przemyślanym marketingiem uderzającym w konkretną niszę oraz proaktywną sprzedażą, która finalnie zapewnia dopływ klientów. Janczewski uczula również swoich słuchaczy, że osiągnięcie zadowalających i stabilnych przychodów „na swoim” zajmuje zazwyczaj dwa razy więcej czasu, niż początkowo zakładamy, co bezwzględnie wymaga odpowiedniej poduszki finansowej.

Dla osób, które czują, że muszą uciec z obecnej branży, ale nie znają jeszcze nowego kierunku, ekspert poleca dogłębną refleksję w ciszy z kartką i długopisem w dłoni. Samodzielna analiza dotychczasowych sukcesów, osobistych preferencji i zainteresowań pozwala często niespodziewanie odkryć nową ścieżkę, która na nowo da nam prawdziwą radość z wykonywanych codziennie obowiązków. Definicja sukcesu po czterdziestce ulega bowiem znacznej i bardzo naturalnej redefinicji, gdzie chęć maksymalizacji zarobków często ustępuje miejsca silnej potrzebie ciągłego rozwoju i czerpania autentycznej przyjemności z pracy. Czasami przejściowym rozwiązaniem na znużenie może być dłuższy urlop typu sabbatical, choć bez odpowiedniego otwarcia umysłu i gotowości do zmiany sam odpoczynek nie przyniesie magicznych odpowiedzi na dręczące nas pytania. W momentach silnego wewnętrznego utknięcia i braku pomysłów warto sięgnąć po wsparcie z zewnątrz, korzystając z pomocy coacha, mentora czy nawet psychoterapeuty, aby skutecznie przełamać swoje ograniczające przekonania. Częstą przeszkodą w procesie przebranżowienia bywa archaiczny opór środowiska rekrutacyjnego przywiązanego do znajomości konkretnej branży, jednak warto stale pamiętać, że uniwersalne kompetencje miękkie są niezwykle cenne i w pełni przenoszalne. Choć głębokie zawodowe zmiany w dojrzałym wieku przypominają zwalniający metabolizm i wymagają znacznie większej odwagi oraz samoświadomości, to podjęcie tego fascynującego wyzwania może całkowicie odmienić nasze życie, na zawsze uwalniając nas od paraliżującej stagnacji.

[Raport] (Nie)widzialni pracownicy 2026

Raport „(Nie)widzialni pracownicy 2026” to pierwsze w Polsce tak kompleksowe badanie zjawisk ageizmu i adultyzmu, bazujące na opiniach blisko dwóch tysięcy pracowników oraz ponad dwustu przedstawicieli działów HR. Dokument ten stanowi wyraźny sygnał alarmowy dla organizacji, pokazując, że mimo oficjalnych polityk DEI wiek wciąż działa jako cichy filtr na rynku pracy. Zmiany demograficzne są nieubłagane, gdyż do 2030 roku osoby powyżej pięćdziesiątego roku życia będą stanowić blisko 40% populacji w wieku produkcyjnym. Choć firmy o wysokiej różnorodności wiekowej mają aż o 35% większą szansę na ponadprzeciętne wyniki finansowe, praktyka rynkowa często mija się z tymi danymi. Poważnym problemem jest już sam etap rekrutacji, gdzie co czwarty kandydat decyduje się na ukrywanie swojego wieku w CV z obawy przed odrzuceniem. Zjawisko to ma twarde podstawy, ponieważ niemal 30% aplikujących otrzymało kiedyś informację zwrotną sugerującą, że to właśnie metryka przekreśliła ich szanse na zatrudnienie. Z perspektywy procedur personalnych sytuacja wymaga poprawy, gdyż zaledwie 14% firm systemowo usuwa daty urodzenia z dokumentów aplikacyjnych na wczesnym etapie selekcji. Dodatkowo ponad jedna trzecia pracodawców wprost przyznaje się do stosowania w ogłoszeniach języka profilującego kandydatów wiekowo, poszukując na przykład „cyfrowych tubylców” czy oferując pracę w „młodym zespole”.

Kłopoty nie znikają po zatrudnieniu, ponieważ blisko jedna czwarta pracowników odczuwa nierówny dostęp do szkoleń miękkich i technologicznych ze względu na swoją datę urodzenia. Decyzje o alokacji budżetów często opierają się na szkodliwych stereotypach, wedle których starsi pracownicy gorzej radzą sobie z nowymi technologiami i są mniej otwarci na zmiany. Z kolei wobec najmłodszych talentów, czyli osób przed trzydziestką, pokutuje przekonanie o ich nadmiernym skupieniu na work-life balance i problemach z hierarchią, co deklaruje ponad 30% badanych pracodawców. Zarządzanie zróżnicowanymi grupami to duże wyzwanie menedżerskie, a aż siedem na dziesięć firm uważa różnice w komunikacji i stylach pracy za główną barierę w zespołach międzypokoleniowych. Sama dyskryminacja w biurach najczęściej przybiera formę pozornie niewinnych żartów z wieku, z którymi osobiście zetknęło się 45% ankietowanych. Niestety, narzędzia obronne w organizacjach często istnieją tylko na papierze, bowiem zaledwie 32% firm posiada realnie funkcjonujący system monitorowania tego typu nadużyć. Brakuje również systemowej edukacji menedżerów, ponieważ szkolenia z zakresu nieświadomych uprzedzeń prowadzi obecnie zaledwie 27% pracodawców. Zniwelowanie tych luk wymaga od działów HR przejścia od pustych deklaracji do wdrożenia twardych wskaźników analitycznych i obiektywnych procedur oceny, które pozwolą doceniać pracowników wyłącznie przez pryzmat ich realnych kompetencji.

[Raport] Badanie Analityki HR 2025

Siódma edycja Badania Analityki HR wyraźnie wskazuje na ewolucję roli działów personalnych z funkcji administracyjnej na strategiczną. Priorytetem na rok 2026 stają się wynagrodzenia, na których planuje skupić się aż 79,5% organizacji, co ma ścisły związek z nadchodzącą dyrektywą o jawności płac. Mimo tych zapowiedzi, stopień przygotowania do nowych wymogów prawnych jest alarmująco niski, ponieważ zaledwie 27,2% firm deklaruje pełną gotowość w zakresie metodologii wartościowania stanowisk. Kolejnym obszarem wymagającym uwagi jest obciążenie pracowników, gdyż w największych organizacjach na jednego specjalistę HR przypada niemal 400 zatrudnionych, a przeciętny HR-owiec obsługuje aż osiem różnych procesów. Aż 35,6% badanych firm realizuje wszystkie zadania wewnętrznie, nie korzystając z żadnego wsparcia firm outsourcingowych, co potęguje ryzyko przepracowania. Jeśli chodzi o budżety, to w 2025 roku 61,9% organizacji zwiększyło pulę na wynagrodzenia, jednak plany na rok 2026 są nieco ostrożniejsze i wzrost w tym obszarze zakłada 46,5% ankietowanych. W kontekście analityki i pracy z danymi panuje spory optymizm, ponieważ prawie 80% firm wierzy, że to one stanowią przyszłość branży. Niestety, w praktyce wygląda to nieco gorzej, gdyż tylko 63,3% pracodawców faktycznie opiera swoje bieżące decyzje personalne na twardych liczbach i mierzalnych wskaźnikach.

Najpopularniejszym wskaźnikiem efektywności wciąż pozostaje rotacja całkowita, którą monitoruje 74,4% podmiotów, podczas gdy na przykład 49,5% przedsiębiorstw w ogóle nie mierzy skuteczności działań z zakresu employer brandingu. Ciekawie prezentuje się również temat wdrażania sztucznej inteligencji, z której korzysta już 60,3% organizacji, najczęściej implementując ją do personalizacji komunikacji oraz preselekcji nadsyłanych życiorysów. Aż 60,6% badanych zauważa, że technologia ta skutecznie zmniejsza zapotrzebowanie na role czysto administracyjne, zdejmując z barków specjalistów część powtarzalnych obowiązków. Z kolei tradycyjna cyfryzacja objęła swoim zasięgiem przede wszystkim procesy związane z zarządzaniem czasem pracy i urlopami, co zadeklarowało 83,3% przedsiębiorstw. Papierowe teczki powoli odchodzą do lamusa, a zadeklarowany stopień digitalizacji dokumentacji pracowniczej w organizacjach sięga już poziomu niemal 70 procent. Dużą rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstw odgrywa także bezpośredni dialog z zatrudnionymi, co potwierdza fakt, że prawie 91% organizacji cyklicznie sprawdza nastroje w swoich zespołach za pomocą odpowiednich ankiet. Znacznie rzadziej głos oddawany jest jednak kandydatom uczestniczącym w rekrutacjach, ponieważ weryfikację ich opinii i doświadczeń prowadzi tylko niewiele ponad 31 procent pracodawców. Raport pokazuje działy HR jako jednostki będące w trakcie głębokiej transformacji technologicznej, które pomimo sporych braków kadrowych oraz prawnych zawiłości, z każdym rokiem coraz śmielej wdrażają automatyzację i analitykę.

[Raport] Four Power Moves for the CHRO

Ten raport oparty na odpowiedziach ponad siedmiu tysięcy liderów z całego świata wyraźnie pokazuje, że działy zarządzania zasobami ludzkimi stają się głównym motorem transformacji biznesowej. Aż 65% kadry kierowniczej postrzega obecnie jednostki HR jako kluczowy element stymulujący rozwój firmy. Niestety, jednocześnie 51% liderów wskazuje, że nadmierne obciążenie pracą administracyjną stanowi główną barierę w pełnieniu tej strategicznej funkcji. Zauważalną zmianą na liście priorytetów jest ogromny skok znaczenia rozwiązań cyfrowych, które awansowały aż o trzynaście pozycji na dwunaste miejsce zestawienia. Paradoksalnie jednak, obecne kompetencje organizacji w tym właśnie obszarze należą do jednych z najniższych, co uwydatnia lukę technologiczną wymagającą pilnego zaadresowania. Chociaż prawie 70% respondentów korzysta już w pewnym stopniu z generatywnej sztucznej inteligencji, to zaledwie 38% uważa ją za bardzo istotną dla swojej organizacji w dniu dzisiejszym. Wdrożenie tych nowoczesnych technologii hamują przede wszystkim obawy o prywatność danych, na które zwraca uwagę 51% badanych, oraz brak wewnętrznych ekspertów, co zgłasza 45% firm. Ponadto, aż 32% przedsiębiorstw nie posiada wdrożonych żadnych ustrukturyzowanych procesów oceny ryzyka związanego z użyciem sztucznej inteligencji. Z drugiej strony, równa połowa organizacji odważnie prognozuje, że rozwój tak zwanej agentowej sztucznej inteligencji będzie miał w przyszłości ogromny i wręcz transformacyjny wpływ na ich codzienne funkcjonowanie.

Korzyści z takiej cyfryzacji są bardzo wymierne, o czym świadczy przywołany w raporcie przykład globalnej firmy technologicznej, w której inteligentni wirtualni asystenci rozwiązują obecnie 94% zapytań pracowniczych, skracając czas obsługi kluczowych procesów o połowę. Odpowiednia analityka i wdrażanie innowacji pozwalają również na znaczne usprawnienie samej rekrutacji, ponieważ organizacje biegłe w tych narzędziach obsadzają najbardziej krytyczne stanowiska średnio o 17 do 18 dni szybciej niż ich konkurenci. Niezwykle ważne pozostają też kwestie budowy środowiska przyjaznego ludziom, gdyż firmy silnie stawiające na ich zaangażowanie i dobrostan notują rotację kadr niższą o 5,3 punktu procentowego. Aby w pełni wykorzystać potencjał zespołów, konieczne jest szybkie przejście na rekrutację i zarządzanie oparte na rzeczywistych umiejętnościach, choć obecnie tylko 54% ankietowanych dopasowuje pracowników do ról kierując się tym kryterium. Dodatkowo problem stanowi fakt, że zaledwie 48% badanych organizacji prowadzi specjalne, ustrukturyzowane programy przekwalifikowania swoich pracowników. Najbardziej zaskakujący wydaje się jednak odsetek zaledwie 11% firm, które na ten moment posiadają pełną, ujednoliconą taksonomię umiejętności wdrożoną w całej strukturze przedsiębiorstwa. Przedstawione w raporcie dane wyraźnie udowadniają, że przyszłość działów zasobów ludzkich opiera się na trafnym połączeniu nowoczesnych narzędzi technologicznych z inteligentną analizą kompetencji, co docelowo przełoży się na mierzalne zyski biznesowe.

[Raport] Oferty pracy w Polsce – luty 2026

Luty 2026 roku przyniósł kolejne spadki na polskim rynku pracy, gdzie opublikowano łącznie 238 tysięcy nowych ofert. Oznacza to spadek liczby ogłoszeń o 7% w ujęciu rocznym oraz o 6% w porównaniu do stycznia, co wpisuje się w trwające już od dziewięciu miesięcy spowolnienie. Choć ujemne dynamiki przestały się pogłębiać, to rynek wciąż nie wykazuje oznak wyraźnego odbicia, a eksperci z branży otwarcie ostrzegają przed nadchodzącą fazą tak zwanego „jobless recovery”. Biorąc pod uwagę największe polskie aglomeracje, w każdym z badanych miast odnotowano mniej ogłoszeń rekrutacyjnych niż rok wcześniej. Niezmiennie najwięcej wakatów oferuje Warszawa z wynikiem 38,6 tysiąca ofert, podczas gdy stawkę zamyka Bydgoszcz zaledwie z 3,1 tysiąca propozycji. Ciekawie prezentuje się z kolei wskaźnik dostępności pracy w przeliczeniu na tysiąc mieszkańców, w którym to zestawieniu nieoczekiwanie liderują Katowice z wynikiem 20,8 oferty, minimalnie wyprzedzając stolicę. Na przeciwległym biegunie tej metryki znajduje się natomiast Łódź, gdzie na tysiąc osób przypada zaledwie 6,8 ogłoszenia. Spadki popytu na pracowników dotknęły niemal wszystkich analizowanych branż, w tym także samego sektora HR, gdzie na stanowiska takie jak HR Business Partner czy rekruter spływało mniej ofert w ujęciu rocznym.

Największe procentowe redukcje liczby publikacji zaobserwowano w zawodach prawniczych oraz wśród pracowników fizycznych, gdzie wakatów ubyło odpowiednio o 9% i 7%. Jedynym jasnym punktem rekrutacyjnym okazała się ochrona zdrowia, która jako jedyna w badaniu zanotowała dodatnią, pięcioprocentową dynamikę. Analiza treści samych ogłoszeń ukazuje dość zachowawcze podejście pracodawców do oferowanych benefitów, których średnia liczba na jedną ofertę spadła i wynosi zaledwie 5,6. Firmy ewidentnie redukują obecnie pozapłacowe dodatki do niskich poziomów znanych z czasów pandemii, a na czele najczęściej wymienianych udogodnień pozostają pakiety medyczne oraz sportowe, obecne w około 60% wakatów. Dostęp do szkoleń, który jeszcze do niedawna był niekwestionowanym liderem zachęt pracowniczych, zajmuje obecnie trzecie miejsce i pojawia się w 52% procesów rekrutacyjnych. Równolegle z ostrożnym proponowaniem benefitów utrzymuje się niska liczba wymagań stawianych kandydatom, która w analizowanym miesiącu spadła poniżej 5 warunków na jedno ogłoszenie. Organizacje poszukujące nowych talentów kładą obecnie zdecydowanie największy nacisk na konkretne doświadczenie zawodowe, którego wymaga się w 62% ofert, spychając tym samym konieczność posiadania odpowiedniego wykształcenia na dalszy plan. Wszystkie te mierzalne zjawiska, w połączeniu ze stopniowym, technologicznym wypieraniem stanowisk juniorskich przez zjawiska takie jak rozwój sztucznej inteligencji, wyraźnie zwiastują nadchodzącą i głęboką transformację całego rynku pracy.

[Wideo] Czy istnieje życie po korpo?

Sylwia Kłyczek gości Agnieszkę Orłowską, menedżerkę z dwudziestopięcioletnim doświadczeniem w globalnych korporacjach, która obecnie z sukcesem prowadzi własny biznes. Rozmowa koncentruje się wokół odważnej decyzji o opuszczeniu wielkich struktur i budowaniu życia zawodowego na absolutnie własnych zasadach. Agnieszka dzieli się swoimi inspirującymi refleksjami na temat autentyczności w przywództwie, podkreślając, że skuteczny lider nie musi być pomnikowym, nieskazitelnym ideałem. Przekonuje, że moment, w którym przestała udawać kogoś innego i z odwagą zaakceptowała swoje słabości, był prawdziwym przełomem w jej menedżerskiej karierze. Gościni bardzo otwarcie opowiada również o zmaganiach z powszechnym wśród ambitnych kobiet syndromem oszustki, z którym z czasem nauczyła się skutecznie radzić poprzez racjonalizowanie własnych lęków i przemyślaną pauzę. Jej unikalną supermocą jest energia kinetyczna, co w praktyce oznacza, że najlepiej funkcjonuje w ruchu i w szybkim tempie, a najbardziej kreatywne rozwiązania wpadają jej do głowy podczas długodystansowego biegania. Praca w korporacji, choć niezwykle rozwijająca zawodowo, wymagała od niej ogromnych poświęceń, w tym nierzadko pełnego zaangażowania do późnych godzin nocnych ze szkodą dla relacji rodzinnych. Zrozumiała jednak z czasem, kiedy należy odpuścić, na przykład rezygnując z prestiżowej roli globalnej, gdy jasno poczuła, że koszty fizyczne i psychiczne są dla niej zbyt przytłaczające.

Dzisiaj Agnieszka z pełnym przekonaniem stoi na czele ESG Institute, pomagając polskim i globalnym firmom wdrażać zrównoważony rozwój nie tylko w formie przykrego obowiązku raportowego, ale jako szansę rynkową. Tłumaczy obrazowo, że działania z zakresu ESG funkcjonują dla każdego biznesu niczym probiotyki wzmacniające odporność ludzkiego organizmu, pozwalając skutecznie przetrwać rynkowe kryzysy i generować realne oszczędności. Niezwykle ważnym wątkiem rozmowy jest również kwestia budowania różnorodności w organizacjach oraz umiejętne wspieranie kobiet w drodze po najwyższe awanse, jednakże przy zachowaniu dbałości, by robić to bez ich sztucznego i krzywdzącego forsowania. Liderka zwraca szczególną uwagę na to, jak destrukcyjne w zarządzaniu różnorodnym zespołem jest mikrozarządzanie, zalecając w zamian obdarzanie pracowników szerokim kredytem zaufania połączonym z konstruktywnym wsparciem. Dzieląc się swoim trudnym doświadczeniem z przechodzenia „na swoje”, wprost radzi przyszłym przedsiębiorcom, by działali wyłącznie w dobrze znanych sobie obszarach rynkowych oraz posiadali solidną poduszkę finansową na przetrwanie pierwszych, najbardziej ryzykownych miesięcy. Własna firma to dla niej dzisiaj przestrzeń do działania z zaufanym sparingpartnerem biznesowym, co znacznie ułatwia podejmowanie kluczowych i trudnych decyzji strategicznych. Zapytana na sam koniec o swoje największe marzenia zawodowe, Agnieszka szczerze przyznaje, że pragnie docelowo pracować jedynie cztery godziny dziennie, otaczając się wyłącznie samodzielnymi ekspertami o spójnych z jej wizją wartościach.

[Wideo] Jak NAPRAWDĘ wygląda współpraca i rywalizacja KOBIET w biznesie?

W specjalnym odcinku podcastu zorganizowanym z okazji Dnia Kobiet przez ICAN Institute, trzy wybitne liderki – Marta Babicz, Magda Kasiewicz i Dominika Kresińska – mierzą się z najpopularniejszymi stereotypami dotyczącymi obecności kobiet w świecie biznesu. Formuła spotkania opiera się na losowaniu karteczek z utrwalonymi mitami, co staje się doskonałym punktem wyjścia do głębokiej dyskusji o budowaniu autorytetu i przełamywaniu sztucznych barier. Na początku ekspertki rozprawiają się z krzywdzącym przekonaniem, że kobieta na stanowisku kierowniczym musi starać się o wiele bardziej, aby otoczenie traktowało ją poważnie. Zamiast wchodzić w narzucone, archaiczne i dyrektywne role, liderki powinny szukać własnego, autentycznego stylu zarządzania, który często opiera się na inkluzywności i empatii. Kolejnym poruszonym problemem jest mit głoszący, że kobiety świetnie radzą sobie w relacjach, ale zupełnie nie sprawdzają się w tematach „twardych” i technologicznych. Magda Kasiewicz, bazując na swoim wieloletnim doświadczeniu w branży IT, udowadnia, że kluczem do sukcesu w męskim świecie jest niezachwiana decyzyjność oraz dbałość o budowanie zróżnicowanych kompetencyjnie zespołów. Rozmówczynie brawurowo obalają również tezę, że asertywna i stanowcza liderka automatycznie postrzegana jest przez współpracowników jako osoba „trudna w obyciu”. Dominika Kresińska przywołuje osobistą anegdotę o tym, jak ze względu na swoją skuteczność w pracy została nazwana „Helgą z Niemiec”, co posłużyło jej do wyciągnięcia ważnej lekcji o mądrym przyjmowaniu feedbacku.

Ekspertki zgodnie podkreślają, że informacja zwrotna to zazwyczaj jedynie subiektywna perspektywa drugiej osoby, którą warto przeanalizować przez pryzmat własnych wartości, absolutnie nie traktując jej jako ostatecznej prawdy objawionej. Niezwykle ważnym wątkiem podcastu jest próba rzetelnej dekonstrukcji stereotypu mówiącego, że macierzyństwo drastycznie obniża zaangażowanie i dyspozycyjność młodych pracowniczek. Zdaniem gościń rozwiązaniem tego dylematu nie jest dążenie do nierealnego perfekcjonizmu w każdej sferze życia, lecz racjonalne planowanie, umiejętność odpuszczania i delegowania zadań opiekuńczych. Prelegentki trafnie zauważają, że w budowaniu relacji z dziećmi liczy się przede wszystkim najwyższa jakość spędzanego czasu i pełna uważność, a nie tylko jego fizyczna ilość. W dalszej części spotkania liderki biorą pod lupę wyjątkowo bolesny mit o tym, że kobiety w środowisku korporacyjnym nieustannie plotkują i z premedytacją podcinają sobie skrzydła. Zjawisko destrukcyjnej rywalizacji pojawia się zazwyczaj wtedy, gdy pracowniczki są wciąż niepewne swoich kompetencji i zaciekle walczą o jedyne miejsce przy decyzyjnym stole, traktując inne panie jako bezpośrednie zagrożenie. Odpowiedzią na ten problem powinno być promowanie świadomego siostrzeństwa, dedykowanych programów mentoringowych oraz wzajemnego sieciowania, co pozwala liderkom skutecznie weryfikować własne przekonania i uczyć się od siebie nawzajem.

[Wideo] Jak połączyć HR, dane i technologię?

Natalia Bogdan gości Tomasza Wykowskiego, Country Managera firmy Factorial w Polsce, z którym rozmawia o synergii branży HR, analityki danych oraz nowoczesnych technologii. Głównym tematem dyskusji jest debiut hiszpańskiego „jednorożca” na polskim rynku, który według gościa jest niezwykle dojrzały i bardzo dynamicznie przechodzi cyfrową transformację. Factorial to innowacyjna platforma chmurowa typu all-in-one, stworzona z myślą o małych i średnich przedsiębiorstwach, pozwalająca na kompleksowe zarządzanie niemal całym cyklem życia pracownika. Oprogramowanie to wyróżnia się modułową budową, co oznacza, że firmy mogą rozpocząć korzystanie od najbardziej palących potrzeb, takich jak zarządzanie urlopami czy procesy rekrutacyjne, a z czasem dodawać kolejne funkcjonalności. Tomasz podkreśla, że misją firmy jest całkowite uwolnienie menedżerów od żmudnej, papierowej administracji, aby wreszcie mogli poświęcić swój czas na budowanie autentycznych relacji ze swoimi zespołami. Pomimo ogromnego nacisku na cyfryzację biznesu i rozwój sztucznej inteligencji, gość mocno wierzy, że bezpośredniego, ludzkiego kontaktu oraz rozmowy face-to-face nie zastąpi absolutnie żadne narzędzie. Z tego właśnie powodu, budując polski zespół, stawia on na osoby wysoce samodzielne, odpowiedzialne i ciekawe świata, a same kluczowe spotkania rekrutacyjne najchętniej prowadzi na żywo.

W podcaście omówiono również konkretne zastosowania sztucznej inteligencji w branży zarządzania zasobami ludzkimi, w tym wirtualnego agenta AI o nazwie Factorial One, który skutecznie pomaga pracownikom w ich codziennych zadaniach. Dzięki strategicznemu partnerstwu z firmą Microsoft, platforma potrafi między innymi sprawnie analizować aplikacje kandydatów, generować transkrypcje rozmów z ocen pracowniczych oraz celnie wspierać rozwój talentów. Co równie ciekawe, cały system wyposażono we własny serwer MCP, co pozwala na bezproblemową komunikację wewnętrznego agenta z innymi aplikacjami biznesowymi. Rozmówcy wspólnie zauważają, że rola działów HR musi stale ewoluować z funkcji czysto reaktywnych i administracyjnych w stronę pełnoprawnego partnerstwa dla zarządów, osiągając tym samym szczyt swoistej „piramidy Maslowa HR”. Taka głęboka transformacja wymaga oparcia kluczowych decyzji na twardych danych oraz zachowania pełnej transparentności, co powoli staje się pożądanym standardem na współczesnym rynku pracy. Tomasz chętnie dzieli się także swoimi obserwacjami na temat różnic kulturowych, deklarując silną chęć wniesienia hiszpańskiego luzu i południowego słońca do nieco chłodnego, polskiego środowiska biznesowego. Jednocześnie menedżer bardzo docenia niezwykle wysoką etykę pracy Polaków, ich wrodzoną ambicję oraz efektywność, które jego zdaniem stanowią potężny atut na arenie międzynarodowej. Niewątpliwą zaletą omawianego innowacyjnego rozwiązania jest również jego duża przystępność cenowa oraz wyjątkowo szybki proces wdrożenia, który pod okiem ekspertów nie obciąża niepotrzebnie firmowych zasobów. Tomasz udowadnia, że mądrze zaprojektowana technologia wcale nie odczłowiecza procesów biznesowych, lecz wręcz przeciwnie – stwarza cenną przestrzeń na to, co na końcu jest absolutnie najważniejsze, czyli na drugiego człowieka.

6 in 10 Hiring Managers Say Creative Thinkers Are More Valuable Than Coders in the Age of AI

Współczesny rynek pracy przechodzi fundamentalną transformację, w której kompetencje miękkie i kreatywne zaczynają wyraźnie dominować nad tradycyjnymi umiejętnościami technicznymi. Najnowsze badanie serwisu Resume.org wskazuje, że aż 57% menedżerów ds. rekrutacji wyżej ceni myślenie twórcze oraz storytelling niż biegłość w kodowaniu czy zaawansowanym programowaniu. Zjawisko to jest napędzane przekonaniem, że zadania techniczne są znacznie łatwiejsze do zautomatyzowania, co czyni specjalistów od IT bardziej podatnymi na zastąpienie przez sztuczną inteligencję. W ciągu ostatnich pięciu lat to właśnie umiejętność pisania kodu odnotowała najbardziej drastyczny spadek postrzeganej wartości rynkowej w oczach amerykańskich pracodawców. Równolegle obserwujemy gwałtowny wzrost znaczenia biegłości w obsłudze narzędzi AI, która dla 81% badanych stała się kluczowym atutem nowoczesnego kandydata. Eksperci podkreślają, że pracownicy kreatywni pełnią rolę niezbędnego „ludzkiego filtra”, który nadaje sens i strategiczny kierunek wynikom generowanym przez algorytmy. Zdolność do tłumaczenia skomplikowanych danych na zrozumiałe narracje biznesowe jest obecnie postrzegana jako jedna z najtrudniejszych umiejętności do odtworzenia przez maszyny.

Co zaskakujące, ten trend najsilniej manifestuje się w branży finansowej oraz technologicznej, gdzie unikalny wkład człowieka staje się głównym wyróżnikiem konkurencyjnym. Choć jedna trzecia firm przyznaje się do redukcji etatów na niższych szczeblach kreatywnych, jednocześnie odnotowuje się wzrost zapotrzebowania na liderów potrafiących zarządzać wizją marki. Proces ten nie jest prostą eliminacją stanowisk, lecz głęboką restrukturyzacją opartą na masowym podnoszeniu kwalifikacji zespołów w kierunku kompetencji strategicznych. Aż 76% pracodawców twierdzi, że to właśnie nieszablonowe podejście do problemów stanowi najskuteczniejszą barierę przed pełną automatyzacją ich przedsiębiorstw. W dobie powszechnego dostępu do generatywnych narzędzi, techniczna implementacja przestaje być towarem deficytowym, ustępując miejsca umiejętności zadawania właściwych pytań. Kara Dennison z Resume.org wskazuje, że AI wprawdzie przyspiesza procesy, ale to człowiek pozostaje odpowiedzialny za ostateczną jakość i wydźwięk emocjonalny komunikacji. Firmy coraz częściej szukają hybrydowych talentów, które potrafią połączyć technologiczną biegłość z głęboką empatią i zrozumieniem potrzeb odbiorcy. Rynek pracy w 2026 roku staje się więc przestrzenią, w której najbardziej humanistyczne cechy paradoksalnie zyskują na znaczeniu dzięki gwałtownemu postępowi technologicznemu. Przyszłość zawodowa należy do osób, które zamiast rywalizować z maszynami, potrafią kreatywnie interpretować i kierować ich ogromnym potencjałem.

AI is increasing the value of leadership

W dobie gwałtownej ekspansji sztucznej inteligencji, paradoksalnie to nie techniczne algorytmy, lecz ludzkie kompetencje przywódcze stają się najcenniejszą walutą na nowoczesnym rynku pracy. Artykuł Lisy K. Simon rzuca nowe światło na obecne spowolnienie gospodarcze, dowodząc, że pracodawcy wcale nie rezygnują z rekrutacji, lecz stają się po prostu znacznie bardziej wybredni. Analiza danych rynkowych pokazuje, że choć ogólna liczba ofert pracy znacząco spadła, ogłoszenia wymagające umiejętności liderskich wykazują zadziwiającą odporność na kryzysowe zawirowania. Podczas gdy liczba standardowych ofert skurczyła się aż o jedną piątą, segment stanowisk związanych z zarządzaniem odnotował jedynie niewielki, ośmioprocentowy spadek rok do roku. Obecnie już ponad 36% wszystkich ofert pracy kładzie wyraźny nacisk na zdolność przewodzenia zespołom, co stanowi silny trend wzrostowy obserwowany od początku 2025 roku. Prawdziwym sygnałem alarmowym dla pracowników jest jednak drastyczny wzrost premii płacowej, która za posiadanie kompetencji liderskich wynosi obecnie aż 40% wynagrodzenia bazowego.

To spektakularna zmiana, biorąc pod uwagę fakt, że jeszcze dwa lata temu dodatek ten oscylował w okolicach zera i nie stanowił kluczowego czynnika różnicującego płace. Taki skok finansowy świadczy o głębokim deficycie talentów potrafiących skutecznie koordynować pracę innych w warunkach narastającej niepewności rynkowej. Szczególny wzrost zapotrzebowania na liderów odnotowano na poziomie średniego szczebla zarządzania, który staje się strategicznym łącznikiem między wizją firmy a jej codzienną realizacją. Co ciekawe, zapotrzebowanie na umiejętności przywódcze rośnie najszybciej właśnie w tych zawodach, które są najbardziej wyeksponowane na bezpośrednie działanie sztucznej inteligencji. Choć intuicja mogłaby podpowiadać, że automatyzacja wyprze kadrę kierowniczą, w rzeczywistości jedynie przesuwa ona ciężar ludzkiej pracy z wykonawstwa na szeroko pojęty nadzór. Zamiast poświęcać czas na rutynowe zadania, pracownicy nowej ery muszą skupić się na krytycznym osądzie, rozwiązywaniu nietypowych problemów oraz integracji rozproszonych procesów. Współcześni menedżerowie pełnią dziś kluczową rolę mediatorów, którzy dbają o płynną współpracę między ludzkim personelem a coraz doskonalszymi narzędziami algorytmicznymi. Logika ekonomiczna przedsiębiorstw jest w tym przypadku klarowna: w chłodnym klimacie inwestycyjnym to właśnie osoby koordynujące pracę zespołów są najlepszą gwarancją utrzymania produktywności. Cała ta ewolucja sugeruje, że przyszłość gospodarki nie należy do samej technologii, lecz do tych, którzy potrafią ją mądrze ukierunkować i zsynchronizować z ludzkim potencjałem. Podsumowując, choć ogólny rynek pracy może obecnie nieco stygnąć, to rynkowa wartość prawdziwego przywództwa w świecie zdominowanym przez AI właśnie rozgrzewa się do czerwoności.

Czy AI wysysa z nas życie?

Wiktor Tkaczyk analizuje paradoksalną naturę współczesnej rewolucji technologicznej, w której sztuczna inteligencja, zamiast ułatwiać nam życie, zaczyna pełnić rolę wyczerpującego „wampira energetycznego”. Narzędzia oferujące mityczną dziesięciokrotną produktywność sprawiają, że praca staje się gęstsza i bardziej wymagająca, gdyż automatyzują one proste czynności, pozostawiając człowiekowi wyłącznie najtrudniejsze decyzje. Wiktor zauważa, że ciągła synteza i krytyczna ocena danych serwowanych przez algorytmy prowadzą do szybkiego przeciążenia poznawczego, objawiającego się nagłymi napadami zmęczenia. Ekonomiczny fundament tej zmiany tkwi w rosnących kosztach pracy, które skłaniają firmy do zastępowania ludzi algorytmami wszędzie tam, gdzie liczy się wyłącznie optymalizacja arkusza w Excelu. Aby przetrwać tę presję, musimy przestać konkurować z maszynami na ich zasadach i skupić się na empatii, kreatywności oraz jakości zadawanych pytań.

W tekście pojawia się również wątek europejski, gdzie silne regulacje i ochrona socjalna są często postrzegane jako hamulec innowacji, lecz Wiktor broni tego modelu jako gwaranta stabilności społecznej. Sugeruje on, że spokój ducha i bezpieczeństwo pracowników są cenniejsze niż desperacka pogoń za liczbą technologicznych jednorożców wartych miliardy dolarów. Kolejnym zdiagnozowanym zagrożeniem jest „choroba pośpiechu”, czyli stan chronicznego napięcia, w którym każda wolna sekunda traktowana jest jako luka wymagająca natychmiastowego wypełnienia. Takie tempo nie tylko niszczy nasze zdrowie fizyczne, ale też zabija zdolność do głębokiej refleksji i budowania autentycznych relacji z innymi ludźmi. Rozwiązaniem może być celebrowanie przestojów oraz świadome odrzucanie kultu optymalizacji na rzecz rzemieślniczej powtarzalności dającej umysłowi chwilę oddechu. Raporty przewidujące drastyczny spadek wartości ludzkiej inteligencji do 2028 roku stanowią głośny dzwonek alarmowy, na który musimy odpowiedzieć systemowo. Zamiast lękać się przyszłości, powinniśmy wymagać od państwa projektowania elastycznych planów rekwalifikacji, które ochronią nas przed skutkami gwałtownej automatyzacji. Wiktor podkreśla, że kluczem do przetrwania jest odzyskanie kontroli nad czasem pracy, aby wyższa wydajność nie oznaczała jedynie dłuższego przebywania na najwyższych obrotach. Najważniejszą innowacją może okazać się system, który pozwala człowiekowi spokojnie żyć i „dotykać trawy” bez nieustannej asysty algorytmów. Całość artykułu stanowi manifest za humanistycznym podejściem do technologii, która powinna służyć naszemu dobrostanowi, a nie stać się narzędziem bezlitosnej eksploatacji.

Gdy organizacja reaguje dopiero wtedy, gdy mleko wykipiało, garnek się spalił, a ktoś musi szybko posprzątać kuchnię

Marlena Wieteska trafnie ilustruje patologię organizacji, która reaguje na konflikty dopiero w momencie, gdy „mleko już wykipiało”, a szkody wizerunkowe i relacyjne są nieodwracalne. Posługuje się analizą przypadku z obszaru compliance, w którym zgłoszenie mobbingu zostało ostatecznie zakwalifikowane przez komisję jedynie jako spór interpersonalny, co odsłania szereg systemowych zaniedbań. Kluczowym problemem opisywanego projektu grantowego okazał się brak jasnego podziału ról oraz nieprecyzyjna podległość służbowa między kierownikiem a osobą wspierającą procesy formalne. Mimo wielokrotnych sygnałów o ryzykach finansowych i narastających opóźnieniach, struktura organizacji nie pozwoliła na skuteczne wyegzekwowanie obowiązków od pracowników. Analiza uzasadnienia decyzji komisji obnaża niebezpieczną tendencję do przerzucania ciężaru odpowiedzialności na osobę zgłaszającą poprzez podważanie jej kompetencji projektowych bez konkretnych dowodów. Jednocześnie wobec drugiej strony zastosowano „argument reputacji”, chroniąc ją za parawanem dotychczasowego zaangażowania i wcześniejszych sukcesów zawodowych. Taka asymetria w narracji sprawia, że postępowanie wyjaśniające zaczyna dotyczyć pozycji w hierarchii i sympatii, a nie rzeczywistych faktów czy obiektywnych zachowań. Co istotne, komisja zignorowała zeznania świadków, w tym innych menedżerów, którzy z powodu trudnej współpracy z tą samą osobą decydowali się wcześniej na rezygnację z projektów. Zamiast rzetelnej analizy wpływu konkretnych działań na atmosferę pracy, uzasadnienie skupiło się na subiektywnym interpretowaniu dobrych intencji osoby oskarżanej o nadużycia.

Marlena słusznie zauważa, że w konfliktach zawodowych sposób działania i jego odbiór są ważniejsze niż wewnętrzne przekonanie sprawcy o chęci „porządkowania procesu”. Systemowym źródłem opisanego kryzysu była wadliwa konstrukcja projektu, w której odpowiedzialność finansowa nie szła w parze z realną władzą decyzyjną kierownika. Organizacja zawiodła również na etapie wczesnego reagowania, wprowadzając do trudnych rozmów nieprofesjonalnego mediatora będącego w bliskiej relacji koleżeńskiej z jedną ze stron. Profesjonalna mediacja została zaproponowana zbyt późno, bo dopiero po zakończeniu formalnego postępowania, gdy konflikt znajdował się już w fazie maksymalnej eskalacji. W tekście podkreślono, że skupienie się wyłącznie na ustawowych znamionach mobbingu często odciąga uwagę od koniecznych działań naprawczych w samej strukturze firmy. Brak wyciągnięcia konstruktywnych wniosków dotyczących doprecyzowania procedur sprawia, że organizacja pozostaje bezbronna wobec potencjalnych przyszłych sporów o podobnym podłożu. Komunikacja compliance w takim wydaniu staje się jedynie formalnym rytuałem, który nie rozwiązuje realnych problemów zarządczych i psychologicznych zespołu. Artykuł przestrzega przed sytuacją, w której komisje dyscyplinarne zaczynają tłumaczyć niewłaściwe zachowania zamiast poddawać je obiektywnej, systemowej analizie. Prawdziwa lekcja dla zarządzających tkwi w pytaniu, dlaczego nikt nie zmniejszył ognia pod gotującym się garnkiem, widząc pierwsze oznaki kipiącej piany. Skuteczne zarządzanie wymaga bowiem odwagi w identyfikowaniu błędów w procedurach i relacjach, a nie tylko w powierzchownym ocenianiu cech charakteru pracowników.

Niezbędne minimum. Czy możesz za to zwolnić pracownika?

Elżbieta Niezgódka analizuje skomplikowane zjawisko wykonywania przez pracownika jedynie „niezbędnego minimum” w kontekście dopuszczalności rozwiązania stosunku pracy przez pracodawcę. Historia Jacka, doświadczonego specjalisty PR, obrazuje model pracownika, który wprawdzie rzetelnie realizuje zadania, lecz całkowicie stroni od inicjatywy czy wspierania zespołu w sytuacjach kryzysowych. Choć formalnie Jacek wywiązuje się z obowiązków, jego postawa „to nie mój problem” rodzi narastającą frustrację u przełożonych i współpracowników, którzy muszą przejmować nadmiarowe obowiązki podczas „pożarów”. Elżbieta słusznie zauważa, że umowa o pracę nie jest jedynie suchą listą zadań do odhaczenia, lecz zobowiązaniem do działania w szeroko pojętym interesie pracodawcy. Zgodnie z przepisami, każdy zatrudniony powinien pracować sumiennie i starannie, co w praktyce oznacza pełne zaangażowanie oraz optymalne wykorzystanie posiadanych kompetencji zawodowych. Warto podkreślić, że standardy te rosną wraz ze stażem i doświadczeniem, dlatego od starszych specjalistów oczekuje się znacznie więcej niż tylko poprawnego wypełniania podstawowych instrukcji. W przypadku osób na samodzielnych stanowiskach kluczowe stają się cechy takie jak elastyczność, umiejętność współpracy oraz proaktywne podejście do bieżących wyzwań organizacji. Pracodawca ma pełne prawo oceniać nie tylko sam fakt wykonania konkretnego zadania, ale również to, czy sposób jego realizacji realnie odpowiada na aktualne potrzeby firmy.

Zgodnie z przytoczonym orzecznictwem Sądu Najwyższego, firma posiada autonomię w kształtowaniu polityki kadrowej w celu zapewnienia sobie jak najlepszych wyników ekonomicznych. Oznacza to, że dopuszczalne jest zastąpienie pracownika osobą bardziej efektywną, nawet jeśli obecny podwładny nie popełnia rażących błędów merytorycznych czy dyscyplinarnych. Niska przydatność dla zespołu lub brak wystarczającego zaangażowania mogą stanowić uzasadnioną przyczynę wypowiedzenia, o ile pracodawca potrafi to odpowiednio uargumentować przed sądem. Ważne jest jednak rozróżnienie między brakiem zawodowego heroizmu a uporczywym unikaniem odpowiedzialności, które realnie hamuje rozwój całego działu. Aby bezpiecznie rozstać się z pracownikiem realizującym jedynie absolutne minimum, menedżer powinien najpierw jasno sprecyzować swoje oczekiwania i standardy pracy. Kluczowym elementem procesu naprawczego jest szczery feedback oraz regularne monitorowanie efektów w ramach systematycznych i obiektywnych ocen okresowych. Pracownik musi otrzymać wyraźny sygnał, w których konkretnie obszarach jego postawa wymaga zmiany, aby uniknąć elementu zaskoczenia ewentualną decyzją kadrową. Jeśli mimo udzielonego wsparcia postawa zatrudnionego pozostaje bierna, pracodawca może zgodnie z prawem przystąpić do sformułowania wypowiedzenia umowy. W takim dokumencie nie należy jednak wpisywać ogólnikowego zarzutu o „robieniu tylko tego, co konieczne”, gdyż mogłoby to zostać łatwo podważone. Zamiast tego należy wskazać konkretne sytuacje i dowody na to, że efektywność danej osoby wyraźnie odstaje od standardów przyjętych w danej organizacji. Porównanie wyników pracy mało angażującego się pracownika z innymi członkami zespołu stanowi twardy argument uzasadniający potrzebę zatrudnienia kogoś o większym potencjale.

Przywódca służebny łamie schemat niewolnika

Małgorzata Jakubicz zwraca naszą uwagę na wyzwania przywództwa służebnego, zauważając, że największy opór wobec autonomii często płynie nie od liderów, lecz od samych pracowników. Diagnozuje to zjawisko jako „syndrom niewolnika”, wynikający z wieloletniego funkcjonowania w systemach opartych na ścisłej kontroli, które kształtują nasze poczucie bezpieczeństwa poprzez posłuszeństwo. Mechanizm ten jest głęboko zakorzeniony w neuroplastyczności mózgu, który promuje utrwalone schematy działania, nawet jeśli ograniczają one naszą sprawczość i kreatywność. Struktury takie jak hipokamp sprawiają, że powtarzalne wzorce zależności stają się automatyczne, przez co z czasem zaczynamy je mylnie utożsamiać z naszą własną naturą lub wygodą. Psychologia określa ten stan mianem wyuczonej bezradności lub zewnętrznego umiejscowienia kontroli, gdzie odpowiedzialność za decyzje chętnie oddajemy czynnikom zewnętrznym. Dla wielu osób nagłe wprowadzenie wolności w pracy nie jest nagrodą, lecz źródłem lęku przed nieznanym oraz obawą przed braniem pełnej odpowiedzialności za ewentualne błędy. Artykuł odwołuje się do niepokojących danych Instytutu Gallupa, które wskazują na globalnie niski poziom zaangażowania wynikający z braku realnego wpływu pracowników na ich zadania. W kontrze do tego modelu Małgorzata przywołuje teorię motywacji 3.0 Daniela Pinka, wskazującą autonomię, dążenie do mistrzostwa oraz poczucie sensu jako filary wewnętrznego napędu człowieka.

Okazuje się, że choć jako dzieci naturalnie dążymy do samodzielności, proces socjalizacji i edukacji skutecznie programuje nas do roli biernych wykonawców poleceń. Prawdziwy przywódca służebny rozumie ten bolesny proces odzyskiwania wolności i wykazuje się ogromną cierpliwością w towarzyszeniu zespołowi w drodze do samostanowienia. Zamiast mikrozarządzania, taki lider wybiera rolę mentora, który akceptuje potknięcia jako niezbędny i wartościowy element nauki oraz rozwoju kompetencji. Kluczowym celem jest tu przekształcenie relacji jednostronnej podległości w dojrzałe partnerstwo, co wymaga odrzucenia bezpiecznych, lecz toksycznych schematów zależności. Transformacja ta nie dzieje się jednak z dnia na dzień, ponieważ wymaga świadomej i żmudnej pracy nad zmianą połączeń neuronalnych u obu stron zawodowej relacji. Małgorzata sugeruje, że pierwszym krokiem lidera powinny być drobne mikrozachowania, takie jak docenianie postępów zamiast punktowania jedynie końcowych wyników. Wykorzystanie kompetencji coachingowych pozwala pracownikom samodzielnie szukać rozwiązań, zamiast biernie oczekiwać na gotowe instrukcje od przełożonego. Ważnym aspektem jest również korygowanie działań z jasno wyartykułowaną intencją wsparcia, a nie karania za odejście od sztywnego schematu. Ten artykuł świetnie podkreśla, że sprawiedliwe wynagrodzenie stanowi fundament, bez którego budowanie prawdziwej autonomii i zaangażowania może okazać się niemożliwe. Przywództwo służebne jawi się jako misja wykraczająca poza biznes, dążąca do ukształtowania świadomego „ja”, które w pełni samostanowi o sobie. Świadomość, że nasz mózg dzięki swojej elastyczności potrafi tworzyć nowe wzorce myślenia, daje nadzieję na realną ewolucję kultury organizacyjnej w stronę wolności. Wyjście poza rolę „niewolnika” to proces trudny i wymagający odwagi, ale absolutnie niezbędny dla budowania nowoczesnych, innowacyjnych i przede wszystkim ludzkich organizacji.

Różnorodność bez włączania to tylko ładne hasło

Według Agnieszki Ert-Eberdt rok 2026 jawi się jako moment krytycznego testu autentyczności dla światowych i rodzimych strategii różnorodności, równości oraz włączania (DEI). Podczas gdy w USA obserwujemy wyraźny odwrót od tych wartości w wielkich korporacjach, w Europie i Polsce trend przesuwa się z warstwy deklaratywnej w stronę twardych danych, procesów oraz compliance. Agnieszka słusznie zauważa, że sama różnorodność „na papierze” bez realnych mechanizmów inkluzji jest jedynie kosztownym mitem, ponieważ zaproszenie do stołu nie oznacza jeszcze przyznania głosu. Kluczem do zrozumienia głębi tego zjawiska jest model czterech warstw różnorodności, który uświadamia nam, że na nasze decyzje wpływają nie tylko płeć czy wiek, ale też osobowość i kultura organizacyjna. Z biznesowego punktu widzenia gra toczy się o wysoką stawkę, gdyż zróżnicowane zespoły po prostu zarabiają więcej, podejmując trafniejsze i bardziej innowacyjne decyzje. Jednak ten mechanizm nie zadziała jak automat; wymaga on fundamentu w postaci bezpieczeństwa psychologicznego i liderów, którzy potrafią włączać, a nie tylko zarządzać.

Liderzy w tej układance nie są jedynie „miłymi opiekunami atmosfery”, lecz architektami norm, do których pracownicy codziennie kalibrują swoje postawy i zaangażowanie. To właśnie zachowanie osoby u władzy – to, kogo promuje, komu przerywa i kogo słucha – definiuje realną kulturę firmy bardziej niż najpiękniejszy kodeks etyczny. W polskim kontekście 2026 roku kluczowe staje się przejście do konkretów: jawności wynagrodzeń, raportowania luk płacowych i walki o transparentność, co wymuszają nowe regulacje prawne. Agnieszka zachęca menedżerów do porzucenia jednorazowych kampanii PR na rzecz systemowego mierzenia rotacji, awansów oraz realnego wpływu poszczególnych osób na projekty. Praktyczne wskazówki zawarte w artykule, takie jak zmiana pytań na spotkaniach zespołowych czy wprowadzanie mini-rytuałów, mają pomóc w odróżnieniu pozornej zgody od faktycznego zaangażowania. Ważne jest, aby liderzy potrafili szczerze odpowiedzieć sobie na pytanie, czy nie mylą „potencjału” z prostym podobieństwem kandydata do nich samych. Prawdziwa inkluzywność wymaga bowiem odwagi w dostrzeganiu mikro-wykluczeń, zanim te zdążą stać się obowiązującą w biurze normą. Bez spójnych procesów i dojrzałego przywództwa organizacje ryzykują marnotrawstwo talentów, które uciszone brakiem wpływu, po prostu przestają wnosić wartość. O sile marki nie świadczą deklaracje w mediach społecznościowych, lecz codzienne doświadczenia pracowników, którzy widzą, kto faktycznie dostaje szansę na rozwój. Artykuł stanowi mocne, merytoryczne wezwanie do budowania kultury opartej na faktach, a nie tylko na estetycznych dodatkach do korporacyjnej narracji. Tylko takie całościowe podejście pozwala w pełni wykorzystać ludzki potencjał, zamieniając różnorodność z modnego hasła w realny motor napędowy nowoczesnego biznesu.

The Human Experience with Ai, and It with Us

Al Adamsen omawia obecność sztucznej inteligencji w środowisku zawodowym, sugerując, że nie jest ona jedynie narzędziem, lecz nowym, niemal osobowym uczestnikiem relacji w pracy. Argumentuje, że przejście od prostego oprogramowania do systemów agentowych i dążenie do AGI wprowadza jakościową zmianę, w której AI zaczyna aktywnie współuczestniczyć w procesach twórczych i decyzyjnych. Powołując się na myślicieli takich jak Yuval Noah Harari, Al Adamsen opisuje tę technologię jako „obcą inteligencję”, która wymusza na liderach przedefiniowanie struktur zaufania i współpracy. Kluczowym pojęciem jest „poszarpana granica” możliwości AI, opisana przez Ethana Mollicka, która sprawia, że systemy te radzą sobie doskonale z zadaniami złożonymi, zawodząc jednocześnie w kwestiach dla ludzi oczywistych. Zamiast postrzegać AI jako kolejny element cyfrowego stosu, powinniśmy widzieć w niej niezmordowanego i pozbawionego ego współpracownika, który zmienia psychologiczną naturę wykonywanych zadań. Ta nowa dynamika uderza bezpośrednio w tożsamość pracowników, ponieważ umiejętności szlifowane latami są obecnie realizowane przez maszyny w zaledwie kilka sekund. Tomas Chamorro-Premuzic zauważa, że AI działa jak lustro, obnażając to, co w nas unikalnie ludzkie, i zmuszając organizacje do odpowiedzi na pytanie o istotę naszego wkładu. W kontekście badań Amy Edmondson kluczowe staje się budowanie bezpieczeństwa psychologicznego, które pozwoli pracownikom na otwarte wyrażanie wątpliwości wobec wyników generowanych przez algorytmy. Brak przestrzeni na kwestionowanie założeń AI może prowadzić do cichych, lecz kosztownych porażek organizacyjnych, maskowanych przez presję na szybką adopcję nowinek.

Al Adamsen przypomina za Tristanem Harrisem, że technologia nigdy nie jest neutralna i zawsze niesie ze sobą ukryte założenia projektantów dotyczące pożądanych zachowań ludzkich. Powstaje zatem fundamentalne pytanie, czy wdrażane systemy optymalizują dobrostan i rozwój człowieka, czy jedynie powierzchowne wskaźniki wydajności i objętość zużycia danych. Choć obietnica wzrostu produktywności jest kusząca, badania sugerują, że realne korzyści są często opóźnione i zależą od jakości implementacji, a nie samej technologii. AI nie tyle eliminuje pracę, co ją transformuje, nakładając na ludzi nowe obowiązki związane z weryfikacją, poprawianiem i zarządzaniem wynikami maszynowymi. Zjawisko „AI Angst”, czyli lęku przed sztuczną inteligencją, dotyka paradoksalnie najbardziej sumiennych i kompetentnych pracowników, obawiających się o trwałość swojej roli. Odpowiedzialni liderzy muszą wyjść poza marketingowe obietnice dostawców i szczerze zbadać, jak technologia wpływa na codzienną rzeczywistość ich zespołów. Strategiczny imperatyw angażowania pracowników w proces wdrażania AI okazuje się niezbędny, by uniknąć erozji poczucia sprawstwa i wykorzystać praktyczną wiedzę o procesach. Współtworzenie środowiska pracy przez zatrudnionych jest najskuteczniejszym sposobem na budowanie zaufania w obliczu radykalnej niepewności technologicznej. Transparentność w kwestii tego, gdzie kończy się rola algorytmu, a zaczyna odpowiedzialność ludzka, stanowi fundament nowoczesnego zarządzania. Al Adamsen podkreśla, że obecne zmiany to dopiero wczesny etap transformacji, a odkładanie fundamentów etycznych i kulturowych na później zemści się w przyszłości. Sukces organizacji w dobie AI zależeć będzie od odwagi w prowadzeniu szczerego dialogu o tym, jak technologia może służyć ludzkiemu rozkwitowi, a nie tylko finansowym słupkom.