Znajdziesz tu także praktyczne techniki wychodzenia z przepracowania, które pomagają odzyskać poczucie sprawczości i równowagę, oraz test sprawdzający, jak blisko Ci do postawy asertywnego lidera budującego zaufanie i autorytet. Przyglądamy się też, dlaczego aż 70% transformacji organizacyjnych kończy się niepowodzeniem i jak psychoterapeuta może wesprzeć menedżera w najtrudniejszych rozmowach. Zaskoczą Cię dane o niewidzialnym obciążeniu mentalnym, które aż 41% kobiet przenosi z domu do pracy, oraz wpływie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego na innowacyjność i retencję (w zespołach o wysokim bezpieczeństwie tylko 3% osób rozważa odejście!).
Podsumowujemy zmiany na rynku pracy: choć rotacja zwalnia, czas szukania nowej pracy wydłużył się do rekordowych 4,4 miesiąca, a aż 67% Polaków rozważa przekwalifikowanie się. Sprawdzamy, jak AI selektywnie wpływa na różne zawody, dlaczego mobilność i autonomia pracowników stają się polem konfliktu z korporacjami oraz co naprawdę przynosi pilotaż skróconego czasu pracy. Na koniec, omawiamy transformację roli HR i przesuwanie akcentów od „zasobów ludzkich” do „humans of value”, a także pokazujemy, jak krytyczny wpływ na efektywność i atmosferę w zespole ma nie tylko kompetencja, ale i charakter lidera.
Zapraszamy do lektury!
Polecane wydarzenia HR
Jeśli szukasz ciekawych wydarzeń HR, zajrzyj do naszych zestawień:
Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu HRowego Tygodnika?
W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:
10 kluczowych pytań menedżerskich dla CEO
Radek Drzewiecki diagnozuje dramatyczny stan zaangażowania w Polsce – jedynie 8% ludzi jest zaangażowanych w pracę, co plasuje kraj na 35. miejscu w Europie. Transformacja przywództwa wymaga od CEO zadania menedżerom 10 kluczowych pytań dotyczących gotowości emocjonalnej, rutyn zarządzania i mierzenia realnego zaangażowania zespołu.
Budowanie partnerskiej relacji pracownik-organizacja
Dominik Juszczyk podważa mit „firma to rodzina”, argumentując że organizacje działają w kontekście biznesowym i w kryzysie nie wahają się przed cięciem kosztów. Kluczem do profesjonalnej współpracy jest stworzenie jasnych granic, przejrzystych ścieżek rozwoju i przewidywalnych zasad wynagradzania.
Humor jako wentyl bezpieczeństwa w branży IT
Adam Korga, autor „IT Dictionary”, przedstawia humor jako narzędzie pozwalające na krytykę bez reakcji obronnej i odreagowanie stresu związanego z deadline’ami. Polski humor w IT jest bardziej cyniczny od brytyjskiego, co odzwierciedla słowiańską tendencję do kwestionowania autorytetów.
Improwizacja jako kluczowa kompetencja biznesowa
Bart Jurkowski pokazuje improwizację jako umiejętność reagowania w sytuacjach nieprzewidywalnych, uczy akceptowania braku pełnej kontroli i budowania wewnętrznego bezpieczeństwa. Trening improwizacji pomaga skracać czas reakcji kreatywnej i rozwija współpracę w warunkach dużej zmienności biznesowej.
Wyjście z przepracowania przez reorganizację systemu pracy
Marcin Kwieciński przedstawia pięć technik „bazy produktywności” opartej na założeniu, że problem leży w systemie, a nie w człowieku. Kluczowe elementy to Rejestr Aktywnych Przedsięwzięć, Przegląd Tygodniowy i planowanie kalendarza maksymalnie na 60% czasu.
Test asertywności w przywództwie
Ania Sarnacka-Smith prezentuje asertywność jako zdolność do wyrażania emocji i granic bez uległości czy agresji, z założeniem „ja jestem okej, ty jesteś okej”. Asertywny lider potrafi odmówić jasno i spokojnie, nie zamykając drogi, oraz prosić zespół o feedback i traktować go jako cenną informację rozwojową.
Przyczyny niepowodzeń transformacji organizacyjnych
Artur Miernik ujawnia, że 70% transformacji się nie udaje, głównie przez ignorowanie elementu ludzkiego i emocji pracowników. Sukces wymaga stworzenia „kompelującej historii” opisującej korzyści oraz włączenia przedstawicieli zespołów operacyjnych już na wczesnym etapie.
Psychoterapeuta jako wsparcie w trudnych rozmowach menedżerskich
Maciek Pawłowski dzieli się doświadczeniem skorzystania z psychoterapeuty jako zewnętrznego konsultanta przed trudną rozmową z pracownikiem po długotrwałej nieobecności. Konsultacja pomogła menedżerowi przepracować własne uczucia i oczekiwania, przygotowując go maksymalnie do delikatnej sytuacji.
Talent Poważanie (Significance) jako siła wpływu
Anita Rogalska, dyrektorka HR, opisuje swój kluczowy talent Poważanie – motywację do robienia rzeczy istotnych i wywierania wpływu na organizację. Dojrzała forma talentu polega na wykorzystywaniu go do czynienia wpływu bez nadmiernego szukania poklasku, poprzez angażowanie zespołów.
Niewidzialne obciążenie mentalne kobiet w pracy
Raport ujawnia systematyczną asymetrię płci: 63% kobiet to główne organizatorki zadań domowych, a 41,10% zatrudnionych kobiet bardzo często myśli o sprawach rodzinnych w godzinach pracy (vs 9,58% mężczyzn). To stałe obciążenie poznawcze fragmentuje uwagę i może obniżać produktywność, tworząc niewidzialny koszt dla pracodawców.
Bezpieczeństwo psychologiczne polskich pracowników
Indeks Bezpieczeństwa Psychologicznego Polaków osiągnął 57,8 punktu na 100 możliwych, przy czym najmłodsi pracownicy (do 24 lat) mają najniższy wynik 55,5 punktu. W zespołach o wysokim bezpieczeństwie psychologicznym ryzyko odejścia pracownika wynosi zaledwie 3%, w porównaniu do 12% w zespołach z niskim poczuciem bezpieczeństwa.
Wyhamowanie rotacji i wydłużenie procesu rekrutacji
Raport Randstad pokazuje, że rotacja dalej hamuje – 18% pracowników zmieniło pracodawcę w pierwszej połowie 2025 roku, głównie z powodu wyższego wynagrodzenia (56% przypadków). Najbardziej alarmujące jest wydłużenie się czasu poszukiwania pracy do 4,4 miesiąca, szczególnie dotkliwe dla osób 50-64 lata (7,2 miesiąca).
Jakość procesów rekrutacyjnych w liczbach
Badanie 181 rekruterów ujawnia, że 53% otrzymuje informacje o stanowisku zaledwie 0-2 dni przed publikacją ogłoszenia, a 16% w ogóle nie otrzymuje danych przed startem procesu. Mimo że 98% rekruterów deklaruje udzielanie feedbacku, brak informacji zwrotnej po odrzuceniu (120 wskazań) pozostaje głównym źródłem frustracji kandydatów.
Stabilizacja pracy zdalnej w USA na poziomie 27%
Badanie ponad 200 000 obserwacji pokazuje, że 27% wszystkich płatnych dni roboczych w USA było przepracowanych z domu w wrześniu 2025 roku. Pracownicy z wykształceniem wyższym (Graduate Degree) pracują zdalnie przez 36,0% dni, podczas gdy osoby z wykształceniem średnim lub niższym tylko przez 20,1%.
Technostres kosztuje gospodarkę światową 438 miliardów dolarów
Raport Adaptavist ujawnia, że spadek globalnego zaangażowania pracowników kosztował światową gospodarkę 438 miliardów dolarów straconej produktywności. Technostres dotknął 64% pracowników w ciągu ostatniego roku, a pracownicy rozważający odejście są ponad dwukrotnie bardziej skłonni zgłaszać niepokój spowodowany technologią (32% vs 11%).
Przepaść między wartościami Pokolenia Z a oczekiwaniami pracodawców
Badanie 70 000 osób pokazuje, że 75% Pokolenia Z ceni eudaimonię (samoopiekę, przyjemność), podczas gdy menedżerowie poszukują osiągnięć, uczenia się i pracocentryzmu. Jedynie 2,04% Gen Z wykazuje wartości najbardziej cenione przez pracodawców, co tworzy dramatyczny rozdźwięk na rynku pracy.
Transformacja od Human Resources do Humans of Value
Dr Artur Smolik postuluje odrzucenie myślenia o pracownikach jako „zasobach” i przyjęcie filozofii Humans of Value, uznającej człowieka za realną wartość organizacji. Współczesny rynek pracy wymusza na firmach tworzenie środowiska opartego na zaufaniu, dialogu i trosce o dobrostan, co przekłada się na lepsze wyniki finansowe.
Selektywny wpływ AI na 180 milionów ofert pracy
Analiza pokazuje 8% spadek całego rynku pracy w 2025 roku, ale wpływ AI jest selektywny – najmocniej dotyka kreatywne role wykonawcze (graficy, fotografowie), podczas gdy stanowiska strategiczne pozostają stabilne. Inżynierowie uczenia maszynowego zanotowali 40% wzrost ofert, napędzając największe wzrosty w ekosystemie AI.
Konflikt mobilności versus kontroli korporacyjnej
Maciej Sawicki interpretuje powrót do biur jako walkę o przywilej decydowania o własnym życiu, gdzie pandemia chwilowo zdemokratyzowała mobilność wcześniej zarezerwowaną dla elit. W świecie płynnej nowoczesności mobilność stała się nową walutą i synonimem wolności, którą korporacje próbują ograniczyć.
Pilotaż skróconego czasu pracy jako reorganizacja procesów
Łukasz Chodkowski argumentuje, że debata o skracaniu czasu pracy powinna opierać się na faktach, przywołując międzynarodowe pilotaże (islandzki, brytyjski) wykazujące wzrost produktywności mimo krótszej pracy. Sektor publiczny to świetne środowisko do testów, umożliwiające precyzyjne pomiary jakości usług i inwestycje w automatyzację.
Zwolnienie za trudny charakter – aspekty prawne i praktyczne
Elżbieta Niezgódka pokazuje, że skuteczność merytoryczna to zaledwie jeden element kompetencji liderskich, a brak umiejętności miękkich może prowadzić do spadku motywacji i rosnącej rotacji. Prawo pracy dopuszcza wypowiedzenie umowy nawet przy poprawnym wykonywaniu zadań, jeśli pracownik nie potrafi współpracować i zakłóca atmosferę w zespole.
[Warsztat] Jak negocjować z zarządem budżet na wellbeing?
Negocjowanie budżetu na wellbeing nie musi być sztuką dla wybranych. To kompetencja, którą można rozwijać – zwłaszcza wtedy, gdy masz obok siebie praktyczną przestrzeń do trenowania argumentacji, rozmów z decydentami i budowania własnej strategii działania.
21 listopada zapraszamy na otwartą, bezpłatną i w pełni praktyczną część szkolenia „Jak negocjować z zarządem budżet na projekty wellbeingowe”. Podczas spotkania przećwiczysz realne scenariusze rozmów, zbudujesz własny plan negocjacyjny i otrzymasz fachowy feedback, który pomoże Ci wzmocnić pozycję HR w rozmowach o inwestycjach w dobrostan pracowników.
Jeśli nie uczestniczyłaś lub nie uczestniczyłeś w części teoretycznej, otrzymasz dostęp do nagrania. Całość poprowadzi Angelika Blicharz, B2B Director w uPacjenta i ekspertka w obszarze wellbeingu organizacyjnego.
Dołącz, jeśli chcesz przekładać dobre pomysły na realne decyzje zarządu i skutecznie budować argumenty oparte na danych, potrzebach organizacji oraz realnych korzyściach biznesowych.
[Warsztat] Od przeciążenia do mocy, czyli jak pracować z talentami Gallupa?
W świecie, w którym tempo rośnie szybciej niż nasze zasoby, przeciążenie przestało być wyjątkiem. Coraz częściej to nie brak kompetencji, lecz nadmiar energii i odpowiedzialności prowadzi nas do granic wytrzymałości. Tymczasem badania Gallupa pokazują jasno: osoby pracujące w zgodzie ze swoimi talentami mają nawet o 48% niższy poziom wypalenia. Kiedy talenty działają świadomie, potrafią przywracać siłę zamiast ją odbierać.
26 listopada w Gdańsku zapraszamy na warsztat pokazowy „Jak to rozegrać? Od przeciążenia do mocy”, podczas którego zobaczysz, jak pracować z talentami Gallupa w praktyce. Nie będzie wykładu. Będzie doświadczenie. Misja. Gra szkoleniowa Ekspedycja Mocy, która pozwala przełożyć teorię na zachowania pod presją, współpracę i realny wpływ Twojego stylu działania.
Podczas spotkania:
– zbudujesz zespół oparty na prawdziwych talentach, różnicach i potencjale,
– sprawdzisz, jak reagujesz na zmianę, napięcie i odpowiedzialność,
– otrzymasz kartę pokładową z informacją zwrotną o Twoim stylu przywództwa,
– zmapujesz sposób, w jaki Twoje talenty mogą pracować mądrzej w zespole,
– zobaczysz, jak gra może wesprzeć rozwój liderów i integrację w Twojej organizacji.
To wydarzenie jest dla Ciebie, jeśli pracujesz z ludźmi, rozwijasz zespoły lub chcesz świadomie korzystać z mocnych stron – własnych i cudzych. Jeśli rozważasz wdrożenie talentów Gallupa w firmie lub po prostu chcesz zobaczyć, jak wygląda praktyczna praca oparta na CliftonStrengths, to najlepszy moment, by sprawdzić, czy ta metoda jest dla Ciebie.
Dołącz do nas i przekonaj się, jak zamienić przeciążenie w moc.
Gdańsk, 26 listopada, godz. 10:00-15:00.
[Meetup] Oceny pracownicze, które naprawdę działają? To możliwe
Przez lata proces ocen kojarzył się z presją, stresem i poczuciem rozliczania zamiast rozwoju. Nic dziwnego, że według Deloitte aż 72% pracowników nie ufa ocenom. Właśnie dlatego Calamari organizuje meetup, który pokaże, jak to odczarować.
4 grudnia w Central Point w Warszawie spotkają się HR-owcy i managerowie, którzy chcą prowadzić oceny inaczej: prościej, efektywniej i z korzyścią dla zespołu. Bez podręcznikowych teorii – za to z doświadczeniem firm, które przeprowadziły realną zmianę.
Czekają na Was rozmowy o procesach, które oszczędzają czas, wzmacniają kulturę organizacji i prowadzą do konkretnych efektów biznesowych. Pokażemy, jak sprawić, by oceny stały się partnerskim dialogiem, a nie stresującym obowiązkiem. Usłyszysz, jak komunikacja i odpowiednie ramy potrafią zmienić nastawienie pracowników od lęku do poczucia sensu.
W programie prelekcje i dyskusje z praktykami, którzy na co dzień tworzą i wdrażają procesy ocen: Anitą Soczką, Katarzyną Ławińską, Martyną Lempert, Pauliną Świątkiewicz i Kamilem Wojewodą. To świetna okazja, by zadać pytania, wymienić się doświadczeniami i zabrać do firmy konkretne rozwiązania gotowe do wdrożenia.
Jeśli budujesz lub zmieniasz proces ocen, szukasz sprawdzonych narzędzi i chcesz poznać ludzi, którzy mierzą się z podobnymi wyzwaniami – to wydarzenie jest dla Ciebie.
Spotkajmy się w centrum Warszawy. Będzie solidna dawka wiedzy, rozmowy i przestrzeń do nawiązywania relacji.
Dołącz i zobacz, jak oceny mogą naprawdę wspierać rozwój zespołów i organizacji.
[Podcast] 10 kluczowych pytań, które każdy CEO powinien zadać swoim menedżerom
Radek Drzewiecki z firmy Leanpassion diagnozuje dramatyczny stan zaangażowania w Polsce, gdzie jedynie 8% ludzi jest zaangażowanych w pracę, plasując kraj na 35. miejscu w Europie. Kluczowym celem podcastu jest naprawienie sposobu, w jaki menedżerowie średniego i niższego szczebla przewodzą i zarządzają, ponieważ większość z nich stosuje „zarządzanie przez trzymanie kciuków”, odpowiadając na pytanie o motywowanie ludzi: „ja normalnie”. Ekspert podkreśla, że niezbędne jest odejście od myślenia, iż wystarczy być tylko liderem – konieczne jest zarówno świadome przywództwo (prowadzenie i podłączanie ludzi do strategii, misji i wizji firmy), jak i pragmatyczne zarządzanie (zespół procesów zapewniających przewidywalność i sprawność działania). Prawdziwy lider, myślący jak CEO, dąży do trzech warunków docelowych: wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego się nie domyśla oraz każdy rozumie swoją rolę w realizacji strategii.
Transformacja przywództwa, która jest procesem trwającym miesiące, a nie szybkim szkoleniem, wymaga od CEO zadania menedżerom 10 kluczowych pytań mających na celu zbudowanie świadomości roli. Wśród pytań dotyczących przywództwa kluczowe jest to o gotowość emocjonalną i chęć bycia szefem w tej konkretnej firmie, gdyż nawet 25% ludzi może w ogóle nie chcieć pełnić tej roli. Pytania z obszaru zarządzania koncentrują się natomiast na mierzeniu czasu spędzanego z zespołem (np. rutyna *one on one*) oraz identyfikacji marnotrawstwa i realnego zaangażowania, które mierzone jest poprzez regularne zgłaszanie propozycji usprawnień. Ostatecznie, wdrożenie standardów i rutyn zarządzania, jak np. narzędzie 6R do budowania wspólnych celów, prowadzi do środowiska pracy o ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji i ogromnie wpływa na wyniki finansowe organizacji.
[Podcast] Bo nasza firma to jak rodzina… Relacja między firmą a pracownikiem
Dominik Juszczyk koncentruje się na budowaniu zdrowej, partnerskiej relacji między pracownikiem a organizacją, zdecydowanie podważając powszechny mit, że „firma to rodzina”. Podkreśla, że organizacje działają w kontekście biznesowym, mają cele zorientowane na zysk dla właścicieli i akcjonariuszy, a w sytuacjach kryzysowych nie wahają się przed cięciem kosztów, w tym zwolnieniami, co radykalnie przeczy idei więzi rodzinnych. Zamiast oczekiwania na wielką misję firmy, pracowników często motywują czynniki pragmatyczne, takie jak uczciwe wynagrodzenie adekwatne do rynku, możliwość rozwoju oraz wykonywanie ciekawych zadań w zorganizowanym środowisku i z fajnymi ludźmi. Kluczowym elementem profesjonalnej współpracy jest stworzenie jasnych i zdrowych granic, które dają pracownikom stabilność, przewidywalność oraz poczucie bezpieczeństwa.
Wymaga to precyzyjnego określenia warunków zatrudnienia, zakresu obowiązków, zasad ustalania celów i priorytetów oraz przejrzystych ścieżek rozwoju, by pracownik wiedział, co jest wartościowe. Organizacja powinna także jasno określać system doceniania, granice pracy, w tym zasady wynagradzania za nadgodziny, oraz udokumentowaną ścieżkę rozwiązywania konfliktów, aby zapobiegać wykorzystywaniu lojalności. Liderzy pełnią tu rolę kluczowego interfejsu, implementując te zasady i utrzymując kontakt z pracownikami poprzez regularne spotkania jeden na jeden i przewidywalne rozmowy rozwojowe. Niezbędne jest także jasne komunikowanie polityki wynagrodzeń i organizowanie proaktywnych przeglądów pensji, aby utrzymać partnerski układ. Z kolei pracownicy muszą dbać o swój rozwój, aktualność umiejętności i znajomość swoich praw, aby nie zostać zaskoczonym ewentualnym rozstaniem z organizacją. Ostatecznym celem jest dojrzała, czysta współpraca, oparta na jasnych ramach i wzajemnym szacunku, która zwiększa profesjonalizm i efektywność po obu stronach.
[Podcast] Humor w IT
Krzysztof Kempiński rozmawia z Adamem Korgą, autorem satyrycznej książki IT Dictionary: Survival Guide for Dreamers Pretending There is a Structure, który od prawie dwóch dekad działa w branży IT jako programista, architekt i Engineering Manager. Głównym tematem jest funkcja humoru w IT, który, zdaniem Korgi, służy jako swoisty wentyl bezpieczeństwa dla inteligentnych ludzi, pomagając im odreagować stres związany z deadline’ami, nocnymi incydentami oraz korporacyjną polityką i żargonem. Humor, zwłaszcza brytyjski i ironiczny, jest cennym narzędziem pozwalającym na krytykę bez wywoływania reakcji obronnej, co Adam celowo wykorzystał w tonie swojej książki. W kontekście kulturowym, polski humor w IT jest postrzegany jako bardziej cyniczny, co jest elementem szerszej słowiańskiej tendencji do kwestionowania autorytetów i niepodążania ślepo za hierarchią. Chociaż humor jest polecany w komunikacji (np. na Slacku czy retro), Adam Korga zaleca ostrożność przy stosowaniu go w kanałach o dłuższej żywotności, takich jak pull requesty, ponieważ utrata kontekstu może prowadzić do zinterpretowania żartu jako pasywnej agresji.
Różnice w podejściu do humoru między pokoleniami wynikają z dostrzegania powtarzalnych schematów przez seniorów oraz mniejszego szacunku do hierarchii u młodszych pracowników, zwłaszcza widocznego w zacieraniu się formalnych zasad ubioru. Książka, utrzymana w czystej satyrze, powstała z chęci stworzenia „słowniczka” tłumaczącego absurdy branży, a jej struktura celowo parodiuje różne aspekty IT – na przykład Agile’a traktuje jako kulty cargo, a AI jako charyzmatycznego studenta z wymiany. Została napisana w języku angielskim ze względów pragmatycznych (większy rynek) i merytorycznych, ponieważ usunięcie angielskiego wyeliminowałoby wiele żartów wewnętrznych. W zależności od typu organizacji (korporacja kontra startup) przyzwolenie na humor jest różne, ale generalnie kultura otwartości komunikacyjnej silnie koreluje z akceptacją żartów i kwestionowania problemów. W procesach poważnych, takich jak kultura postmortem, wymagany jest rygor naukowy i blameless, ale odrobina humoru może pomóc w rozładowaniu stresu i dotarciu do sedna problemu systemowego.
[Podcast] Jak działać, gdy nic nie idzie po Twojej myśli – improwizacja w biznesie i w życiu | Bart Jurkowski
Gościem Bartka Olejniczaka jest Bart Jurkowski, psycholog i edukator, ukazujący improwizację jako kluczową kompetencję do funkcjonowania w świecie pełnym chaosu i zmian, argumentując, że budowanie naszego bezpieczeństwa wyłącznie na planie prowadzi do utraty poczucia kontroli, gdy ten plan nagle się zmienia. Problemem jest ludzka skłonność do preferowania tego, co znajome i przewidywalne, ponieważ daje to poczucie kontroli, pewności, a w rezultacie bezpieczeństwa. Głębszy sens improwizacji polega na umiejętności reagowania na bieżąco w sytuacjach, na które nie byliśmy w stanie się przygotować, tak jak w przypadku przypadkowego spotkania kolegi z podstawówki. Zamiast wkładać mentalną energię w ciągłe przygotowywanie się na każdą ewentualność, improwizacja uczy akceptowania braku pełnej kontroli i budowania wewnętrznego bezpieczeństwa opartego na zaufaniu do siebie samego.
Taka postawa jest zbieżna z filozofią starożytnych stoików, którzy zalecali skupienie energii na tym, co jest w 100% zależne od nas, czyli na naszych reakcjach, a nie na okolicznościach zewnętrznych. Stres i strach przed porażką blokują kreatywność, co jest przyczyną, dla której genialne pomysły (reposty) przychodzą często dopiero po rozluźnieniu się, a techniki improwizacji pomagają uspokajać umysł i skracać ten czas reakcji. Bart Jurkowski specjalizuje się w improwizacji stosowanej (applied improvisation), która czerpie narzędzia ze świata teatralnego, by rozwijać kompetencje miękkie w praktyce, zwłaszcza w warunkach biznesowych, gdzie panuje duża zmienność. Trening improwizacji, często realizowany poprzez proste ćwiczenia interakcyjne, takie jak wspólne pisanie listu reklamacyjnego, oswaja z niepewnością, rozwijając słuchanie, współpracę i adaptację. Zyskanie tej przestrzeni na wybór adekwatnej reakcji chroni nas przed automatycznym przejściem w tryb walki lub ucieczki w sytuacjach stresowych, jak np. krzyk na spotkaniu. Improwizacja jest więc nie tyle brakiem planu, co kluczową umiejętnością, która pozwala odnaleźć się i działać skutecznie, gdy życie podsunie nam swój własny, nieprzewidywalny scenariusz.
[Podcast] Jak wyjść z przepracowania?
To rozmowa z Marcinem Kwiecińskim z projektu „Ogarnij chaos”, ekspertem od wyciągania menedżerów i specjalistów z przepracowania, które zaczęło dominować, gdy okazało się, że klienci potrzebują pomocy w uporaniu się z poczuciem przytłoczenia i brakiem życia poza pracą. Prelegenci zauważają niebezpieczny powrót do kultury „ciskania”, potęgowany przez narracje o ciężkich czasach i presję FOMO (strachu przed pominięciem) w związku z błyskawicznym rozwojem AI. Kluczową rolą sztucznej inteligencji, zdaniem ekspertów, jest działanie jako „lewar wydajności”, pomagający w przyspieszeniu i wygodniejszym osiąganiu celów, a nie całkowite zastąpienie wysoko wyspecjalizowanego eksperta. Proces wychodzenia z przeciążenia zakłada, że problem leży w zbudowanym systemie pracy, a nie w człowieku, i opiera się na pięciu technikach zwanych „bazą produktywności”.
Początkiem tego procesu jest „rozeznanie sytuacji” przez pełną inwentaryzację projektów i zadań (Rejestr Aktywnych Przedsięwzięć), co pozwala na ustalenie faktów i policzenie pracy. Niezbędne jest również wdrożenie Przeglądu Tygodniowego, wprowadzającego stabilizację i pomagającego w kalibracji priorytetów, czego przykładem są „Piąteczki” w Nozbe, będące ważnym obowiązkiem pracowniczym. Kolejne elementy to profesjonalna obsługa „wrzutek”, łącząca logiczne zadawanie pytań z zarządzaniem emocjami, oraz umiejętne korzystanie z kalendarza, który powinien być zaplanowany maksymalnie na 60% czasu. Na koniec, kluczowe jest ustalanie priorytetów poprzez analizę, za co pracownikowi faktycznie się płaci, co zapobiega angażowaniu się w zadania niezwiązane z istotą jego roli. Równie ważnym elementem sukcesu jest przywrócenie poczucia sprawczości (agency), czyli świadomości, że pracownik ma wpływ na alokację swojego czasu, energii i uwagi. W kontekście narzędzi, Nozbe jest rekomendowane jako solidne, proste i szybkie do wdrożenia rozwiązanie, które dzięki wsparciu w języku polskim i stabilności ułatwia organizacjom rozwiązanie problemu przeciążenia.
[Raport] Pluxee Benefit Guidebook 2026 – Dofinansowanie posiłków, edukacja finansowa i benefity, które mają realny wpływ – sprawdź, co naprawdę działa!
Planując strategię wynagrodzeń na 2026 rok, warto wziąć pod uwagę nie tylko wysokość wypłat, ale także jakość i popularność benefitów oferowanych przez pracodawcę. W obliczu obecnych wyzwań rynku pracy niezwykle ważne jest łączenie stabilności, poczucia docenienia i rzeczywistych korzyści finansowych dla pracowników – bez „przepalania” budżetu firmy.
Co na ten temat mówią najnowsze badania?
Fakty z raportu Pluxee Benefit Guidebook 2026:
- 53% pracowników wybrałoby kartę żywieniową zamiast podwyżki o tej samej wartości – bo daje ona więcej realnych korzyści w codziennym życiu.
- 71% uważa dofinansowanie posiłków za atrakcyjny lub bardzo atrakcyjny benefit.
- Aż 50% osób deklaruje, że benefit ten byłby dla nich ważny lub kluczowy przy wyborze nowego miejsca pracy.
- 81% użytkowników kart żywieniowych w pełni z nich korzysta – to benefit wykorzystywany, a nie „papierowy”.
Dlaczego warto wybrać Pluxee Lunch?
- oszczędność dla firmy i pracownika: Dzięki zwolnieniu z ZUS do 450 zł miesięcznie firma oszczędza ponad 1100 zł rocznie na pracownika, a sam pracownik – ponad 1000 zł rocznie na składkach ZUS. Problem? Tylko 14% pracowników wie o tym zwolnieniu! Firmy, które potrafią jasno zakomunikować tę wartość, zyskują przewagę konkurencyjną – pracownicy doceniają benefit, którego realnej wartości często nie znają,
- więcej w portfelu pracownika: Karta lunchowa Pluxee to nie tylko oszczędność na ZUS, ale przede wszystkim praktyczny benefit – możliwość zakupu posiłków i produktów spożywczych w tysiącach miejsc w całej Polsce, online i offline,
- praktyczne rozwiązanie – dla wszystkich: Karta Pluxee Lunch jest uniwersalna, a jej popularność rośnie z roku na rok. Pracownicy doceniają swobodę wyboru, a HR-owcy – proste wdrożenie i brak zbędnej biurokracji (rozwiązanie adminless, pełne wsparcie formalno-prawne),
- efektywność i przewaga konkurencyjna: Firmy, które postawiły na Pluxee Lunch zamiast kilku niszowych benefitów, zauważyły wzrost satysfakcji zespołu bez zwiększania kosztów – szczególnie gdy komunikują pełną wartość benefitu, włączając oszczędność na ZUS.
Nie przepalaj budżetu na benefity, z których nikt nie korzysta. Postaw na Pluxee Lunch – benefit nr 1 według polskich pracowników!
Nie pozwól, by tegoroczny budżet szkoleniowy przepadł – już dziś zablokuj go na rok 2026
Nie pozwól, by budżet szkoleniowy po cichu rozpłynął się wraz z końcem roku. Zamiast gasić pożary w grudniu, zaplanuj rozwój zespołu z wyprzedzeniem i wykorzystaj pełen potencjał środków, które masz do dyspozycji.
Vouchery szkoleniowe Sages pozwalają zablokować tegoroczny budżet i wykorzystać go dopiero w 2026 roku. To rozwiązanie dla tych, którzy myślą strategicznie i nie chcą, by wartościowe środki przepadły tylko dlatego, że kalendarz nie jest wystarczająco elastyczny.
Co zyskujesz?
Możliwość swobodnego wyboru formy szkolenia, dopasowanie programu do realnych potrzeb firmy oraz pewność, że rozwój zespołu zostanie zrealizowany w odpowiednim momencie. A jeśli dysponujesz większym budżetem, możesz liczyć na dodatkowe profity, takie jak powiększenie wartości środków czy dostęp do materiałów e-learningowych.
Działasz prosto: wybierasz voucher, opłacasz go w 2025 roku, a szkolenie realizujesz wtedy, gdy jest Ci naprawdę potrzebne – przez cały 2026 rok.
Zabezpiecz budżet na rozwój. Zadbaj o przyszłość kompetencji w Twojej organizacji już dziś.
CSR Poland Awards
Odpowiedzialny biznes staje się dziś ważnym filarem strategii firm, ale przede wszystkim świadomym wyborem sposobu działania. To decyzja, by patrzeć szerzej: na ludzi, relacje i wpływ, jaki wywieramy na otoczenie. Jeśli Twoja organizacja w 2025 roku realizowała projekty społeczne, budowała dobrostan pracowników, rozwijała wolontariat lub miała w swoich szeregach wyjątkowego lidera #CSR – czas pokazać to światu.
Rusza 4. edycja konkursu CSR Poland Awards, który wyróżnia najlepsze inicjatywy zmieniające środowisko biznesowe na bardziej odpowiedzialne i zrównoważone. To szansa na zaprezentowanie dobrych praktyk, wzmocnienie wizerunku firmy oraz docenienie pracy zespołów, które na co dzień tworzą realną wartość dla ludzi i organizacji.
Zgłoszenia przyjmowane są do 10 lutego 2026 roku w czterech kategoriach: Community engagement, Volunteering, Employee wellbeing oraz CSR Leader. W tym roku zostanie również nagrodzony najlepszy projekt na rzecz osób z niepełnosprawnościami, a jury przyzna swoje specjalne wyróżnienie.
Finał konkursu odbędzie się podczas konferencji CSR Poland 2026 w Krakowie – wydarzenia, które gromadzi ekspertów i praktyków poszukujących konkretnych rozwiązań na wyzwania współczesnego biznesu, od budowania zaufania w czasach kryzysu po zrównoważony rozwój w warunkach ciągłych zmian.
Jeśli chcesz, by Twoje działania stały się inspiracją dla innych, dołącz do #CSRPolandAwards.
[Podcast] Myślisz, że jesteś asertywnym liderem? Sprawdź to w 5 pytaniach!
Ania Sarnacka-Smith koncentruje się na tym, jak postawa asertywna wpływa na budowanie autorytetu, zaufania i jakości relacji lidera ze współpracownikami. Asertywność w przywództwie jest znacznie szersza niż tylko umiejętność mówienia „nie”; stanowi ona zdolność do wyrażania emocji, potrzeb i stawiania granic, ale bez uległości czy agresji, z założeniem, że zarówno „ja jestem okej”, jak i „ty jesteś okej”. Aby zweryfikować, jak blisko liderowi do tej dojrzałej postawy, przedstawia test złożony z kilku konkretnych sytuacji. W pierwszej kolejności, w sytuacjach konfliktowych, asertywny lider potrafi wyrazić swoje zdanie, jednocześnie szczerze pytając drugą stronę o jej perspektywę, z gotowością na spotkanie się „pośrodku”, gdyż jego racja nie musi być jedyną słuszną.
Kluczowa jest również świadomość własnego profilu liderskiego oraz zdolność dostrajania reakcji i tempa działania do różnorodności zespołu, co wymaga akceptacji, że inni adaptują się do zmian inaczej. Ponadto, w trudnej rozmowie niezbędne jest utrzymanie spokoju obecności i szacunku, ponieważ impulsywność jest postrzegana jako agresja i wkraczanie na cudze terytorium. Lider asertywny potrafi odmówić zespołowi jasno i spokojnie, lecz jego odmowa nie zamyka drogi, lecz buduje relacje i wskazuje przyszłe kroki, biorąc pod uwagę odpowiedzialność. Ostatnim weryfikatorem jest odwaga, by prosić zespół o feedback i traktować go poważnie – nie jako ocenę, ale jako cenną informację o tym, jak własna postawa wpływa na innych, umożliwiając świadome zarządzanie interakcją. Świadome zarządzanie interakcją pozwala modelować relacje w zespole, co ostatecznie prowadzi do osiągania wspólnych celów. Asertywność jest więc aktem dojrzałości, polegającym na byciu obecnym obserwatorem dynamiki międzyludzkiej, a nie uciekaniu w uległość czy twardą postawę.
[Podcast] Oswajając zmianę w organizacji. Dlaczego tak wiele transformacji się nie udaje?
Karol Kapuściński gościł Artura Miernika, eksperta w dziedzinie zarządzania zmianą, która w dzisiejszym biznesie stała się elementem stałym i nieodłącznym, porównywalnym do podatków i śmierci. Zmiana jest procesem akceptacji otoczenia, dostosowania kompetencji oraz spojrzenia na przyszłe działania w inny sposób, lecz często towarzyszą jej negatywne emocje i niepewność. Kluczowym merytorycznym wnioskiem jest to, że większość transformacji (szacowana na 70%) nie udaje się, ponieważ organizacje w dużej mierze zapominają o elemencie ludzkim, ignorując stres i emocje pracowników. Rola menedżera jest w tym kontekście niezwykle istotna, gdyż musi on być wiarygodny i posiadać kompetencje takie jak odporność na stres (resilience), umiejętność angażowania ludzi oraz zarządzania ich i własnymi emocjami.
Aby transformacja miała szansę powodzenia, zarówno zarząd, jak i wdrażający muszą najpierw określić, czy zmiana jest opłacalna i stworzyć „kompelującą historię” (compelling story/true north) opisującą korzyści językiem zrozumiałym dla wszystkich. Bardzo ważne jest włączenie przedstawicieli zespołów operacyjnych do procesu już na wczesnym etapie, ponieważ to oni posiadają pełny wgląd w realne procesy i pomagają oswoić organizację ze zmianą. Podstawową kompetencją niezbędną we współczesnym, szybko zmieniającym się świecie jest umiejętność uczenia się, która pozwala menedżerom i pracownikom na bieżąco adaptować się do nowych systemów i technologii. Liderzy muszą też pamiętać o własnym dobrostanie i samoświadomości, stosując metaforę „maski tlenowej”, by nie ulec wypaleniu i skutecznie prowadzić zespół. Ponadto, brak transparentności, opieszałość w podejmowaniu decyzji i brak odpowiedzialności (ownership) za zmiany, są często wymieniane jako główne przyczyny porażek. W ostatecznym rozrachunku, zarządzanie zmianą wymaga od liderów odwagi i zdolności do czerpania radości (fun) z procesu, co sprzyja budowaniu pozytywnej atmosfery i zaufania.
[Podcast] Psychoterapeuta wsparciem dla menedżera
W tym osobistym odcinku podcastu, Maciek Pawłowski dzieli się nieoczywistą rekomendacją, by w obliczu zbyt trudnej rozmowy jeden na jeden z pracownikiem, która może go przerosnąć, skorzystać ze wsparcia psychoterapeuty jako zewnętrznego konsultanta. Potrzeba takiego kroku zrodziła się, gdy stanął przed wyzwaniem przeprowadzenia wymagającej rozmowy z osobą, która wróciła do firmy po dłuższej nieobecności i której opadająca energia oraz piętrzące się, niedokończone zadania wywoływały irytację i frustrację, wpływając negatywnie na cały zespół. Mimo ogromu wcześniejszych doświadczeń w trudnych rozmowach, miał silne poczucie, że nie udźwignie tak delikatnej sytuacji samodzielnie w konfrontacji bezpośredniej, co skłoniło go do nowatorskiego podejścia i wyjścia poza strefę komfortu. Konsultacja z psychoterapeutą, który był osobą nieuwikłaną w relację i posiadał ekspercką wiedzę, pozwoliła na zderzenie własnego światopoglądu, zweryfikowanie postępowania menedżera oraz zobaczenie całości problemu z innej perspektywy.
W trakcie dwóch spotkań analizowano liczne hipotezy i postrzeganie problemu, a nawet przygotowano potencjalny scenariusz trudnej rozmowy. Podstawowym celem, który udało się dopracować, było przede wszystkim zadbanie o człowieka, a następnie o oczekiwania obu stron, czyli menedżera i pracownika, oraz ustalenie warunków dalszej współpracy. Chociaż 90% przygotowanego planu nie zostało zrealizowane, a rozmowa ostatecznie doprowadziła do złożenia wypowiedzenia przez pracownika, całe doświadczenie było potrzebne i wartościowe. Rozmowa pokazała zarówno menedżerowi, jak i pracownikowi, że praca w firmie stała się dla tej osoby bardzo wypalająca, a problemy prywatne tylko potęgowały to negatywne doświadczenie. Ostatecznie, największą wartością wyniesioną z procesu nie był sukces w zatrzymaniu pracownika, lecz maksymalne przygotowanie się menedżera, zyskanie pewności, i przepracowanie własnych uczuć i oczekiwań, ponieważ konsultacja dotyczyła głównie jego samego. Przesłanie jest zatem jasne: menedżer, często znajdujący się „między młotem a kowadłem”, musi najpierw zadbać o siebie i swój komfort, aby być kompetentnym i wspierającym dla swojego zespołu.
[Podcast] TALENT SIGNIFICANCE (POWAŻANIE): Jak wywierać wpływ i zmieniać świat wokół siebie | Anita Rogalska
Malwina Faliszewska rozmawia z Anitą Rogalską, dyrektorką HR, o jej kluczowym talencie Significance, czyli Poważanie, który jest talentem z domeny wywierania wpływu. Talent ten charakteryzuje osoby najbardziej zmotywowane do robienia rzeczy istotnych i ważnych, które mają duży wpływ jakościowy lub ilościowy na firmę lub nawet zmieniają bieg historii. Anita, która w swojej pierwszej piątce ma aż trzy talenty wywierania wpływu (w tym Poważanie, Maksymalistę i Wizjonera), podkreśla, że nie marzyła o sławie czy bogactwie, lecz o zmienianiu świata dla innych i pozostawianiu po sobie trwałego, pozytywnego śladu w organizacjach. Posiadacze Poważania naturalnie dbają o swoją reputację, a dojrzała forma talentu polega na wykorzystywaniu go do czynienia wpływu bez nadmiernego szukania poklasku.
W swojej roli liderki Anita realizuje wpływ nie poprzez bycie w centrum uwagi, lecz poprzez angażowanie i oddawanie pola do błyszczenia swoim zespołom, budując HR, który ma realny wpływ na biznes. Choć Poważanie jest źródłem skuteczności i inspiracji, bywa też powodem trudności, ponieważ silna postawa dążenia do znaczących celów może być odbierana jako „parcie na szkło”. W najtrudniejszych momentach, zwłaszcza gdy wartości były zagrożone, Anita podejmowała decyzje w oparciu o głębokie wartości, gdyż odebranie jej wpływu jest równoznaczne z podcięciem skrzydeł. Anita zdaje sobie sprawę, że tak intensywny wpływ (ma siedem talentów z obszaru wpływu w pierwszej dziesiątce) może wywoływać dyskomfort u innych, ale jej nieustanna ciekawość i pytania o wartość projektu pomagają zespołom poszerzać swoje znaczenie. Ostatecznie, to właśnie ludzie z talentem Poważanie biorą na siebie ciężar widoczności i odpowiedzialności, aby wprowadzać odważne projekty, które są ważne dla organizacji i klientów.
[Raport] Beyond Time: Unveiling the Invisible Burden of Mental Load
Ten innowacyjny raport dostarcza kluczowych metryk dla działów HR, ujawniając „niewidzialne obciążenie mentalne” (mental load) związane z organizacją życia rodzinnego, które negatywnie wpływa na pracowników. Obciążenie to obejmuje zarówno pracę poznawczą, taką jak planowanie i koordynacja, jak i zmęczenie emocjonalne wynikające z poczucia odpowiedzialności za dobrostan domowników. Wyniki wskazują na systematyczną asymetrię płci, w której kobiety znacznie częściej ponoszą ten ciężar: 63% kobiet zgłasza bycie głównym organizatorem zadań domowych i opieki nad dziećmi. Co istotne, w przypadku aż 27% par kobiety przypisują sobie większą odpowiedzialność organizacyjną, niż jest to uznawane przez ich partnerów, co sugeruje powszechne niedocenianie tego rodzaju pracy. Kobiety, zwłaszcza te z wyższym wykształceniem, wyrażają również niższe zadowolenie z podziału obowiązków i odczuwają wyższy poziom zmęczenia emocjonalnego.
Kluczowym wnioskiem dla środowiska pracy jest zjawisko spillover (przelewania się obciążenia), które polega na przenoszeniu myśli o sprawach rodzinnych do pracy płatnej. Aż 41,10% zatrudnionych kobiet bardzo często lub stale myśli o organizacji zadań domowych w godzinach pracy, podczas gdy wśród mężczyzn dotyczy to tylko 9,58%. W przypadku obowiązków związanych z opieką nad dziećmi ta dysproporcja jest jeszcze większa: 47,26% kobiet myśli o nich w pracy, w porównaniu do 13,51% mężczyzn. To stałe obciążenie poznawcze nie tylko fragmentuje uwagę, ale również może obniżać produktywność, zwiększać stres i przyczyniać się do wypalenia zawodowego. Co więcej, u kobiet zatrudnionych emocjonalne zmęczenie jest ściśle powiązane z niezadowoleniem z podziału zadań organizacyjnych, a nie tylko z faktycznym czasem spędzonym na ich wykonywaniu. Zatem działy HR powinny mieć świadomość, że ten niewidzialny koszt może skłaniać pracodawców do postrzegania matek jako mniej efektywnych, nawet jeśli utrzymują one pełny etat, co pogłębia nierówności na rynku pracy. Aby temu przeciwdziałać, strategie work-life balance muszą koncentrować się na ulżeniu pracownikom w obciążeniu poznawczym, a nie tylko czasowym. Można to porównać do sytuacji, w której jeden pracownik w zespole jest nie tylko odpowiedzialny za wykonanie własnych zadań (fizyczna praca), ale musi również ciągle monitorować, planować i przypominać reszcie zespołu o ich zadaniach, co wyczerpuje go mentalnie, nawet gdy fizycznie nic nie robi.
[Webinar] Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi. Jak zaplanować efektywną komunikację, aby obie strony osiągnęły cel wzajemnego zrozumienia?
Jak znaleźć wspólny język w świecie pełnym różnorodności?
Zapraszamy na wyjątkowy webinar „Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi”, podczas którego Kasia Nosowska w swoim niepowtarzalnym stylu opowie, jak tworzyć autentyczne relacje poprzez świadomą, uważną komunikację.
To spotkanie to coś więcej niż wykład – to zaproszenie do dialogu, w którym uczymy się przekładać codzienne słowa na język zrozumiały dla wszystkich. Porozmawiamy o sile inności i o tym, jak różnorodne doświadczenia i style komunikacji mogą wzmacniać zespół. Pokażemy, jak dobór słów wpływa na przebieg rozmowy i jak proste, empatyczne komunikaty budują mosty tam, gdzie wcześniej pojawiały się bariery.
W programie znajdziesz praktyczne ćwiczenia, inspirujące historie oraz konkretne przykłady, jak wprowadzić „słownik polsko-ludzki” do swojej pracy i życia. To okazja, aby nauczyć się rozpoznawać emocje – swoje i innych – i wykorzystywać je jako fundament udanej współpracy.
Dołącz, jeśli chcesz nie tylko lepiej rozumieć innych, ale też być lepiej rozumianym. Rozmowę poprowadzi Marta Klepka. Zacznij budować swoją własną technikę dobrej komunikacji już dziś – razem z nami.
Zapisz się i dołącz do grona osób, które wierzą, że wrażliwość i autentyczność to klucz do porozumienia.
[Live] GAME CHANGERS COFFEE – dołącz do rozmów, które naprawdę zmieniają zasady gry
Nie wystarczają Ci gotowe recepty na przywództwo? Szukasz autentycznych rozmów o zmianie, nowych narzędzi i inspiracji, które można wykorzystać od razu? Game Changers Coffee to cykl spotkań online, w których rozmawiamy o kompetencjach liderów przyszłości. Każdy piątek o 11:00 – kawa, praktyka i konkret.
Zapraszamy liderów, menedżerów, dyrektorów i przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać siebie i swoje zespoły poza utartymi schematami – z odwagą, odpornością i otwartością na zmiany. To przestrzeń do wymiany doświadczeń, poznania absolwentów, prowadzących i twórców programu Master of Business Change – alternatywy dla klasycznych MBA i akademii przywództwa.
W kolejnych tygodniach będzie okazja rozmawiać m.in. o:
Storytellingu, który inspiruje i angażuje zespoły (3.10)
Budowaniu silnych, różnorodnych zespołów (10.10)
Przełamywaniu oporu i wykorzystaniu go jako siły napędowej zmiany (24.10)
Zarządzaniu konfliktami bez goryczy, z korzyścią dla organizacji (7.11)
Rozwijaniu odporności liderów i organizacji w praktyce (21.11)
Unikatowym podejściu Game Changers Academy – kawa z twórcami i absolwentami (28.11)
Każda rozmowa to okazja, by zajrzeć za kulisy programu Master of Business Change i sprawdzić, dlaczego staje się on realną alternatywą dla klasycznych ścieżek rozwoju liderów.
Nie przegap tej serii, jeśli:
Stawiasz na rzetelną wiedzę zamiast gotowych frazesów
Szukasz inspiracji, które można wdrożyć w realnych zespołach
Chcesz być częścią społeczności, która naprawdę zmienia zasady gry
Zarezerwuj piątki o 11:00. Do zobaczenia na Game Changers Coffee.
[Konferencja] DIGITAL HR
Czujesz, że HR może więcej? Dołącz do grona liderów i praktyków podczas konferencji DIGITAL HR, która już 11-12 grudnia 2025 roku odbędzie się w Warszawie. Przez dwa intensywne dni wspólnie spojrzymy na HR z nowej perspektywy – od transparentności wynagrodzeń po skuteczną digitalizację procesów i deregulację przepisów.
To wyjątkowa okazja, by posłuchać ekspertów, wymienić się doświadczeniami i poznać praktyczne rozwiązania, które realnie usprawnią Twoją codzienną pracę. Panele dyskusyjne, case studies i rozmowy z dostawcami nowoczesnych narzędzi HR pomogą Ci nie tylko zrozumieć wyzwania, ale przede wszystkim je przekuć w przewagę konkurencyjną.
Nie czekaj – już dziś zaplanuj swoją obecność na konferencji, która wznosi HR na wyższy poziom.
Jeśli myślisz, że rynek pracy to stabilny krajobraz – mamy dla Ciebie newsa
Według najnowszego badania Pracuj.pl:
- 78% Polaków jest otwartych na zmianę pracy
- 38% aktywnie szuka zatrudnienia właśnie teraz
- 33% rozważa całkowitą zmianę branży lub specjalizacji
To nie są marginalne ruchy. To tsunami mobilności zawodowej.
Młodzi prowadzą, seniorzy podążają
W ciągu ostatnich trzech lat pracę zmieniło:
- 85% osób w wieku 18-24 lata
- 52% osób w wieku 25-34 lata
- 71% stażystów i juniorów
Ale uwaga – to nie jest tylko historia o „skaczących po firmach” milenialsach. 41% menedżerów też aktywnie rozgląda się za nowym pracodawcą. Mobilność zawodowa przeszła przez wszystkie szczeble kariery.
Dlaczego odchodzą?
Dane nie pozostawiają złudzeń:
- 56% – z powodu złych relacji ze współpracownikami
- 51% – brak perspektyw rozwoju
- 45% osób odczuwających silny stres (vs 26% pozostałych) rozważa zmianę branży
To jasny sygnał: ludzie nie uciekają od pracy. Uciekają od złych warunków.
Co to oznacza dla pracodawców?
Dwie rzeczy:
1) Konkurencja o talenty będzie rosnąć Liczby mówią same za siebie:
- 4,7 mln aplikacji na stanowiska white i pink collars (styczeń-sierpień 2025)
- 6,45% wzrost aplikacji rok do roku
- 19% to aplikacje na stanowiska sprzedażowe
2) Jakość bije ilość Kandydaci są wymagający:
- 63% oczekuje dostępu do wielu ogłoszeń w jednym miejscu
- 52% chce rekomendacji ofert szytych na miarę
- 72% potrzebuje funkcji do uporządkowania wszystkich aplikacji
- 69% chce poczucia kontroli nad rekrutacją
Jesień = przewaga konkurencyjna
Większość firm czeka do stycznia. To błąd.
Publikując ogłoszenia teraz zyskujesz:
- Mniej konkurencji (mniejszy szum informacyjny)
- Dostęp do zmotywowanych studentów i absolwentów
- Wsparcie kampanii Pracuj.pl z husky Hubertem (TV, internet, kino, outdoor)
- Lepszą jakość aplikacji dzięki nowym narzędziom (konto kandydata, Asystent Pracuj.pl)
Liczby nie kłamią
78% otwartych kandydatów to ogromny potencjał. Pytanie brzmi: czy wykorzystasz go pierwszy, czy poczekasz, aż zrobi to konkurencja?
Husky Hubert już ruszył na trop najlepszych talentów. Czas dołączyć.
Opublikuj ogłoszenie na Pracuj.pl
[Raport] Bez lęku. O sile bezpieczeństwa psychologicznego w zespole
Raport Well.hr dotyczący bezpieczeństwa psychologicznego Polaków w pracy ujawnia, że klucz do sukcesu organizacji w warunkach narastającego „polikryzysu” tkwi w zdolności zespołów do adaptacji i innowacji, które są ściśle powiązane z poczuciem bezpieczeństwa. W ramach pierwszego w Polsce badania na reprezentatywnej próbie, Indeks Bezpieczeństwa Psychologicznego aktywnych zawodowo Polaków osiągnął przeciętny poziom 57,8 punktu na 100 możliwych, co sygnalizuje znaczny obszar do poprawy. Zaskakujące jest zróżnicowanie ze względu na wiek: najmłodsi pracownicy (do 24 r.ż.) uzyskali najniższy wynik 55,5 punktu, a różnica ta w stosunku do najstarszej grupy (55 lat i więcej, 60,7 punktu) wynosi 5,2 punktu. Co więcej, aż 38% najmłodszych badanych doświadczyło celowego podważania ich starań przez współpracowników, co podkreśla wyzwania stojące przed Pokoleniem Z. Istnieje również silny związek z wynagrodzeniem, gdzie osoby zarabiające powyżej 10 tys. zł netto osiągają wynik 66,8%, czyli o ponad 10 punktów więcej niż najniżej zarabiający.
Pracownicy na stanowiskach kierowniczych z indeksem 62,6% czują się bezpieczniej niż pracownicy niemenedżerscy (57,1%), co wskazuje na krytyczną rolę liderów w kształtowaniu atmosfery. Tylko 47% Polaków nie obawia się pretensji w razie błędu, a 23% aktywnie obawia się podejmowania działań obarczonych ryzykiem, co jest barierą dla innowacji. W zespołach o wysokim bezpieczeństwie psychologicznym 91% badanych wykorzystuje swoją wiedzę i umiejętności, podczas gdy w grupach o niskim poczuciu bezpieczeństwa wskaźnik ten spada do 52%. Ponadto, w bezpiecznym środowisku pracy ryzyko odejścia pracownika w ciągu roku wynosi zaledwie 3%, w porównaniu do 12% w zespołach z niskim poczuciem bezpieczeństwa. Pracownicy z wysokim poziomem bezpieczeństwa psychologicznego deklarują zaufanie do pracodawcy 2,8 razy częściej niż ci z niskim poziomem (odpowiednio 81% vs. 29%). Dane te potwierdzają, że budowanie kultury opartej na otwartości i zaufaniu jest kluczową kompetencją zarządczą i strategicznym aktywem, który biznesowo się opłaca, zwiększając zaangażowanie i retencję.
[Raport] Monitor rynku pracy
Raport „Monitor Rynku Pracy. Edycja 60” Instytutu Badawczego Randstad, zrealizowany na reprezentatywnej próbie 1000 respondentów w sierpniu 2025 roku, sygnalizuje dalsze wyhamowanie rotacji na rynku pracy, które trwa już od dwóch lat. W pierwszej połowie 2025 roku 18% pracowników zmieniło swojego pracodawcę, a 23% odnotowało zmianę stanowiska w ramach swojej obecnej firmy. Interesującą metryką jest przyczyna rotacji: aż 56% osób zmieniających miejsce zatrudnienia wskazało wyższe wynagrodzenie u nowego pracodawcy jako główny powód. Mimo zauważalnego spowolnienia na rynku, ogólna satysfakcja zawodowa nieznacznie się poprawiła – 72% pracowników jest „bardzo” lub „raczej zadowolonych” z obecnego zatrudnienia. Jednocześnie chęć do rozglądania się za nowymi możliwościami pozostaje wysoka, gdyż 11% aktywnie szuka pracy, a kolejne 45% rozgląda się za ofertami.
Najbardziej alarmującą metryką jest historyczne wydłużenie się przeciętnego czasu poszukiwania nowego zatrudnienia do 4,4 miesiąca w H1 2025. Problem ten dotyka najsilniej osoby w wieku 50-64 lata, dla których średni czas poszukiwania wynosi 7,2 miesiąca, oraz mieszkańców wsi poza aglomeracjami (5,6 miesiąca). W ocenie szans na pracę respondenci są podzieleni: choć 75% widzi szanse na znalezienie jakiejkolwiek pracy w ciągu pół roku, to jedynie 54% wierzy w możliwość znalezienia zatrudnienia tak samo dobrego lub lepszego od obecnego. W kontekście presji płacowej, 57% pracowników otrzymało podwyżkę w 2025 roku. Co więcej, wzrosty te najczęściej mieściły się w zakresie 5-10%, co dotyczyło 45% badanych. Patrząc w przyszłość, 53% respondentów spodziewa się podwyżki w 2026 roku. Jednak w przypadku braku satysfakcji z obecnego poziomu wynagrodzenia, aż 72% pracowników deklaruje gotowość do poszukiwania dodatkowego zatrudnienia. Ponadto, 67% rozważa przekwalifikowanie się, aby zdobyć lepsze możliwości w innym sektorze lub specjalizacji.
[Raport] Operacja: Rekrutacja… czyli organizacja procesu, brief, komunikacja, feedback i CX w liczbach
Raport „Operacja rekrutacja”, stworzony przez Elevato i Aplikuj.pl na bazie badania 181 rekruterów przeprowadzonego w maju 2025 roku, szczegółowo analizuje kluczowe wskaźniki efektywności i jakość candidate experience w Polsce. Jednym z najbardziej zaskakujących odkryć jest brak czasu na przygotowanie, gdyż ponad połowa rekruterów (53%) otrzymuje komplet informacji o stanowisku zaledwie 0-2 dni przed rozpoczęciem publikacji ogłoszenia. Co więcej, aż 16% badanych przyznaje, że nie otrzymuje żadnych danych o roli przed startem procesu, co często prowadzi do naprawiania rekrutacji w trakcie jej trwania. W kontekście kompletnego briefu, rekruterzy kładą największy nacisk na konkretne wymagane kompetencje (168 wskazań) i szczegółowy opis obowiązków (152 wskazania), często pomijając miękkie aspekty kultury firmy.
Średni czas reakcji na aplikację kandydata jest akceptowalny, ale niekonkurencyjny: 43% rekruterów odpowiada w ciągu 4-7 dni, a zaledwie co trzeci robi to szybciej. Mimo to, długi czas oczekiwania na odpowiedź (128 wskazań) i brak feedbacku po odrzuceniu (120 wskazań) stanowią dwa główne źródła frustracji kandydatów. Choć 98% rekruterów deklaruje udzielanie informacji zwrotnej, rozbieżność z danymi o frustracji sugeruje, że brakuje na to systemowej przestrzeni. Dominującą metodą przekazywania negatywnego feedbacku jest e-mail lub telefon, z niemal równym rozkładem wskazań. W kwestii struktury procesu, rekruterzy są zwolennikami efektywności, gdyż aż 94% uważa, że standardowy proces powinien mieć maksymalnie trzy etapy. Tę tendencję potwierdza również idealna długość shortlisty, która według 64,1% odpowiedzi powinna zawierać 3-4 kandydatów, równoważąc wybór z ekonomią czasu. Pomimo świadomości potrzeby transparentności i szybkiego kontaktu, luka w praktyce pojawia się w pomiarze jakości: ponad połowa firm (53%) w ogóle nie bada candidate experience. Oznacza to, że decyzje usprawniające proces rekrutacji są często oparte na intuicji, a nie na mierzalnych danych, co utrudnia systemowe podnoszenie jakości.
[Raport] Work from home research – october 2025 updates
Raport ten opiera się na ciągłym badaniu Survey of Working Arrangements and Attitudes (SWAA), które od maja 2020 roku zebrało ponad 200 000 obserwacji, dostarczając kluczowych metryk dotyczących pracy zdalnej w USA. Według najnowszych danych z września 2025 roku, około 27% wszystkich płatnych dni roboczych w Stanach Zjednoczonych było przepracowanych z domu. Ten stały poziom pracy zdalnej jest znaczący, ponieważ odpowiada on skumulowanemu wzrostowi, który normalnie zająłby prawie 40 lat w tempie przedpandemicznym. Analiza podziału form zatrudnienia wiosną 2025 roku ujawnia, że 60% pełnoetatowych pracowników wykonywało pracę w pełni na miejscu, podczas gdy 27% funkcjonowało w modelu hybrydowym, a 13% pracowało w pełni zdalnie. Plany pracodawców na przyszłość przewidują średnio blisko 1,5 dnia pracy z domu tygodniowo, co jest liczbą zbieżną z rzeczywistą średnią obserwacją od połowy 2022 roku. Niemniej jednak, pomiędzy pragnieniami pracowników a planami pracodawców utrzymuje się stała luka, fluktuująca w okolicach pół dnia – pracownicy oczekują nieco więcej elastyczności.
Wskaźniki WFH stabilizują się, zwłaszcza w kontekście wykształcenia, które pozostaje kluczowym predyktorem pracy zdalnej. Pracownicy posiadający wykształcenie wyższe (Graduate Degree) mieli w 2025 roku wskaźnik pracy zdalnej wynoszący 36,0% płatnych dni roboczych. Dla kontrastu, osoby z wykształceniem na poziomie szkoły średniej lub niższym pracowały zdalnie przez zaledwie 20,1% dni. Pracownicy z czteroletnim dyplomem lub wyższym stanowią około połowy tych, którzy pracują zdalnie co najmniej jeden dzień w tygodniu. Dominacja pracy zdalnej koncentruje się w sektorach takich jak Finanse i Ubezpieczenia, Technologia oraz Usługi Profesjonalne i Biznesowe. Co więcej, satysfakcja z pracy okazuje się wyższa u tych pracowników, których faktyczna liczba dni pracy zdalnej jest bliska ich pożądanej ilości, mieszcząc się w zakresie +/- 2 dni. Wreszcie, pracownicy zgłaszają wyższą satysfakcję, gdy ich menedżerowie pracują w tej samej lokalizacji, przy czym źródła sugerują, że pewien dystans przestrzenny między nimi działa na korzyść ogólnego zadowolenia.
[Raport] The ‘human’ cost of digital transformation
Raport Adaptavist szczegółowo analizuje „ludzki” koszt transformacji cyfrowej, ujawniając, że technologia, która miała wzmacniać, stała się dla wielu pracowników obciążeniem, co przyczynia się do globalnego kryzysu „cichego pękania” (’quiet cracking’). Skala problemu jest ogromna, ponieważ spadek globalnego zaangażowania pracowników w zeszłym roku kosztował światową gospodarkę aż 438 miliardów dolarów straconej produktywności. Badania pokazują, że ponad czterech na dziesięciu pracowników wiedzy (42%) zgłosiło zmniejszoną motywację, a 40% doświadczyło emocjonalnego wycofania w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Głównym winowajcą jest „technostres”, który negatywnie wpłynął na życie zawodowe prawie dwóch trzecich (64%) pracowników w ciągu ostatniego roku. Kumulacja narzędzi i powiadomień jest przytłaczająca: 43% respondentów wskazuje na ich natłok jako kluczowy czynnik stresu, a 27% regularnie doświadcza cyfrowego przeciążenia. Co więcej, brak odpowiedniego szkolenia w zakresie nowych narzędzi jest bezpośrednią przyczyną stresu i niepokoju dla ponad jednej piątej (21%) pracowników. Technostres ma dramatyczny wpływ na retencję, gdyż pracownicy rozważający odejście są ponad dwukrotnie bardziej skłonni zgłaszać niepokój (32% w porównaniu do 11% średniej) spowodowany technologią w pracy.
Kluczowe dla przezwyciężenia problemów jest zrozumienie celu: pracownicy, którzy konsekwentnie rozumieją, dlaczego wykonują zadania, rzadziej doświadczają obniżonej motywacji (31% w porównaniu do 45% średniej). Barierę w komunikacji stanowią korporacyjne „buzzwordy”, które powodują brak zaangażowania u 74% pracowników, a najmłodsza grupa wiekowa (18-24 lata) jest najbardziej narażona na brak zrozumienia celu pracy (34% w porównaniu do 25% średniej). Raport podkreśla również szaleństwo spotkań: pracownicy wiedzy spędzają średnio 4,3 godziny tygodniowo na spotkaniach, co jest niemal identyczne z czasem poświęcanym na spotkania towarzyskie ze znajomymi (4,4 godziny). W kontekście AI pojawia się konflikt, gdyż pomimo obaw 60% pracowników o utratę kluczowej wiedzy, ponad jedna trzecia (33%) aktywnie ukrywa własną wiedzę, bojąc się zastąpienia. Niemniej jednak, odpowiednio osadzona AI działa motywująco: 31% pracowników z zintegrowaną AI uważa, że znacząco pomogła ona ich karierze, w porównaniu do zaledwie 15% bez łatwego dostępu do niej. Co więcej, przyjęcie AI silnie koreluje z autonomią, ponieważ 82% użytkowników AI czuje większą kontrolę nad zadaniami, w porównaniu do 39% osób bez niej. Ostatecznie, droga do „technojoy” wymaga od liderów stworzenia kultury wsparcia, autonomii i przejrzystej komunikacji, aby narzędzia cyfrowe stały się wzmacniaczami ludzkiego potencjału, zamiast przyczyną frustracji.
[Podcast] Sennik HR – Angielski, który straszy
Macie ochotę na dreszczyk emocji? Nowy odcinek podcastu Sennik HR to idealna propozycja na jesienne wieczory – nie tylko dla fanów Halloween.
„Angielski, który straszy” to wyprawa przez mroczne historie, przerażające słówka i fascynujące polecenia, które sprawią, że nauka angielskiego stanie się naprawdę ekscytująca. Pradawni bogowie, nawiedzone piwnice, gry i filmy, po których trudno zasnąć, a do tego odrobina słodkości i dyniowego klimatu.
Sprawdźcie, jak opanować słownictwo, które podnosi tętno i dowiedzcie się, dlaczego ceny domów w USA potrafią przestraszyć bardziej niż niejeden horror. Tylko dla odważnych!
[Konferencja] Expo HR 2026 – wydarzenie, które zmienia perspektywę pracy w HR
Już 11 lutego 2026 odbędzie się trzecia edycja Expo HR – jedynego tak kompleksowego wydarzenia w Polsce dedykowanego praktykom HR oraz liderom rynku rozwiązań dla branży Human Resources. To tu doświadczenie spotyka się z innowacją, a realne potrzeby działów HR z nowoczesnymi narzędziami i inspiracjami na przyszłość.
Expo HR to przestrzeń wymiany wiedzy, wartościowych spotkań i budowania długofalowych relacji biznesowych. Stawiają na otwarty dialog i bezpośredni kontakt – podczas wydarzenia możesz swobodnie porozmawiać z ekspertami, liderami branży i innymi praktykami HR. Każda rozmowa, każde spotkanie przy kawie, to szansa na poznanie nowych perspektyw i rozwiązań gotowych do wdrożenia w Twojej organizacji.
W programie czeka na Ciebie:
– targi rozwiązań HR – aż 60 wystawców z najnowszymi narzędziami i technologiami,
– część konferencyjna z wystąpieniami inspirujących prelegentów i sesjami Q&A,
– praktyczne warsztaty – możliwość pogłębienia wiedzy i zdobycia nowych umiejętności,
– networking i wymiana doświadczeń w gronie 600 profesjonalistów HR.
Udział dla przedstawicieli HR jest bezpłatny. Każdy uczestnik otrzymuje identyfikator z kodem QR, pakiet powitalny oraz dostęp do wszystkich części wydarzenia – w tym do warsztatów (liczba miejsc ograniczona).
Zarejestruj się i dołącz do społeczności, która kształtuje przyszłość HR w Polsce. Sprawdź, jak Expo HR może wpłynąć na rozwój Twojego zespołu i organizacji!
Nie przegap tego dnia – 11 lutego 2026, Expo HR. Twój nowy punkt odniesienia w branży HR!
EBecadło. Elementarz marki pracodawcy
Masz ochotę odkryć employer branding w zupełnie nowym wydaniu? Sięgnij po „EBecadło. Elementarz marki pracodawcy” – pierwszy w Polsce ilustrowany album inspiracji EB, stworzony z myślą o tych, którzy chcą budować silną markę pracodawcy i szukają świeżych, praktycznych pomysłów.
Ta niezwykła książka to 25 lekcji, 25 autorytetów HR i 25 unikalnych ilustracji, które razem tworzą wyjątkowy alfabet employer brandingu. Każda litera odkrywa nowy obszar EB, łącząc konkretne case studies, praktyczne ćwiczenia oraz teoretyczne podstawy w przystępnej, inspirującej formie. Inspiracją dla „EBecadła” były klasyczne polskie elementarze – ale tutaj szkolna nostalgia spotyka się z aktualnymi wyzwaniami i trendami rynku pracy.
To limitowana edycja – do odebrania tylko 5555 egzemplarzy. Jeśli chcesz zobaczyć, jak employer branding może stać się nie tylko strategią, ale także codzienną inspiracją, zamów własny egzemplarz już dziś i dołącz do grona osób, które kreują najlepsze praktyki HR w Polsce.
Zajrzyj do „EBecadła” i przekonaj się, jak atrakcyjnie może wyglądać wiedza o marce pracodawcy.
[Wideo] What Does Gen Z Want From the Workplace?
Paul Gigot rozmawia z Susie Welch, o jej badaniu dotyczącym wartości Pokolenia Z, które ujęła w eseju zatytułowanym „Is Gen Z unemployable?”. Badanie to, opierające się na narzędziu „values bridge” i danych od ponad 70 000 osób (w tym 45 000 do analizy generacyjnej), wykazało, że dominującą wartością dla 75% przedstawicieli Gen Z jest eudaimonia, czyli kwitnienie, które obejmuje samoopiekę, przyjemność i rekreację. Na dalszych miejscach w rankingu wartości Gen Z znalazły się „głos” (indywidualna autentyczna autoekspresja) oraz non sibi (altruizm, czyli pomaganie innym). W kontraście, ankieta przeprowadzona wśród 2100 menedżerów ds. rekrutacji wskazała, że najbardziej poszukiwanymi wartościami u pracowników są osiągnięcia, uczenie się oraz pracocentryzm (chęć do ciężkiej pracy).
Uderzający rozdźwięk polega na tym, że jedynie 2% Pokolenia Z (dokładnie 2,04%) wykazuje te wartości, które menedżerowie cenią najbardziej. Studenci tłumaczą ten brak tradycyjnych ambicji m.in. wpływem pandemii i poczuciem, że starsze pokolenia stworzyły niestabilny świat, w którym „układ” ciężkiej pracy w zamian za długoterminową nagrodę już nie obowiązuje. Potwierdza to fakt, że osiągnięcia zajmują dopiero 11. miejsce z 16 w rankingu wartości Gen Z, a 60% badanych chciałoby, aby miały one mniejsze znaczenie w ich życiu. Menedżerowie i dyrektorzy generalni, choć niezaskoczeni tymi danymi, traktują poszukiwanie owych 2% kandydatów jako kluczową walkę o sukces firmy. Profesor Welch zaznacza, że firmy o mniejszej sile przetargowej mogą być zmuszone do „emocjonalnego dostosowania się” i akomodowania wartości pozostałych 98%. Ostatecznie, radzi studentom, aby nie podążali za samą pasją (hobby), lecz szukali celu zawodowego na przecięciu trzech zweryfikowanych elementów: ich wartości, sprawdzonych zdolności (aptitudes) oraz ekonomicznie opłacalnych zainteresowań.
Czy HR’y muszą zostać zlikwidowane? Od „Human Resources” do „Humans of Value” – transformacja przywództwa i podejścia do pracowników
Dr Artur Smolik podkreśla konieczność odrzucenia przestarzałego myślenia o pracownikach jako „zasobach ludzkich” i zastąpienia go filozofią Humans of Value, która uznaje człowieka za realną wartość organizacji, a nie koszt do optymalizacji. Pokazuje, że tradycyjne podejście HR wyczerpało się, prowadząc do niskiego zaangażowania, wypalenia i ogromnych strat ekonomicznych widocznych w globalnych raportach Gallupa, HBR czy McKinsey. Wskazuje, że firmy coraz boleśniej odczuwają skutki rotacji, stresu i braku poczucia sensu w pracy, co dodatkowo potwierdzają dane Deloitte dotyczące rozbieżności między oczekiwaniami pracowników a rzeczywistością. Ewolucja podejścia do pracownika — od HR, przez Human Capital, po Humans of Value — pokazuje, jak zmienia się rola człowieka w organizacji i jak rośnie znaczenie relacyjnego, partnerskiego modelu przywództwa. Podkreśla, że pracownicy coraz częściej oczekują uznania, rozwoju oraz pracy zgodnej z wartościami, a ignorowanie tych potrzeb grozi utratą talentów. Współczesny rynek pracy, obfitujący w deficyt specjalistów, wymusza na firmach tworzenie środowiska opartego na zaufaniu, dialogu i trosce o dobrostan.
Badania pokazują jednoznacznie, że organizacje inwestujące w ludzi osiągają lepsze wyniki finansowe, wyższą produktywność i niższą rotację. Transformacja ta wymaga jednak zmiany mentalności liderów, którzy powinni przejść od kontroli do inspirowania i tworzenia warunków sprzyjających rozwojowi pracowników. Kluczową rolę pełni tu dział HR, który staje się strategicznym partnerem zarządu, dostarczając twardych danych o wartości ludzkiego potencjału. Dr Artur Smolik zwraca uwagę, że decyzje biznesowe powinny być analizowane nie tylko pod kątem finansów, lecz także wpływu na morale i kulturę organizacyjną. Podkreśla, że wellbeing, elastyczność i poczucie sensu to dziś elementy fundamentalne, a nie dodatki do pracy. Firmy, które zignorują tę zmianę, mogą stracić konkurencyjność, natomiast te, które ją przyjmą, zyskają lojalność pracowników i stabilną przewagę rynkową. Artykuł kończy się apelem o rozpoczęcie szerokiej debaty na temat nowego podejścia do ludzi w organizacjach i wdrożenia konkretnych działań przekładających deklaracje o wartości pracowników na praktykę. Zachęca liderów do zadania sobie pytań o to, jak lepiej motywować, wspierać i rozwijać ludzi, aby hasło „ludzie to nasza największa wartość” stało się realnym fundamentem współczesnego przywództwa.
I analyzed 180M jobs to see what jobs AI is actually replacing today
Analiza oparta na 180 milionach ogłoszeń pokazuje, że rynek pracy w 2025 roku skurczył się o 8%, ale wpływ AI jest wyraźnie selektywny. Najmocniej spada popyt na kreatywne role wykonawcze – jak graficy komputerowi, fotografowie i pisarze – podczas gdy stanowiska strategiczne, takie jak dyrektorzy kreatywni, pozostają stabilne. Równocześnie gwałtownie kurczy się zapotrzebowanie na specjalistów ds. zgodności i zrównoważonego rozwoju, głównie z powodu zmian regulacyjnych, a nie technologicznych. Jednym z nielicznych zawodów administracji medycznej dotkniętych wyraźnym spadkiem są medyczni skrybowie, prawdopodobnie przez narzędzia AI automatyzujące dokumentację. Z drugiej strony to właśnie AI napędza największe wzrosty – inżynierowie uczenia maszynowego zanotowali aż 40% przyrost ofert, a cały ekosystem ról AI dynamicznie rośnie. Dane wskazują także na zaskakującą odporność stanowisk wyższego szczebla, które spadają znacznie wolniej niż rola menedżerów i indywidualnych specjalistów. Coraz częściej to liderzy potrafią wykorzystać narzędzia AI do pracy, co zmniejsza potrzebę rozbudowanych zespołów wykonawczych.
W marketingu wyróżnia się gwałtowny wzrost specjalistów influencer marketingu, co wynika z rosnącej nieufności wobec tradycyjnych treści i większej wiarygodności twórców internetowych. Zawody techniczne, zwłaszcza w inżynierii oprogramowania, okazują się odporne na automatyzację, bo AI zwiększa produktywność programistów zamiast ich zastępować. Jednocześnie prace frontendowe spadają bardziej niż backendowe, częściowo dzięki narzędziom „vibe coding”, które upraszczają prostsze interfejsy. Równie stabilne pozostają role związane z analizą danych, ponieważ AI wspiera analityków, ale nie zastępuje ich kompetencji interpretacyjnych. Wbrew powszechnym przewidywaniom, również konsultanci obsługi klienta trzymają się mocno, bo firmy odkrywają ograniczenia chatbotów w sytuacjach wymagających empatii i osądu. W działach sprzedaży nie ma jasnego trendu, lecz rośnie znaczenie dyrektorów ds. przychodów odpowiadających za holistyczne zarządzanie wzrostem. Całość danych sugeruje, że AI nie wywołuje masowego bezrobocia, lecz pogłębia podziały między pracą strategiczną i kreatywną a rutynowymi zadaniami. Rynek przesuwa wartość w stronę ról wymagających złożonego myślenia, zaufania lub integracji technologii, podczas gdy prace bardziej powtarzalne i wykonawcze są coraz silniej zagrożone.
Korporacje wracają do biur. Nielojalni egoiści zostają na zdalnym.
Maciej Sawicki opisuje symboliczny moment przełomu w debacie o pracy zdalnej, zapoczątkowany słowami prezesa Allegro „don’t be selfish”, które stały się memem i znakiem odwrotu korporacji od pandemicznej elastyczności. Interpretuje tę wypowiedź jako przykład moralizowania pracowników i przenoszenia odpowiedzialności za problemy organizacyjne z systemu na jednostki, co według Baumana stanowi charakterystyczny element płynnej nowoczesności. W świecie, w którym nic nie jest trwałe, a mobilność staje się nową walutą i synonimem wolności, konflikty o powrót do biur są w rzeczywistości walką o dostęp do przywileju decydowania o własnym życiu. Wskazuje na rosnącą asymetrię między mobilnym kapitałem, reprezentowanym przez kadrę zarządzającą, a pracownikami przywiązanymi do biur, co Bauman nazywałby „asymetrią ruchliwości”. Pandemia chwilowo zdemokratyzowała mobilność, dając klasie średniej dostęp do stylu pracy wcześniej zarezerwowanego dla elit, ale korporacje próbują dziś ten przywilej ograniczyć. Porównuje tę sytuację do historycznych momentów, w których ludzie nie chcieli oddać raz zdobytych praw, takich jak dostęp do wiedzy, edukacji czy wpływ na warunki pracy. Wskazuje, że choć firmy deklarują powrót do biur jako normę, najcenniejsi specjaliści mogą się temu opierać, zwłaszcza w czasach rosnącego zapotrzebowania na talenty napędzanego rozwojem AI.
Mobilność staje się więc polem konfliktu między organizacyjną potrzebą kontroli a indywidualnym dążeniem do autonomii. Maciej podkreśla, że prawdziwa mobilność nie sprowadza się do samej pracy zdalnej, lecz do systemu opartego na asynchroniczności, koncentracji, elastyczności i mierzeniu efektów, a nie obecności. W takim modelu ludzie osiągają głęboką efektywność, której biurowe środowisko często nie sprzyja. Zwraca uwagę, że powrót do biur bywa uzasadniany potrzebą budowania wspólnoty, choć bywa to pretekstem do przywrócenia kontroli nad pracownikami. Jednocześnie stwierdza, że mobilność stała się luksusem, który firmy próbują reglamentować, wbrew oczekiwaniom współczesnych pracowników. Dla korporacji ci, którzy wybierają mobilność, stają się nielojalnymi egoistami, choć w rzeczywistości chronią swoją wolność i efektywność. Sugeruje, że sukces odniosą te organizacje, które potrafią działać w mobilnym modelu i pozwalają ludziom pracować w zgodzie z własnym rytmem. Powrót do biur może być nieunikniony, ale nie musi być powszechnie akceptowany. Podkreśla, że stawką nie jest wygoda, lecz fundamentalne prawo do decydowania o własnym czasie i trybie pracy. W zakończeniu zauważa, że „office calling” odbiera ludziom wolność, a historia uczy, że to właśnie o wolność, a nie o biurka czy procedury, toczono najważniejsze konflikty.
Refleksje wokół pilotażu skróconego czasu pracy – merytoryka zamiast emocji
Łukasz Chodkowski podkreśla, że debata o skracaniu czasu pracy powinna opierać się na faktach, a nie emocjach, zwłaszcza że rynek pracy zmienia się szybciej niż kiedykolwiek pod wpływem demografii i technologii. Zauważa, że krytyka pilotażu Ministerstwa Rodziny często wynika z uprzedzeń wobec sektora publicznego, a nie z rzetelnej analizy. Zwraca uwagę, że argumenty o rzekomym 20-procentowym spadku produktywności są powielaniem nieaktualnych paradygmatów. Przypomina, że międzynarodowe pilotaże – jak islandzki czy brytyjski – wykazały wzrost produktywności i spadek absencji mimo krótszej pracy. Podkreśla, że skrócenie czasu pracy jest przede wszystkim reorganizacją procesów, a nie cięciem efektywności. Zauważa, że sektor publiczny, choć krytykowany, jest świetnym środowiskiem do testów, bo umożliwia precyzyjne pomiary jakości usług. Wskazuje, że digitalizacja – jak rozwój mObywatela – już dziś realnie zmniejsza obciążenie urzędów. Przykłady bibliotek czy samorządów pokazują, że środki z pilotażu są inwestowane w automatyzację i technologie usprawniające obsługę mieszkańców.
Łukasz podkreśla, że wiele negatywnych opinii ignoruje realne projekty modernizacyjne, które i tak były konieczne. Przywołuje przykład Leszna, gdzie skrócenie dnia pracy nie obniżyło jakości usług i przyciągnęło nowych kandydatów. W tekście pojawia się teza, że krótszy czas pracy odpowiada nowym realiom, w których liczy się efekt, a nie liczba godzin spędzona przy biurku. Wskazuje, że badania potwierdzają niską realną produktywność ośmiogodzinnego trybu pracy. Zwraca uwagę na prawo Parkinsona i marnotrawstwo czasu typowe dla długich dni biurowych. Podkreśla, że skrócony tydzień pracy może być odpowiedzią na nadchodzący deficyt pracowników. Jednocześnie zaznacza, że obecny pilotaż nie jest idealny, lecz stanowi potrzebny pierwszy krok. Wzywa do zadawania merytorycznych pytań – o KPI, bariery prawne czy modele organizacji pracy. Przekonuje, że celem jest zebranie polskich danych, a nie wprowadzanie zmian na ślepo. Podsumowuje, że przyszłość pracy zmienia się niezależnie od nas, a kluczowe jest, czy będziemy ją współtworzyć, czy tylko na nią reagować.
Trudny charakter. Czy możesz za to zwolnić pracownika / pracowniczkę?
Elżbieta Niezgódka opisuje historię Matyldy, która zatrudnia świetnie wykwalifikowaną Agnieszkę, lecz szybko odkrywa, że jej imponujące kompetencje nie rekompensują destrukcyjnego stylu zarządzania, prowadzącego do konfliktów i spadku morale w zespole. Początkowe sukcesy operacyjne Agnieszki zostają przyćmione przez jej brak empatii, publiczne krytykowanie podwładnych i niezdolność do budowania relacji, co skutkuje licznymi skargami do HR-u oraz groźbą odejścia kluczowych pracowników. Podkreśla, że skuteczność merytoryczna lidera to zaledwie jeden element kompetencji, a równie ważne są umiejętności miękkie, takie jak komunikacja, zarządzanie emocjami i wspieranie rozwoju innych. Pokazuje, że lider nastawiony wyłącznie na wyniki może w dłuższej perspektywie wyrządzić firmie więcej szkody niż pożytku, powodując spadek motywacji, eskalację konfliktów, wypalenie zawodowe i rosnącą rotację. Taki styl kierowania obniża też potencjał organizacji, generuje koszty rekrutacyjne i zagraża jej reputacji na rynku.
Co więcej, ignorowanie sygnałów ostrzegawczych wiąże się z ryzykiem prawnym, bo pracodawca odpowiada za zapewnienie bezpiecznego środowiska pracy i właściwe reagowanie na niepożądane zachowania. Elżbieta zaznacza, że podstawą powinna być rozmowa, jasny feedback oraz umożliwienie rozwoju kompetencji interpersonalnych poprzez szkolenia, mentoring czy coaching. Jeśli jednak próby wsparcia zawodzą, a postawa osoby zarządzającej realnie szkodzi zespołowi, pracodawca ma prawo rozważyć zakończenie współpracy. Prawo pracy dopuszcza wypowiedzenie umowy nawet wtedy, gdy pracownik wykonuje zadania poprawnie, ale nie potrafi współpracować, zakłóca atmosferę i narusza zasady współżycia społecznego. Szczególnie dotyczy to kadry kierowniczej, od której wymaga się wyższych standardów zarówno w zakresie wyników, jak i jakości relacji. „Trudny charakter” sam w sobie nie jest powodem do zwolnienia, lecz brak umiejętności współpracy, podważanie efektywności zespołu i wywoływanie napięć mogą stanowić w pełni uzasadnioną przyczynę rozstania.
