HRowy Tygodnik #141 – co ciekawego słychać w HR?

Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu?

W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:

Więźniowie jako senior developerzy – radykalny eksperyment zdalnej pracy

W stanie Maine osadzeni wykonują pełnopłatne obowiązki dla firm zewnętrznych, w tym prace programistyczne z sześciocyfrowymi pensjami. Program budzi kontrowersje dotyczące sensu kary, ale komisarz argumentuje, że praca zmniejsza recydywę i pozwala spłacać długi wobec ofiar.

Dowiedz się więcej

Framework celów kwartalnych – balans między „What” i „How”

Natalia Ginter prezentuje praktyczny model definiowania celów pracowniczych z perspektywą kwartalną zamiast rocznej. System dzieli cele na merytoryczne efekty pracy oraz zachowania i postawy, wyznaczając maksymalnie pięć priorytetów w każdym obszarze.

Dowiedz się więcej

Kultura odpowiedzialności jako zbiorowe oprogramowanie umysłów

Sławek Błaszczak wyjaśnia, że transformacja kultury organizacyjnej wymaga systematycznych mikrorutyn liderów, nie można jej wydelegować do HR. Prawdziwa kultura odpowiedzialności łączy wysokie bezpieczeństwo psychologiczne z wysokimi standardami i orientacją na wyniki.

Dowiedz się więcej

Talent Rozwagi – od hamulca do systemu wczesnego ostrzegania

Malwina Faliszewska i Patrycja Nowacka zgłębiają naturę talentu Deliberative, pokazując jak wrodzona zdolność przewidywania ryzyk chroni projekty przed kosztownymi błędami. Odpowiednio uświadomiona Rozwaga przestaje być ograniczeniem, a staje się gwarantem stabilności i mądrych decyzji.

Dowiedz się więcej

Jak zarządzać frustracją wobec decyzji przełożonych

Anna Sarnacka-Smith przedstawia przewodnik dla osób frustrowanych niezrozumiałymi decyzjami szefów, zachęcając do proaktywnego wzięcia odpowiedzialności. Większość konfliktów wynika z różnic osobowościowych, nie ze złych intencji, co pozwala szukać rozwiązań zamiast karmienia ego.

Dowiedz się więcej

Odporność psychiczna menedżera – od samoświadomości do mikronawyków

Monika Chutnik i Beata Wiśniewska analizują wyzwania liderów balansujących między oczekiwaniami zespołów a celami biznesowymi. Kluczem jest świadome trenowanie odporności poprzez systematyczne mikrorutyny, codziennik mocy i zarządzanie priorytetami.

Dowiedz się więcej

Granice w komunikacji – gdy krytyka przeradza się w mobbing

Katarzyna Gospodarowicz wyjaśnia, że ostra krytyka pracownika w obecności innych osób może błyskawicznie przerodzić się w tworzenie wrogiego środowiska pracy. Prawniczka przestrzega przed molestowaniem przez nieodpowiednie komentowanie wyglądu oraz przekraczaniem fizycznych granic.

Dowiedz się więcej

Wykorzystanie GenAI wzrosło z 22% do 40% w ciągu roku

Raport Thomson Reuters pokazuje niemal podwojenie organizacyjnego wykorzystania generatywnej AI, przy czym 87% pracowników wierzy, że stanie się ona centralnym elementem ich pracy w ciągu pięciu lat. Zaledwie 18% firm mierzy jednak ROI z wdrożeń, co stanowi poważny problem dla działów HR.

Dowiedz się więcej

79% CEO optymistycznie patrzy na przyszłość mimo globalnej niepewności

KPMG raportuje, że 92% prezesów deklaruje zwiększenie zatrudnienia, a 77% uznaje przygotowanie kadr do AI za decydujące dla sukcesu. Co trzeci pracownik wykazuje jednak opór przed adaptacją nowych narzędzi, co wymaga skutecznych strategii zarządzania zmianą.

Dowiedz się więcej

Polski rynek IT – 68% wzrost ofert, ale 86% gotowych do odejścia

Raport ITDS pokazuje stabilizację rynku IT przy 55% firm zgłaszających trudności rekrutacyjne i średnich podwyżkach 5-7%. Aż 86% specjalistów IT rozważyłoby zmianę pracodawcy przy ograniczeniu pracy zdalnej, a 65-70% ofert wciąż nie zawiera widełek płacowych.

Dowiedz się więcej

Wskaźnik eNPS spadł do -1 – więcej krytyków niż promotorów

Raport Enpulse 2025 ujawnia dramatyczny spadek eNPS o 11 punktów do poziomu ujemnego, z 37% krytyków wobec 36% promotorów pracodawcy. Zaangażowanie spadło do 63%, a 38% pracowników uważa, że nie posiada informacji niezbędnych do efektywnej pracy.

Dowiedz się więcej

Zmiana toksycznej pracy podnosi satysfakcję z 1,5 do 3,7 gwiazdki

Analiza Glassdoor pokazuje spektakularny wzrost szczęścia po opuszczeniu toksycznego środowiska, z efektem „miodowego miesiąca” u 41% pracowników. Nawet po roku średnia ocena stabilizuje się na 3,3 gwiazdki, znacznie wyżej niż w poprzednim miejscu.

Dowiedz się więcej

Nowa architektura kompetencji – AI osadzona w firmowej wiedzy

Gianni Giacomelli argumentuje, że przewaga konkurencyjna będzie zależeć od osadzenia ogólnej inteligencji maszyn w unikalnej ontologii przedsiębiorstwa. Prawdziwy sukces odniosą firmy potrafiące skrystalizować swoją ukrytą wiedzę i wdrożyć ją w cyfrowe systemy operacyjne.

Dowiedz się więcej

[Podcast] A new experiment in remote work … from the inside

Podcast opowiada historię niezwykłego eksperymentu zdalnej pracy w więzieniach stanu Maine, w którym osadzeni mogą wykonywać pełnopłatne obowiązki dla firm zewnętrznych . Bohaterką reportażu jest Darlene George, koordynatorka programów grantowych, która od dwóch lat pracuje na pełen etat z więziennej celi. Choć odbywa karę czterdziestu lat za morderstwo, realizuje swoje zadania tak jak inni pracownicy: uczestniczy w wideokonferencjach, dotrzymuje terminów i bierze odpowiedzialność za projekty. Jej praca nie jest typowym zajęciem więziennym za grosze, lecz zatrudnieniem na rynkowych warunkach, z pensją na tyle wysoką, że woli nie ujawniać jej współosadzonym. Darlene jest częścią szerszego programu, który narodził się w czasie pandemii, gdy edukacja więzienna przeniosła się do internetu i pojawiła się możliwość korzystania z laptopów w celach. Z czasem władze dostrzegły, że skoro osadzeni mogą studiować online, mogą też wykonywać zdalną pracę dla firm spoza murów więzienia. Jednym z najbardziej spektakularnych przykładów jest Preston Thorpe, utalentowany programista odbywający wieloletni wyrok za przestępstwa narkotykowe związane z dark webem.

Dzięki intensywnej pracy i udziałowi w projekcie open source stał się kluczowym współtwórcą nowej wersji popularnej bazy danych, co zwróciło uwagę prezesa firmy technologicznej Terso. Jego pracodawca, początkowo zaskoczony faktem, że genialny inżynier pracuje z więzienia, ostatecznie zatrudnił go na stanowisku senior software engineera z sześciocyfrową pensją. System w Maine zakłada jednak ścisłą kontrolę finansów: wynagrodzenie trafia najpierw na konto Departamentu Więziennictwa, a dopiero potem jest rozdysponowywane. Część wynagrodzenia trafia automatycznie na spłatę odszkodowań dla ofiar, opłaty sądowe, podatki, alimenty, a także na pokrycie kosztów utrzymania w więzieniu i oszczędności na przyszłość. Program budzi kontrowersje, ponieważ niektórzy uważają, że więzienie powinno być wyłącznie karą, a nie miejscem umożliwiającym rozwój kariery i budowanie majątku. Krytycy obawiają się także, że wraz ze wzrostem dochodów więźniów państwo może zwiększać pobierane opłaty, tworząc niebezpieczne bodźce ekonomiczne podobne do tych obserwowanych w innych stanach. Komisarz Randall Liberty argumentuje jednak, że praca zmniejsza recydywę, pozwala spłacać długi wobec ofiar i odciąża system opieki społecznej. Podkreśla on, że program ma charakter pilotażowy i opiera się na zasadzie godności oraz odpowiedzialności, a nie eksploatacji taniej siły roboczej. To pokazuje, jak zderzenie technologii, ekonomii i systemu penitencjarnego tworzy nowy model więziennej gospodarki, który stawia pytania o sens kary, sprawiedliwość i drugą szansę.

[Podcast] Cele indywidualne. Definiowanie celów indywidualnych. Przewodnik krok po kroku

Natalia Ginter przedstawia praktyczny framework do definiowania celów pracowniczych. Głównym założeniem tego narzędzia nie jest biurokratyczna kontrola, lecz stworzenie ramy do konstruktywnej rozmowy między przełożonym a podwładnym. Natalia zdecydowanie odradza planowanie roczne, sugerując skupienie się na perspektywie kwartalnej, która pozwala na realne wprowadzenie zmian i wyznaczenie jasnego kierunku. Proponowany model dzieli cele na dwa kluczowe obszary: „What”, dotyczący merytorycznych efektów pracy, oraz „How”, skupiający się na zachowaniach i postawach. W obu tych strefach menedżer powinien wyznaczyć od dwóch do maksymalnie pięciu celów, aby uniknąć pułapki tworzenia niekończącej się listy zadań. Planując obszar „What”, najlepiej zacząć od końca, zadając sobie pytanie o konkretne kryteria sukcesu i pożądane rezultaty. Dopiero po określeniu mierzalnych efektów oraz ewentualnej ścieżki dojścia do nich, należy nazwać sam cel, który nada sens wszystkim podejmowanym działaniom. Sposób delegowania i wsparcia przy realizacji tych zadań zależy od kompetencji pracownika i dzieli się na instruowanie, konsultowanie lub samo monitorowanie.

Co niezwykle istotne, odpowiedni poziom zaangażowania lidera musi być zawsze ustalany wspólnie z pracownikiem podczas partnerskiej rozmowy. Z kolei praca nad obszarem „How” bywa dla menedżerów trudniejsza, ponieważ dotyka miękkich aspektów, takich jak mindset, terminowość czy komunikacja. Tutaj proces projektowania zaczynamy od nazwania samego celu, a następnie przypisujemy do niego obserwowalne zachowania, stanowczo unikając oceniania człowieka. Warto pamiętać, że cele w tej strefie można budować nie tylko na deficytach, ale również na unikalnym potencjale danej osoby, na przykład prosząc ją o przeszkolenie reszty zespołu ze swoich mocnych stron. Prowadząca zachęca słuchaczy, aby w początkowej fazie wdrażania tego systemu porzucili perfekcjonizm, traktując pierwszy rok jako okres naturalnej nauki i testowania. Podkreśla również bezwzględną konieczność spisywania wszystkich ustaleń, do czego idealnie nadaje się udostępniony w opisie odcinka dedykowany arkusz. Tylko dobrze udokumentowane i doprecyzowane plany pozwalają na rzetelne podsumowanie oraz ocenę poczynionych postępów po upływie danego kwartału.

[Podcast] Dlaczego zespoły wolą milczenie, niż trudną prawdę? O roli kultury w firmie

Sławek Błaszczak, zasiada w fotelu gościa, by odpowiedzieć na wnikliwe pytania Ady Wardzały o potędze kultury organizacyjnej. Głównym tematem rozmowy jest kultura odpowiedzialności i słynne twierdzenie Petera Druckera o tym, że kultura zjada strategię na śniadanie, co w praktyce oznacza, że bez zmiany nawyków nawet najlepsze plany skazane są na porażkę. Sławek definiuje kulturę jako zbiorowe oprogramowanie ludzkich umysłów, które determinuje, w jaki sposób na co dzień załatwia się w firmie sprawy. Transformacja tego oprogramowania nie wydarza się jednak magicznie podczas kwartalnych spotkań czy prezentacji, lecz przypomina budowanie formy na siłowni, gdzie kluczowe są systematyczne, cotygodniowe mikrorutyny. Sukces tej zmiany leży w rękach liderów, którzy nie mogą wydelegować tego zadania do działu HR czy zewnętrznych konsultantów, podobnie jak rodzice nie mogą wynająć kogoś do wychowania własnych dzieci. Lider musi zacząć od siebie, zarządzając własnym ego i strachem przed utratą kontroli, a nierzadko wymaga to głębokiej samoświadomości czy wręcz wsparcia terapeutycznego. Aby proces zadziałał, niezbędne jest budowanie w zespołach absolutnej klarowności co do priorytetów oraz zrozumienia, w jaką grę organizacja właściwie gra na poziomie strategicznym i operacyjnym. Sławek mocno rozprawia się z mitem bezpieczeństwa psychologicznego, które po pandemii zostało mylnie sprowadzone wyłącznie do strefy komfortu i unikania trudnych tematów.

Zamiast rujnującej empatii, w której menedżerowie boją się przekazywać feedback, organizacje potrzebują odważnej troski i otwartego konfrontowania się z brutalnymi faktami. Prawdziwa kultura odpowiedzialności powstaje tylko wtedy, gdy wysokie bezpieczeństwo psychologiczne idzie ramię w ramię z wysokimi standardami i orientacją na dowożenie wyników. Kiedy pracownicy czują, że mogą otwarcie mówić o błędach i mają realny wpływ na swoje zadania, rośnie ich zaangażowanie, lojalność, a nawet statystycznie poprawia się długość ich życia. Wdrażanie takiej progresywnej kultury to wymagająca podróż obliczona na lata, a nie na kilkumiesięczny, z góry zaplanowany projekt dopasowany jedynie do sztucznych firmowych deklaracji. Największą pułapką dla wielu firm jest powierzchowne wprowadzanie zmian, w których przełożony oczekuje rezultatów, podczas gdy sam nie odzwierciedla w swoich zachowaniach głoszonych wartości nowej kultury. Wymierna transformacja zaczyna się dopiero wtedy, gdy większość menedżerów w firmie regularnie wykonuje wyznaczone mikrozadania i realnie modyfikuje swoje codzienne nawyki komunikacyjne. Na początku tej drogi menedżer musi odkryć swoje głębokie, osobiste motywacje do zmiany, aby przetrwać momenty zwątpienia i wytrwać w procesie odzwyczajania się od zgubnego mikrozarządzania. Zwieńczeniem tej niezwykłej ewolucji jest szczera gotowość szefa do usunięcia się w cień, aby to pracownicy znajdujący się najbliżej problemów mogli lśnić, podejmować decyzje i zbierać zasłużone oklaski.

[Podcast] Jak kończyć projekty bez kosztownych błędów | TALENT DELIBERATIVE (ROZWAGA)

Malwina Faliszewska zgłębia tajniki talentu Deliberative, czyli Rozwagi. Jej gościnią jest Patrycja Nowacka, ekspertka do spraw operacyjnych w firmie Lenovo, u której Rozwaga znajduje się w pierwszej piątce kluczowych cech, zaraz obok m.in. Aktywatora i Osiągania. Rozmówczynie wspólnie definiują ten talent jako wrodzoną zdolność do przewidywania ryzyk i przygotowywania się na najgorsze możliwe scenariusze. Osoby obdarzone tą cechą to mistrzowie planowania, którzy rzadko działają pod wpływem impulsu, preferując dokładne analizowanie potencjalnych zagrożeń i posiadanie przemyślanego „planu B”. Patrycja niezwykle obrazowo opisuje, jak Rozwaga manifestuje się w jej codzienności, zdradzając, że w jej torebce zawsze można znaleźć powerbank, scyzoryk czy gaz pieprzowy. Przyznaje również, że choć uwielbia robić innym niespodzianki, sama szczerze ich nie znosi, ponieważ zmuszają ją do nieprzewidzianych reakcji i burzą jej wewnętrzny spokój. W życiu zawodowym ekspertki, która odpowiada za skomplikowany łańcuch dostaw z Chin, ten talent okazuje się nieocenionym systemem wczesnego ostrzegania. Konieczność upewniania się i podwójnego weryfikowania informacji czasami irytuje współpracowników, jednak ostatecznie pozwala unikać kosztownych błędów i skutecznie chroni firmowe projekty przed porażką.

Malwina zwraca szczególną uwagę na niezwykle fascynujący i rzadki profil talentów Patrycji, w którym Rozwaga sąsiaduje bezpośrednio ze wspomnianym wcześniej Aktywatorem. Zazwyczaj te dwie cechy leżą na zupełnie przeciwległych biegunach, jednak u gościni programu tworzą one harmonijnie współpracujący i skuteczny duet. Aktywator nieustannie pcha ją do szybkiego działania, podczas gdy Rozwaga pełni funkcję niezbędnego filtra i swego rodzaju pasa bezpieczeństwa w rozpędzonym aucie. Podcast nie unika jednak trudnych tematów, szczerze omawiając mroczne strony tego talentu, takie jak tendencja do wychodzenia w oczach innych na hamulcowego, „adwokata diabła” czy po prostu pesymistę. Czasami dogłębna analiza mnożących się ryzyk może stać się powodem spowalniania podejmowania ważnych decyzji życiowych, czego przykładem w życiu Patrycji był chociażby żmudny proces brania kredytu mieszkaniowego. Na szczęście w takich impasowych momentach to właśnie wspierający Aktywator przypomina jej, że czas skończyć analizy, pomaga zrobić pierwszy krok i przełamać blokadę. Cofając się w przeszłość, bohaterki dostrzegają dodatkowo, że ogromna przezorność Patrycji była wyraźnie widoczna już w dzieciństwie, gdy z niemal dorosłą odpowiedzialnością zajmowała się ona swoim młodszym rodzeństwem. Jest to bardzo merytoryczne studium przypadku, udowadniając, że odpowiednio uświadomiona Rozwaga przestaje być uciążliwym ograniczeniem, a staje się potężnym gwarantem stabilności i mądrych wyborów życiowych.

[Podcast] Mój szef to idiota – jak mam z nim sobie radzić?

Jest to inspirujący przewodnik dla osób odczuwających frustrację w miejscu pracy z powodu niezrozumiałych decyzji przełożonych. Anna Sarnacka-Smith podkreśla, że w obliczu takich trudności mamy do wyboru dwie drogi: bierne narzekanie lub proaktywne wzięcie odpowiedzialności za to, na co faktycznie mamy wpływ. Ważnym przesłaniem jest to, aby nigdy nie pozwalać, by czyjeś błędy lub postawy determinowały nasze własne zachowanie i myślenie. Nawet jeśli nie zgadzamy się z polityką firmy, dopóki w niej pracujemy, naszym moralnym obowiązkiem jest utrzymanie profesjonalnej postawy liderskiej. Negatywne nastawienie nie tylko niszczy naszą pozycję lidera, ale również destrukcyjnie wpływa na cały otaczający nas zespół współpracowników. Zamiast zrzucać winę na szefa, powinniśmy zdać sobie sprawę, że nasza perspektywa to zaledwie mały kawałek większego organizacyjnego tortu i nie widzimy wszystkiego. Brak jasnej komunikacji z góry nie jest wymówką, dlatego to my powinniśmy wykazać się inicjatywą i otwarcie prosić o informacje niezbędne do wspierania zmian. Dojrzałe podejście polega na konstruktywnym komunikowaniu swoich trudności, ale zawsze w ścisłym połączeniu z propozycją konkretnych rozwiązań i działań. Jeśli mimo tych pozytywnych kroków nadal odbijamy się od ściany, ostatecznym, ale w pełni odpowiedzialnym wyborem może być po prostu zmiana miejsca pracy.

Warto jednak zawsze pamiętać, że zdecydowana większość konfliktów w relacjach zawodowych wcale nie wynika z ukrytych, złych intencji. Prawdziwym źródłem nieporozumień są najczęściej głębokie różnice osobowościowe, odmienne style działania oraz skrajnie różne sposoby podejmowania decyzji. Zrozumienie tych mechanizmów, na przykład poprzez profilowanie metodą DISC D3, pozwala na skuteczne szukanie rozwiązań zamiast karmienia własnego ego w sporach z szefem. Anna dzieli się na koniec bardzo osobistą refleksją ze swojego dawnego dziennika, która rzuca zupełnie nowe światło na psychologię oceniania innych ludzi. Według jej dawnych zapisków nasze negatywne myśli o współpracownikach często są nieświadomym krzykiem tęsknoty za tym, czego nam brakuje lub czego w sobie nie akceptujemy. Traktowanie takich trudnych momentów jako życiowej lekcji o nas samych tworzy bezcenną przestrzeń na głęboką refleksję oraz wspaniały osobisty rozwój. Zwieńczeniem tej merytorycznej podróży jest niezwykle ważna i życiowa zasada Anny, która zachęca do tego, by zrezygnować z pochopnego oceniania na rzecz szczerej chęci zrozumienia drugiego człowieka.

[Podcast] Odporność psychiczna menedżera

Monika Chutnik oraz jej gościni, Beata Wiśniewska, biorą pod lupę niezwykle aktualny temat odporności psychicznej, ze szczególnym uwzględnieniem wyzwań stojących przed menedżerami. Rozmówczynie zauważają, że liderzy w dzisiejszych czasach znajdują się pod ogromną presją, balansując między oczekiwaniami swoich zespołów a twardymi celami biznesowymi narzucanymi przez organizację. Choć odporność psychiczna jest w pewnym stopniu uwarunkowana genetycznie, dobra wiadomość płynąca z neuroplastyczności mózgu jest taka, że można ją świadomie trenować i rozwijać. Podstawą tej pracy jest głęboka samoświadomość, którą warto budować zaczynając od diagnozy własnego poziomu odporności, na przykład za pomocą profesjonalnych badań psychometrycznych opartych na modelu 4C. Brak dbałości o ten kluczowy zasób często prowadzi do wypalenia zawodowego, które, co ciekawe, nie zawsze wynika z nadmiaru obowiązków, ale nierzadko z braku zadań dających satysfakcję i rozpalających wewnętrzną iskrę. Aby uchronić się przed utratą energii, Beata zachęca do wprowadzania w życie mikrosposobów radzenia sobie ze stresem, takich jak wypicie szklanki zimnej wody w momentach największego napięcia emocjonalnego w celu ostudzenia emocji. Ogromną rolę w utrzymaniu życiowego balansu odgrywa również posiadanie zaufanej grupy wsparcia, dzięki której menedżer może bezpiecznie zrzucić z siebie nagromadzony ciężar i przegadać trudne sytuacje.

Gościni tego odcinka dzieli się także autorskim pomysłem na „codziennik mocy”, polegającym na porannym sprawdzaniu własnych potrzeb oraz wieczornym praktykowaniu wdzięczności i notowaniu codziennych sukcesów. Ten prosty nawyk pozwala nie tylko lepiej rozumieć własne ciało i emocje, ale także skutecznie buduje poczucie sprawczości i pewności siebie. Z perspektywy organizacji i produktywności kluczowe okazuje się umiejętne zarządzanie priorytetami, w tym rozpoczynanie dnia od najtrudniejszego zadania, co pozwala zrzucić mentalny balast już na starcie. Równie ważne jest kończenie pracy akcentem pozytywnym, na przykład zadaniem analitycznym, które sprawia nam szczególną przyjemność. Rozmówczynie podkreślają przy tym, że kultura ciągłego zajeżdżania się i pracy ponad siły to droga donikąd, dlatego stawianie zdrowych granic i dbanie o czas prywatny powinno stanowić absolutny priorytet każdego lidera. Oczywiście, kultura organizacyjna i systemowe wsparcie, takie jak programy pomocowe czy dbanie o inkluzywność, mają ogromny wpływ na dobrostan pracowników, jednak ostateczna odpowiedzialność za własne zdrowie psychiczne spoczywa na nas samych. Menedżerowie, świecąc przykładem i otwarcie komunikując swoje granice względem czasu pracy, stają się wzorem dla swoich zespołów, co bezpośrednio przekłada się na zdrowsze środowisko całej firmy. Dbanie o odporność psychiczną nie jest jednorazowym projektem, lecz niekończącym się procesem budowania codziennych, drobnych nawyków, przypominającym dbanie o fizyczną kondycję.

[Podcast] Słyszałem, że pani jest mądra, a do tego ładna -mobbing, molestowanie, granice

Sylwia Kłyczek gości Katarzynę Gospodarowicz, radczynię prawną specjalizującą się w prawie pracy, która z ogromną empatią wspiera działy HR i menedżerów. Głównym tematem ich fascynującej rozmowy są trudne wyzwania prawne i emocjonalne, z jakimi na co dzień mierzą się liderzy w organizacjach. Katarzyna określa swoją supermoc jako łączenie prawa z biznesem i ludźmi, co pozwala jej szukać realnych rozwiązań, a nie tylko mnożyć przeszkody. Prawniczka przyznaje, że w swojej pracy nierzadko musi pełnić rolę przypominającą postać George’a Clooneya z filmu „W chmurach”, zwalniając pracowników w imieniu klientów. Obie ekspertki zgodnie podkreślają, że w takich kryzysowych sytuacjach niezbędne jest wsparcie psychologiczne nie tylko dla osób tracących pracę, ale również dla współpracowników, którzy odczuwają swoistą żałobę po odejściu kolegów. Znaczna część tej merytorycznej dyskusji skupia się na zjawiskach niepożądanych w organizacjach, takich jak mobbing, molestowanie oraz naruszanie dóbr osobistych. Katarzyna szczegółowo wyjaśnia, że wiele skarg na mobbing wynika w rzeczywistości z nieodpowiedniego sposobu, w jaki menedżerowie rozliczają podwładnych z przydzielonych im obowiązków. Zwraca uwagę, że ostra krytyka pracownika w obecności innych osób może błyskawicznie przerodzić się w tworzenie wrogiego i zastraszającego środowiska pracy.

Prawniczka przytacza również bulwersujące przykłady z życia wzięte, przestrzegając przed molestowaniem poprzez nieodpowiednie komentowanie wyglądu oraz fizyczne przekraczanie granic. Gospodyni programu proponuje jako prewencję sprawdzone narzędzie menedżerskie w postaci kontraktowania, dzięki któremu zespoły mogą z góry ustalić bezpieczne ramy komunikacji i doceniania. Rozmówczynie zauważają, że najlepszą metodą ochrony przed patologiami jest edukowanie liderów tuż po objęciu przez nich roli menedżera, aby nie powielali toksycznych schematów i zachowań. Poza tak zwanym gaszeniem pożarów, radczyni prawna aktywnie angażuje się w budowanie świadomości w firmach poprzez prowadzenie szkoleń oraz wskazywanie różnych bezpiecznych perspektyw biznesowych. W trakcie wywiadu Katarzyna dzieli się także osobistymi sposobami na dbanie o dobrostan, mocno akcentując konieczność stawiania twardych granic między bardzo wymagającym życiem zawodowym a bezcennym czasem dla rodziny. Pod koniec rozmowy dyskusja schodzi na nadchodzące zmiany w prawie pracy, w tym na dyrektywę o jawności wynagrodzeń, która według ekspertki w ostatecznym polskim kształcie prawdopodobnie nie wywoła wielkiej rewolucji. Prawniczka z przymrużeniem oka opisuje również codzienne problemy rekruterów ze stosowaniem neutralnego płciowo języka w ogłoszeniach o pracę i przestrzega pracodawców przed kolejnymi szykowanymi nowelizacjami przepisów. Ten odcinek zostawia nas z wnioskiem, że współczesny biznes wymaga w pełni holistycznego podejścia, w którym twarda wiedza i regulacje prawne muszą nieustannie uzupełniać się z miękkim wsparciem psychologicznym i opartym na empatii HR-em.

[Raport] 2026 AI in Professional Services Report

Wkroczyliśmy w erę, w której sztuczna inteligencja nie jest już tylko nowinką, ale kluczowym narzędziem w codziennej pracy profesjonalistów. Ten raport pokazuje, że w ciągu zaledwie dwunastu miesięcy organizacyjne wykorzystanie generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI) niemal się podwoiło, rosnąc z 22% do 40%. Z perspektywy działów HR niezwykle interesujący jest fakt, że ponad 80% obecnych użytkowników korzysta z tych rozwiązań przynajmniej raz w tygodniu, co świadczy o głębokiej integracji nowej technologii z ich nawykami. Aż 87% badanych pracowników wierzy, że w ciągu najbliższych pięciu lat GenAI stanie się centralnym elementem ich zawodowej rutyny. Obecnie najpopularniejszymi platformami pozostają publicznie dostępne narzędzia, takie jak ChatGPT, po które sięga ponad połowa profesjonalistów, by ułatwić sobie codzienną pracę. Na horyzoncie pojawia się już jednak kolejna faza innowacji, czyli autonomiczna sztuczna inteligencja (agentic AI), z której korzysta na razie 15% firm, ale aż 53% aktywnie planuje lub rozważa jej wdrożenie. Z punktu widzenia budowania zaangażowania warto zauważyć, że pracownicy są w większości pozytywnie nastawieni do tych zmian, a blisko dwie trzecie badanych uważa, że GenAI powinno być na stałe włączone do ich obowiązków. Mimo tego ogromnego entuzjazmu, organizacje mają poważny problem z mierzeniem efektywności tych wdrożeń, ponieważ zaledwie 18% badanych firm zbiera dane na temat zwrotu z inwestycji (ROI) w AI. Co więcej, aż 40% pracowników nawet nie wie, czy ich pracodawca w ogóle analizuje jakiekolwiek wskaźniki sukcesu w tym nowym obszarze.

Firmy, które decydują się na takie pomiary, skupiają się głównie na wewnętrznych metrykach HR-owych, takich jak oszczędność czasu, poziom wykorzystania narzędzi czy satysfakcja pracowników, bardzo często zaniedbując przy tym wskaźniki biznesowe. Rosnąca obecność technologii wywołuje jednak w zespołach również silne emocje, co stanowi bardzo ważny sygnał dla rekruterów i każdego lidera HR. W porównaniu z ubiegłymi latami zwiększył się odsetek osób otwarcie obawiających się o to, że sztuczna inteligencja zagraża ich obecnym miejscom pracy i drastycznie zrewolucjonizuje znane im modele biznesowe. Pracownicy zgłaszają też niepokoje dotyczące dokładności generowanych wyników, co bezpośrednio wymusza na organizacjach potrzebę projektowania dodatkowych szkoleń z tak zwanego nadzoru człowieka nad maszynami. Ponadto zespoły borykają się z pewnym chaosem informacyjnym, na co wskazuje fakt, że 40% profesjonalistów otrzymuje od swoich klientów sprzeczne wytyczne dotyczące używania AI w powierzonych projektach. W związku z tym kluczowym zadaniem dla działów personalnych na nadchodzące miesiące będzie nie tylko dostarczenie pracownikom nowoczesnych programów, ale przede wszystkim współtworzenie jasnej strategii i transparentnych procedur. Trwały sukces osiągną bowiem tylko te organizacje, które pomogą swoim ludziom mądrze połączyć posiadane już kompetencje z potęgą algorytmów, uwalniając ich cenny czas na zadania i relacje o najwyższej wartości biznesowej.

[Raport] KPMG 2025 Global CEO Outlook

Mimo globalnej niepewności aż 79% prezesów patrzy z optymizmem na przyszłość swoich firm, co stanowi wyraźny sygnał pro-wzrostowy dla działów HR. Głównymi filarami tej strategii są inwestycje w sztuczną inteligencję oraz intensywne retencjonowanie i szkolenie pracowników o najwyższym potencjale. Co ciekawe, większość liderów oczekuje zwrotu z inwestycji w AI już w ciągu najbliższych trzech lat, czyli znacznie szybciej niż przewidywano jeszcze rok temu. Plany kadrowe są ambitne, ponieważ aż 92% prezesów deklaruje chęć zwiększenia zatrudnienia w nadchodzącym czasie. Firmy nie oszczędzają na nowoczesnych narzędziach, przeznaczając nawet jedną piątą swoich budżetów na rozwój i wdrażanie technologii cyfrowych. W tym nowym środowisku kluczową kompetencją staje się biegłość cyfrowa, którą niemal co czwarty prezes uznaje za niezbędną cechę współczesnego lidera. Aż 77% szefów wprost przyznaje, że odpowiednie przygotowanie kadr do pracy z technologią AI będzie miało decydujący wpływ na rynkowy sukces organizacji. Jednocześnie HR musi zmierzyć się z ogromną konkurencją o talenty, gdyż 70% liderów obawia się, że brak specjalistów od nowych technologii zahamuje ich rozwój. Dużym wyzwaniem pozostaje ochrona kultury organizacyjnej, o której stabilność w dobie automatyzacji martwi się 63% badanych menedżerów.

Niepokojącym sygnałem dla rekruterów jest fakt, że co trzeci pracownik wykazuje opór przed adaptacją nowych narzędzi, co wymaga wdrożenia skutecznych strategii zarządzania zmianą. Raport wskazuje również na potężny wpływ starzejącego się społeczeństwa, co determinuje procesy rekrutacyjne w blisko 90% badanych przedsiębiorstw. Prezesi dostrzegają rosnące luki pokoleniowe w umiejętnościach, co wymusza na działach People & Culture nowe podejście do zarządzania zespołami wielopokoleniowymi. Nawet ambitne cele klimatyczne zależą dziś od kapitału ludzkiego, gdyż co piąta firma widzi brak odpowiednich ekspertów jako barierę w osiągnięciu zeroemisyjności. Aby wygrać w tym trudnym otoczeniu, organizacje muszą postawić na zwinność oraz pełną transparentność w komunikacji z pracownikami. Sztuczna inteligencja ma docelowo wspierać nie tylko operacje, ale i raportowanie celów społecznych, co dodatkowo zwiększy zapotrzebowanie na nowe kompetencje analityczne. Tak naprawdę przyszłość należeć będzie do tych liderów, którzy potrafią połączyć odważne inwestycje w technologię z autentyczną, humanistyczną troską o swoich ludzi.

[Raport] Trendy Rekrutacyjne 2026. Rynek specjalistów IT w Polsce

Rok 2025 przyniósł na polskim rynku IT długo wyczekiwaną stabilizację, przechodząc od rekrutacji „za wszelką cenę” do strategicznego budowania zespołów. Mimo wyraźnego odbicia i wzrostu liczby ogłoszeń nawet o 68% w pierwszej połowie roku, aż 55% firm nadal zgłaszało trudności w znalezieniu specjalistów z odpowiednimi kompetencjami. Zauważalna jest wciąż ogromna nierównowaga w strukturze popytu, gdzie oferty dla seniorów stanowią 52% rynku, podczas gdy najbardziej aktywni juniorzy mogą liczyć zaledwie na 5,9% wakatów. Presja płacowa na szczęście wyhamowała, a średnie podwyżki w branży wyniosły zaledwie 5-7%, co daje nam w obszarze HR większą przestrzeń na konkurowanie innymi benefitami. Oczywiście istnieją tu pewne wyjątki, a największe wzrosty wynagrodzeń, rzędu 8-10%, wciąż obserwujemy w przypadku stanowisk związanych z aplikacjami biznesowymi, takimi jak ekosystem SAP. Obecne działania rekrutacyjne powinny skupiać się na najszybciej rosnących specjalizacjach, do których należą sztuczna inteligencja ze wzrostem popytu o 25-40% oraz cyberbezpieczeństwo ze wzrostem o 20-30%. Z drugiej strony, rzadziej będziemy poszukiwać samodzielnych Scrum Masterów czy twórców gier, ponieważ w tych specyficznych obszarach odnotowano z kolei spadki zapotrzebowania od 20% do nawet 40%. Ciekawie wygląda również kwestia preferowanych modeli pracy, gdyż udział ofert w pełni zdalnych spadł z prawie 84% w 2022 roku do około 60% w roku 2025. Musimy jednak bardzo ostrożnie podchodzić do pomysłu forsowania powrotów do biur, bo aż 86% specjalistów IT wprost zadeklarowało, że rozważyłoby zmianę pracodawcy w przypadku ograniczenia możliwości pracy z domu.

Budując dla nich skuteczne strategie retencyjne, warto opierać się na twardych danych pokazujących, że 80% talentów najbardziej ceni współpracę w środowisku międzynarodowym, a dla 72% decydujący jest nowoczesny stos technologiczny. Z naszej rekrutacyjnej perspektywy dość zaskakujące jest to, że od 65% do 70% ogłoszeń o pracę w branży technologicznej wciąż nie zawiera widełek płacowych, przez co jawność wynagrodzeń pozostaje niesamowicie silnym wyróżnikiem dobrej oferty. Najlepsi i najbardziej rozchwytywani kandydaci oczekują dzisiaj błyskawicznych decyzji, dlatego eksperci wprost rekomendują skrócenie całego procesu selekcji do maksymalnie dwóch krótkich i konkretnych etapów. Aby realnie zoptymalizować ten czas, musimy w działach HR coraz śmielej wykorzystywać sztuczną inteligencję, która potrafi nawet o połowę skrócić czas tworzenia idealnej shortlisty dzięki zautomatyzowanej analizie nadsyłanych życiorysów. W obliczu bardzo silnej rywalizacji o najbardziej niszowe talenty z pewnością pociesza fakt, że Polska wciąż umacnia swoją pozycję jako bezpieczny hub technologiczny dysponujący bazą blisko 500 tysięcy świetnie wykształconych inżynierów. W nadchodzącym czasie kluczowa rola HRu wewnątrz organizacji będzie więc polegać na umiejętnym łączeniu zwinnych form pozyskiwania ekspertów z jednoczesnym budowaniem przejrzystych ścieżek rozwoju dla obecnych zespołów. Zdecydowany biznesowy sukces w 2026 roku odniosą ostatecznie tylko te działy HR, które zamiast masowego zwiększania zatrudnienia postawią na precyzję dopasowania, błyskawiczny feedback i absolutnie doskonałe doświadczenia samych kandydatów.

[Raport] Zaangażowanie pracowników 2025

Raport Enpulse 2025 to lektura absolutnie obowiązkowa dla każdego działu HR, ponieważ dostarcza fascynujących, choć niepokojących danych o kondycji polskich miejsc pracy. Po raz pierwszy od czterech lat ogólny wskaźnik zaangażowania zanotował spadek, zatrzymując się na poziomie 63%, co cofa nas do realiów z 2021 roku. Jeszcze mocniej uderza drastyczny spadek wskaźnika eNPS aż o 11 punktów, który osiągnął wynik ujemny na poziomie -1. W praktyce oznacza to, że obecnie w naszych firmach mamy więcej krytyków (37%) niż promotorów (36%) gotowych polecić swojego pracodawcę. Prawdziwym sygnałem alarmowym dla każdego HR-owca jest fakt, że łącznie 33% załogi to pracownicy niezaangażowani lub rozczarowani, czyli pozostający poza aktywnym życiem organizacji. Zjawisko to widać wyraźnie we wszystkich trzech badanych wymiarach: emocjonalnym, racjonalnym i najsłabiej ocenianym, wynoszącym zaledwie 62%, wymiarze motywacyjnym. Absolutnie krytycznym punktem, na który musimy zwrócić uwagę, okazała się komunikacja wewnętrzna, zbierająca „żółte kartki” we wszystkich analizowanych sferach. Aż 38% zatrudnionych uważa, że nie posiada informacji niezbędnych do efektywnej pracy, co wprost generuje frustrację i obniża produktywność. Z kolei chęć wywierania wpływu na decyzje firmowe spadła aż o 9 punktów procentowych do poziomu 61%, sugerując niebezpieczne zjawisko wyuczonej bezradności organizacyjnej.

Niepokoi również systemowa erozja zaufania do liderów, ponieważ aż 43% ankietowanych nie ma przekonania do trafności decyzji podejmowanych przez kierownictwo. Choć 71% badanych deklaruje formalne poczucie zespołowości, to jakość codziennych relacji słabnie, a chęć do wzajemnego pomagania sobie spadła aż o 7 punktów procentowych. Ogromnym wyzwaniem pozostaje kwestia doceniania, bo chociaż 66% badanych twierdzi, że zwiększa ono ich zapał do pracy, to tylko 57% widzi je jako realną część systemu nagradzania w swojej firmie. Alarmujące dane spływają także z obszaru rozwoju zawodowego, gdzie zaledwie 53% zatrudnionych potwierdza dostępność szkoleń podnoszących kwalifikacje, co stanowi spadek o 4 punkty procentowe. Dla 42% badanych dużym źródłem stresu pozostają zmiany organizacyjne, co jasno wskazuje na pilną potrzebę lepszego przygotowywania załogi na nowe wyzwania. Mimo tych trudności wciąż 68% pracowników deklaruje, że czuje się częścią firmy, co daje nam solidny fundament do naprawy sytuacji. Warto przy tym nieustannie przypominać biznesowi przytoczone w raporcie dane badawcze, według których wysokie zaangażowanie obniża rotację nawet o 51% i potrafi zwiększyć rentowność przedsiębiorstwa o 23%. Dlatego musimy postawić na regularne badanie nastrojów, by nie opierać strategii na intuicji, lecz na twardych metrykach. Przekucie tych danych w mądrą strategię komunikacji i partycypacji to dzisiaj nasza najważniejsza misja, aby skutecznie zatrzymać trend wycofywania się pracowników i na nowo obudzić ich uśpiony potencjał.

Conversation starter: Honeymoons and hangovers for job switchers

Decyzja o porzuceniu pracy, która nas unieszczęśliwia, to według najnowszych badań Chrisa Martina z lutego 2026 roku milowy krok w stronę odzyskania zawodowej równowagi. Analiza danych z serwisu Glassdoor pokazuje, że osoby uciekające z toksycznych firm przeżywają spektakularny wzrost satysfakcji w nowym miejscu zatrudnienia. Średnie oceny wystawiane przez tych pracowników drastycznie szybują w górę, rosnąc z poziomu 1,5 do imponujących 3,7 gwiazdki. Zjawisko to jest ściśle powiązane z tzw. „fazą miodowego miesiąca”, w której aż 41% ankietowanych przyznaje nowemu pracodawcy najwyższą możliwą notę. Psychologowie badający to środowisko określają ten wzorzec mianem „efektu miodowego miesiąca i kaca”, sugerując, że początkowy zachwyt jest naturalną reakcją na zmianę. W grę wchodzi tutaj również silny efekt kontrastu, sprawiający, że nowa rola wydaje się idealna tylko dlatego, że poprzednia była traumatyczna. Z biegiem czasu, gdy nowość powszednieje, a porównania do starego szefa stają się rzadsze, do głosu dochodzi nieuchronny „kac zawodowy”. Dane statystyczne potwierdzają to ochłodzenie nastrojów, ponieważ po upływie roku średnia ocena stabilizuje się na poziomie około 3,3 gwiazdki. Mimo tego spadku, pracownicy ci wciąż czują się znacznie szczęśliwsi niż w miejscu, które zdecydowali się opuścić na stałe. Warto jednak zauważyć, że osoby, które odchodzą z firm ocenianych pozytywnie, znajdują się w jeszcze lepszej sytuacji negocjacyjnej.

Pracownicy zadowoleni ze swojej wyjściowej roli są zazwyczaj bardziej wybredni i stawiają nowym pracodawcom znacznie wyższe wymagania. W efekcie ich „kac” w nowym miejscu pracy jest znacznie łagodniejszy, a oceny utrzymują się na bardzo wysokim poziomie 4,1 gwiazdki. Badania sugerują, że różnica ta może wynikać z faktu, iż dotychczasowi optymiści trafiają do obiektywnie lepszych ofert rynkowych. Może to również oznaczać, że osoby pierwotnie niezadowolone są po prostu z natury surowszymi krytykami otaczającej ich rzeczywistości zawodowej. Niezależnie od tych niuansów, kluczowym wnioskiem płynącym z raportu jest fakt, że zmiana pracy niemal zawsze prowadzi do „wymiany na lepsze”. Większość pracowników, nawet po wygaśnięciu pierwszej fali entuzjazmu, ocenia swoje nowe życie zawodowe znacznie wyżej niż poprzednie. Zrozumienie mechanizmu miodowego miesiąca pozwala uniknąć rozczarowania, gdy codzienna rutyna zacznie zastępować początkową ekscytację. Artykuł Chrisa Martina stanowi silny argument za tym, by nie trwać w miejscu, które nas psychicznie wyczerpuje i ogranicza. Statystyki pokazują czarno na białym, że lęk przed nieznanym jest często gorszy niż realne ryzyko związane z nowym stanowiskiem. Nawet jeśli pięciogwiazdkowy blask nowej firmy nieco przygaśnie, ostateczny bilans szczęścia pozostaje dodatni dla większości odważnych. Pamiętajmy, że zawodowy „kac” w solidnym przedsiębiorstwie jest nieskończenie lepszy niż wieczna frustracja w środowisku pozbawionym perspektyw. Droga do satysfakcji wiedzie przez odwagę do zmiany i realistyczne zarządzanie własnymi oczekiwaniami w dłuższym terminie.

The New Architectures of Competence

Artykuł Gianniego Giacomelliego stawia śmiałą tezę, że sama inteligencja bez konkretnych kompetencji jest w środowisku biznesowym bezużyteczna, co stanowi fundament nowoczesnej strategii wdrażania AI. Autor błyskotliwie porównuje proces profesjonalizacji maszyn do ewolucji ludzkich zdolności, które rozwijają się warstwowo od biologicznej bazy aż po złożone struktury organizacyjne. Człowiek nigdy nie wnosi do pracy jedynie „surowego mózgu”, lecz cały bagaż kulturowy, edukacyjny oraz zawodowy, który jest systematycznie potęgowany przez firmowe procedury. Analogicznie, dzisiejsze modele bazowe sztucznej inteligencji stanowią jedynie punkt wyjścia, wymagający nadbudowy w postaci specyficznego kontekstu i narzędzi. Kluczowym etapem transformacji maszyny w wartościowego pracownika jest osadzenie jej w unikalnej ontologii przedsiębiorstwa, czyli jego własnych danych, dokumentacji i politykach. To właśnie te wyższe warstwy, obejmujące pętle informacji zwrotnej oraz kontrolę człowieka, zamieniają „generator tekstu” w niezawodnego aktora procesów biznesowych. Giacomelli sugeruje, że przyszła przewaga konkurencyjna nie będzie wynikać z posiadania najpotężniejszego modelu, gdyż te szybko staną się powszechnym i tanim towarem. Prawdziwy sukces odniosą firmy potrafiące najskuteczniej skrystalizować swoją ukrytą wiedzę i wdrożyć ją w cyfrowe, firmowe systemy operacyjne.

W nadchodzącej erze skalowanie inteligencji przestanie opierać się wyłącznie na zarządzaniu ludźmi, a zacznie polegać na organizowaniu kompetencji maszynowych wokół pracy. Ostatecznym celem jest stworzenie organizacyjnego „superumysłu”, w którym technologia nie zastępuje człowieka, lecz potęguje jego możliwości dzięki zbiorowej mądrości. Artykuł dowodzi, że największa wartość rezyduje w unikalnym ugruntowaniu technologii w realiach danej instytucji, a nie w samym algorytmie dostarczonym przez gigantów technologicznych. Takie podejście przesuwa punkt ciężkości z zakupu gotowych rozwiązań na strategiczne budowanie własnych, zamkniętych struktur poznawczych. Współczesne przedsiębiorstwa muszą zatem stać się architektami systemów, które uczą się i doskonalą w sposób ciągły, integrując oba rodzaje inteligencji w jeden organizm. Gianni podkreśla, że model AI staje się użyteczny dopiero wtedy, gdy zaczyna operować na rzeczywistych zadaniach, a nie na abstrakcyjnych fragmentach tekstu. Droga do dojrzałości technologicznej prowadzi przez powtarzalne jednostki kompetencji, które przypominają standaryzowane moduły edukacyjne w szkolnictwie zawodowym. Dzięki temu organizacje mogą tworzyć przewidywalne i skalowalne rezultaty, niezależnie od fluktuacji na rynku technologicznym. Transformacja ta wymaga jednak zmiany paradygmatu myślenia o talentach i roli liderów w procesie cyfryzacji wiedzy. To synergia między ludzkim doświadczeniem a maszynową precyzją zdefiniuje nową granicę konkurencyjności w biznesie.