Dyskutujemy o inkluzywności w praktyce – bez mitów o demokracji, za to z naciskiem na autentyczne przywództwo i odkrywanie unikalnych talentów. Analizujemy najnowsze dane z rynku IT, gdzie średnie zarobki backend developera przekroczyły już 11 tys. zł netto, a ponad 34% specjalistów to osoby w wieku 25–29 lat. Z raportu „Recruiter Nation 2025” dowiesz się, dlaczego aż 67% firm planuje zwiększyć inwestycje w rekrutacyjne narzędzia AI, a 55% już obserwuje dzięki nim szybsze zatrudnienia. Przedstawiamy globalne spojrzenie CEO na adaptacyjność i rozwój talentów w czasach niepewności oraz wskazujemy, jak organizacje osiągają nawet 10% wzrost produktywności dzięki optymalizacji zarządzania wynikami i wdrażaniu AI.
Nie zabrakło również tematu przemocy w pracy – ponad 40% Polaków doświadczyło mobbingu, co podkreśla wagę budowania kultury bezpieczeństwa psychicznego. Przyglądamy się też aktualnym dylematom w HR: dlaczego testy Gallupa nie nadają się do selekcji kandydatów i jaką rolę w transformacji HR odgrywają agenci AI. Pokazujemy, jak realnie mierzyć efektywność działań HR – firmy, które regularnie analizują EX, aż 2,9 razy częściej przekraczają oczekiwany zwrot z inwestycji.
Na koniec znajdziesz refleksje o budowaniu relacji – od audytu własnych przyjaźni, przez znaczenie otwartej komunikacji pracowniczej, aż po wyzwania stylu zarządzania w czasach zwolnień i transformacji organizacji.
To wydanie to kompendium inspiracji, praktycznych danych i pytań, które warto sobie zadać, by świadomie rozwijać siebie, swój zespół i całą organizację.
Polecane wydarzenia HR
Jeśli szukasz ciekawych wydarzeń HR, zajrzyj do naszych zestawień:
Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu HRowego Tygodnika?
W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:
Neuroróżnorodność w przywództwie – dekodowanie intencji zamiast oceny zachowań
Rozmowa z Dorotą Bartosiak koncentruje się na kluczowym dla nowoczesnych organizacji temacie neuroróżnorodności, szczególnie w kontekście roli lidera z ADHD i spektrum autyzmu. Głównym postulatem jest konieczność wspólnego dekodowania intencji, aby zarówno liderzy, jak i współpracownicy mogli wyjść z trybu przetrwania i wejść w tryb performance oraz wellbeing.
Inkluzywność vs demokracja – budowanie zróżnicowanych zespołów
Marzena Zahlin, dyrektorka generalna Handelsbanken, podkreśla, że inkluzywność nie oznacza demokracji, lecz uważne słuchanie i uwzględnianie różnych perspektyw. Osoby neuroróżnorodne często wnoszą unikatowe talenty, które warto dostrzegać i rozwijać w środowisku pozwalającym na eksperymentowanie.
Stabilizacja rynku IT z dominacją backend developerów zarabiających średnio 11 186 zł
Raport IT 2025 pokazuje ustabilizowanie się rynku programistycznego z 43,8% udziałem backend developerów, których średnie zarobki wynoszą 11 186 zł netto. JavaScript pozostaje najpopularniejszym językiem (50,1%), a najlepiej opłacanym jest Go z średnią 14 433 zł miesięcznie.
Optymizm rekruterów z 66% wzrostem aplikacji i masową adopcją AI
Blisko 75% rekruterów deklaruje zatrudnianie na tym samym lub wyższym poziomie, a 66% odnotowało więcej kandydatów na rolę. Jednocześnie 67% planuje zwiększenie wydatków na narzędzia AI, które już przynoszą efekty: 55% zespołów zgłasza szybszy czas zatrudnienia.
CEO stawiają na adaptacyjność – 92% zgadza się na kultywowanie nowych poziomów zwinności
Globalny raport z udziałem 1235 CEO pokazuje, że 92% dyrektorów zgadza się na konieczność kultywowania zdolności adaptacyjnych wykraczających poza dotychczasowe wyobrażenia. Aż 59% postrzega zwinność jako najważniejszą „walutę” sukcesu biznesowego w nieprzewidywalnym środowisku.
Wyzwania Employee Experience – tylko 43% liderów HR zadowolonych z ROI
Mimo że 61% firm ma EX w pełni zintegrowane z budżetem, jedynie 43% liderów HR wyraża duże zadowolenie z inicjatyw Employee Experience. Organizacje o wysokim ROI z EX są 2,9 raza bardziej skłonne do włączania celów EX do kart wyników kadry kierowniczej.
Luka wartości AI – 60% firm nie osiąga materialnych korzyści z inwestycji
Raport BCG pokazuje, że tylko 5% firm potrafi wykorzystać AI na dużą skalę, a 70% przeszkód dotyczy ludzi i organizacji, nie technologii. Firmy „future-built” planują przeszkolić ponad 50% personelu w AI, podczas gdy opóźnione – tylko 20%.
Przemoc w miejscu pracy – ponad 40% Polaków doświadczyło mobbingu
Webinarium Lyra Polska ujawnia, że ponad 40% pracujących Polaków deklarowało doświadczenie zachowań noszących znamiona mobbingu, a ponad 50% doświadczyło przemocy słownej. Kluczową rolę w prewencji odgrywa wczesne rozpoznawanie sygnałów alarmowych i budowanie kultury bezpieczeństwa psychologicznego.
Test prawdziwej przyjaźni – czy otoczenie zniesie Twój sukces?
Iwona Grochowska prezentuje koncepcję sześciu filarów prawdziwej przyjaźni według R. Ohme: wsparcia, realizmu, wiedzy, równowagi, radości i podobieństwa wartości. Szczególnym testem przyjaźni jest umiejętność autentycznego cieszenia się z sukcesów drugiej osoby, co bywa trudniejsze niż towarzyszenie w porażkach.
Błędne wykorzystanie Talentów Gallupa w rekrutacji zamiast rozwoju
Weronika Szatan krytycznie analizuje używanie Clifton Strengths w procesach rekrutacyjnych, podkreślając, że test został stworzony jako narzędzie rozwojowe, nie rekrutacyjne. Brakuje naukowych dowodów na to, że wyniki testu przekładają się na sukces zawodowy lub przewidują efektywność pracownika.
Agenci AI w HR – automatyzacja 88% zadań administracyjnych
Analiza PwC ponad 300 procesów HR wykazała, że agenci AI mogą obsłużyć ponad połowę zadań doradczych i aż 88% czynności administracyjnych. Agenci samodzielnie tworzą opisy stanowisk, prowadzą preselekcję oraz umawiają rozmowy, pozwalając rekruterom skupić się na strategii.
Przywództwo oparte na adaptacyjności, nie tylko doświadczeniu
Badania University of Pennsylvania pokazują, że elastyczność poznawcza, łatwość adaptacji i odwaga w niepewności są lepszymi wskaźnikami potencjału przywódczego niż lata doświadczenia. Osoby wykazujące wysoką zwinność i strategiczne podejście do ryzyka częściej podejmują inicjatywę przywódczą.
Zarządzanie wynikami może zwiększyć produktywność o 10%
Tylko 39% firm twierdzi, że ich proces zarządzania wynikami spełnia oczekiwania pracowników dotyczące jasnych celów i sprawiedliwej oceny. Najlepsze oceny oznaczają ponad dwukrotnie wyższe podwyżki, a 37% firm już korzysta z AI w wyznaczaniu celów i feedbacku.
STAGILITY – sztuka łączenia stabilności z zwinnością organizacyjną
Koncepcja STAGILITY odpowiada na dylematy współczesnych liderów, którzy muszą balansować między zachowaniem fundamentów a otwartością na szybkie zmiany. Liderzy stawiają na zwinność, podczas gdy 75% pracowników pragnie większej stabilności.
AI-first Chief People Officer jako architekt transformacji organizacji
W erze AI, CPO musi być współtwórcą strategii AI, nie tylko realizatorem, przeprojektowując architektę stanowisk i masowo podnosząc kompetencje pracowników. Firmy „future-built” znacznie wyprzedzają konkurencję dzięki zorganizowanym programom nauki AI dla wszystkich pracowników.
Organizacja agentowa – współpraca ludzi z agentami AI jako nowy paradygmat
McKinsey opisuje największą zmianę organizacyjną od rewolucji przemysłowej, gdzie ludzie współpracują z agentami AI w pięciu obszarach: modelu biznesowym, pracy, zarządzaniu, ludziach oraz technologii. Struktura organizacji będzie bardziej płaska, a zespoły skupione na konkretnych rezultatach.
Siła głosu pracowników – przekształcanie feedbacku w wpływ organizacyjny
Craig Starbuck wskazuje, że głównym czynnikiem wpływającym na milczenie pracowników jest strach przed zawstydzeniem lidera, niezależnie od poziomu pewności siebie. Employee voice przynosi wymierne korzyści: innowacyjność, większe zaangażowanie, wzrost zaufania i lepszą retencję pracowników.
Turkus vs Hierarchia w procesach zwolnień – wpływ modelu zarządzania
Łowcy Kariery analizują, jak styl zarządzania wpływa na przeżywanie zwolnień w 2025 roku: model hierarchiczny prowadzi do destabilizacji i utraty zaufania, podczas gdy turkusowy oferuje transparentność i współodpowiedzialność. Turkus wymaga jednak odwagi do zmiany nawyków, zwłaszcza dla kandydatów 40+.
[Raport] Pluxee Benefit Guidebook 2026 – Dofinansowanie posiłków, edukacja finansowa i benefity, które mają realny wpływ – sprawdź, co naprawdę działa!
W świecie, gdzie 96% pracowników wskazuje stabilność zatrudnienia jako kluczowy priorytet, świadczenia pozapłacowe mogą być tym, co przesądza o wyborze pracodawcy.
Raport Pluxee Benefit Guidebook 2026 odsłania nowe trendy i liczby, które mogą zmienić Twoje podejście do benefitów:
- aż 53% osób woli kartę żywieniową o wartości 450 zł miesięcznie niż identyczną podwyżkę brutto – dla wielu to codzienne, wymierne wsparcie w czasach rosnących kosztów życia,
- Dofinansowanie posiłków to benefit oceniany jako atrakcyjny przez aż 71% pracowników, a dla połowy z nich jest argumentem przy wyborze nowego miejsca pracy,
- tylko 14% pracowników zdaje sobie sprawę, że taki benefit do 450 zł miesięcznie jest zwolniony z ZUS – to korzyść, którą warto jasno komunikować w zespole,
- 46% respondentów deklaruje, że benefity odciążają domowy budżet i poprawiają komfort codziennego funkcjonowania,
- 51% pracowników wskazuje na okazjonalne prezenty (np. karty przedpłacone) jako najbardziej pożądane świadczenie, a aż 55% widzi w benefitach nie tylko formę docenienia, ale także dodatkową motywację do pracy.
Raport prezentuje także praktyczne case studies: jak firmy zamieniły trzy mało używane benefity na jedno rozwiązanie wykorzystywane przez 100% pracowników, jak optymalizować koszty bez strat dla zespołu oraz jak edukacja płacowa może zwiększać satysfakcję z benefitów.
Nie pozwól, by benefity w Twojej firmie były martwym kosztem – wykorzystaj ich potencjał do budowania prawdziwej przewagi i przyciągaj najlepszych kandydatów na rynku.
Pobierz najnowszy raport Pluxee Benefit Guidebook 2026 od Pluxee Polska i zainspiruj się danymi oraz gotowymi rekomendacjami.
[Warsztat] Jak negocjować z zarządem budżet na wellbeing?
Przekonaj zarząd, że wellbeing to nie koszt, lecz strategiczna inwestycja w rozwój firmy.
Zapraszamy do udziału w specjalnej, bezpłatnej edycji warsztatów HRano online, podczas których poznasz konkretne techniki negocjacyjne, nauczysz się argumentować w języku CFO oraz przećwiczysz prezentowanie swoich pomysłów na realnych przykładach. To dwie praktyczne sesje, które pozwolą Ci skuteczniej rozmawiać o budżecie na wellbeing oraz pewniej występować przed zarządem.
Program warsztatów obejmuje:
– sprawdzone techniki negocjacji z decydentami,
– dopasowywanie argumentów do różnych typów osobowości,
– praktyczne ćwiczenia rozmów na case’ach z życia HR,
– indywidualne konsultacje po wydarzeniu.
Teoria: 14 listopada, godz. 10:00-12:00
Praktyka: 21 listopada, godz. 10:00-12:00
Warsztaty poprowadzi Angelika Blicharz – ekspertka wellbeingu organizacyjnego, B2B Director w uPacjenta. Gościem specjalnym będzie Maciej Ławrowski, CFO uPacjenta, który zdradzi, co naprawdę działa na zarząd.
Dołącz do grona HR, które realnie wpływa na decyzje zarządu i buduje kulturę organizacyjną opartą na dobrostanie. Zarezerwuj swoje miejsce już dziś – liczba miejsc ograniczona.
[Webinar] Sekret zaangażowanych zespołów? Rytuały!
Coraz więcej badań – i codziennych obserwacji – pokazuje, że spontaniczna integracja nie wystarczy, by zespół naprawdę chciał współpracować. Według najnowszych danych Instytutu Gallupa, zaangażowanie pracowników na świecie osiągnęło najniższy poziom od dekady. Co możemy zrobić inaczej?
Zapraszamy na webinar, podczas którego dowiecie się, jak codzienne rytuały zespołowe realnie zmieniają atmosferę pracy i wzmacniają poczucie przynależności. Eksperci opowiedzą, które praktyki naprawdę działają i jak zbudować na ich bazie silniejszą kulturę współodpowiedzialności – bez wielkich budżetów i formalnych programów. Pokażą konkretne narzędzia, które możesz wdrożyć od razu – od prostych check-inów po wypracowane w praktyce sposoby na docenianie wspólnych osiągnięć.
Ten webinar to przestrzeń na wymianę doświadczeń, praktyczne inspiracje i szansa, by przyjrzeć się na nowo swojej roli lidera czy HR-owca w budowaniu relacji, zaufania i sensu w pracy.
Dla kogo?
Dla managerów, liderów zespołów, HR-owców, ekspertów Learning & Development oraz wszystkich, którzy chcą świadomie kształtować kulturę współpracy i zaangażowania.
Co zyskasz?
– poznasz gotowe przykłady rytuałów, które wzmacniają zaangażowanie i współpracę w różnych branżach,
– dowiesz się, jak małe codzienne praktyki wpływają na retencję i motywację,
– otrzymasz narzędzia do budowania kultury zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego,
– zyskasz inspiracje do tworzenia własnych rytuałów w zespole – niezależnie od wielkości firmy.
Spotkajmy się online 20 listopada 2025 r. o 10:00.
Udział bezpłatny, wymagana rejestracja.
Dołącz i sprawdź, jak rytuały mogą stać się Twoim kluczem do silnego, zaangażowanego zespołu.
[Podcast] Liderka ze spektrum – dekodowanie intencji
Rozmowa koncentruje się na kluczowym dla nowoczesnych organizacji temacie neuroróżnorodności, szczególnie w kontekście roli lidera, łącząc spektrum autyzmu (ASD) i ADHD (AUDHD). Prowadząca Monika Chutnik rozmawia z Dorotą Bartosiak, która, opierając się na własnych doświadczeniach, podkreśla istnienie kontynuum między neuroróżnorodnością a zaburzeniem, porównywalnego do relacji między smutkiem a depresją. Głównym postulatem rozmowy jest konieczność wspólnego dekodowania intencji, a nie tylko oceny zachowań, aby zarówno liderzy, jak i współpracownicy, mogli wyjść z trybu przetrwania i wejść w tryb performance, wellbeing lub flow. Liderzy, będący często osobami wysoko funkcjonującymi i niezdiagnozowanymi w młodym wieku, obawiają się przyznać do swojej neuroatypowości, co prowadzi do błędnej oceny i wypalenia zawodowego. Dorota Bartosiak, zdiagnozowana w wieku 45 lat, opisuje, jak diagnoza połączyła kropki, wyjaśniając lata doświadczeń związanych ze skrajnym przebodźcowaniem sensorycznym, obejmującym nadwrażliwość na dźwięk, zapach i dotyk. Ponadto, trudności w interakcjach społecznych, wynikające z nierozpoznawania emocji, prowadziły do postrzegania jej jako osoby zbyt bezpośredniej lub „mocnej”.
Wysoki koszt psychiczny ponoszą osoby neuroatypowe, zwłaszcza kobiety, stosujące maskowanie, czyli dostosowywanie się do społecznych norm, aby przetrwać w środowiskach pracy, takich jak biura typu open space. Rozmówczynie obalają stereotypy, jakoby osoby ze spektrum były zawsze wycofane czy pozbawione empatii, zachęcając do większej otwartości i zadawania pytań zamiast natychmiastowego oceniania. Podkreśla się, że neuroróżnorodność niesie ze sobą istotne potencjały, takie jak nastawienie na cel i rozwiązania, szczegółowość, rzetelność, lojalność oraz myślenie systemowe i analityczne. Organizacje, które są nastawione na rozwój, powinny świadomie budować zróżnicowane zespoły, czerpiąc z tych różnic (pokoleniowych, płciowych, neurotypowych i neuroatypowych), zamiast dążyć do nudnej jednorodności. Zrozumienie, że czyjeś zachowanie (np. szorstkość) może wynikać ze specyfiki pracy mózgu, a nie ze złych intencji, łagodzi wzajemne kontakty, ułatwiając współpracę i minimalizując koszty dla organizacji. W odpowiedzi na potrzebę realnej, zakorzenionej zmiany w organizacjach, Dorota Bartosiak powołała Instytut Neuroróżnorodności, który ma wdrażać wiedzę i narzędzia w procesy HR i zarządzania, wychodząc poza szkolenia podnoszące samą świadomość.
[Podcast] O tym, że inkluzywność to nie demokracja
Kinga Zachariasz rozmawia z Marzeną Zahlin, dyrektorką generalną Handelsbanken, o drodze zawodowej prowadzącej od studiów humanistycznych do stanowiska liderki w świecie bankowości. Zalin podkreśla, że każdy człowiek nosi w sobie wyjątkowy talent, choć nie zawsze zostaje on w porę odkryty i doceniony. Jej zdaniem rolą lidera jest dostrzeganie tych ukrytych potencjałów i wspieranie ludzi w ich rozwoju. Szczerość na etapie rekrutacji uznaje za kluczową, ponieważ wykonywanie pracy niezgodnej z własnymi predyspozycjami skutkuje brakiem satysfakcji i frustracją. Marzena zwraca uwagę, że dojrzałość życiowa i zawodowa przychodzi wraz z doświadczeniem oraz z odwagą w konfrontowaniu się z własnymi lękami. Według niej odwaga nie polega na braku strachu, lecz na podejmowaniu wyzwań mimo obaw, co prowadzi do cennych lekcji i rozwoju. Liderka mocno akcentuje znaczenie inkluzywności, która nie oznacza demokracji, lecz uważne słuchanie i uwzględnianie różnych perspektyw.
Osoby neuroróżnorodne, takie jak osoby z ADHD czy spektrum Aspergera, często wnoszą do zespołu unikatowe talenty, które warto dostrzegać i rozwijać. Ważne jest, aby środowisko pracy pozwalało na popełnianie błędów i eksperymentowanie, bo to właśnie z potknięć rodzi się innowacyjność. Różnorodność w zespole, zarówno pod względem kompetencji, jak i doświadczeń, przekłada się na większą kreatywność i skuteczność działania. Liderzy powinni umieć komunikować wartość tej różnorodności nawet osobom nastawionym na twarde wyniki. Autentyczność w byciu liderem jest według Zalin niezbędna, ponieważ udawanie kogoś innego prowadzi do utraty zaufania. Budowanie relacji opiera się na szczerości i wspieraniu zespołu, a lider powinien być bardziej trenerem niż szefem. Przyszłość przywództwa nierozerwalnie wiąże się z rozwojem technologii, w tym sztucznej inteligencji, dlatego konieczne jest ciągłe podnoszenie własnych kompetencji. Rozmówczynie zgodnie podkreślają, że wraz z wiekiem rośnie potrzeba refleksji nad sensem pracy i wpływem, jaki wywieramy na otoczenie. Każdy dojrzały lider powinien dążyć do tego, by praca miała głębszy sens i przyczyniała się do budowania lepszego świata.
[Raport] Raport z Badania Społeczności IT 2025
Raport z Badania Społeczności IT 2025 ukazuje stabilizację rynku programistycznego z dominującą pozycją backend developerów (43,8%), choć ich udział lekko spada na rzecz coraz bardziej cenionych fullstacków (27,4%). Coraz większy udział mają też mobile (5,5%) i embedded developerzy (5,4%), co wynika z rosnącej popularności technologii cross-platform, takich jak React Native czy Flutter. Zaskakująco niski odsetek low-code developerów (1,7%) może sugerować, że narzędzia te są szeroko wykorzystywane poza klasyczną społecznością IT, np. przez analityków czy marketerów. Społeczność IT wciąż jest mocno zmaskulinizowana (89,2% mężczyzn), a najbardziej liczną grupą wiekową są osoby 25-29 lat (34,9%). Aż 75,6% ankietowanych ma ukończone studia wyższe, z czego większość to magistrowie (42,8%). Większość programistów pracuje w średnich lub dużych firmach, a poziom doświadczenia dominuje na poziomie mid/regular (45%) oraz senior (32,9%), przy czym średni staż seniora to niemal 10 lat.
JavaScript pozostaje najpopularniejszym językiem (50,1%), wyprzedzając SQL (46,9%), HTML/CSS (43,5%) i TypeScript (40,9%). Wśród baz danych prym wiedzie PostgreSQL (45,2%), a najczęściej wskazywane frameworki to .NET (52,1% dla C#) i React (13,6% dla JavaScriptu). Codzienność programisty to nie tylko kodowanie: aż 92,8% uczestniczy w spotkaniach zespołowych, 89,6% wykonuje code review, a 71,7% tworzy dokumentację. W 2025 roku średnie zarobki backend developera wynoszą już 11 186 zł netto (wzrost o niemal 3 tys. zł w trzy lata), podczas gdy fullstack otrzymuje średnio 10 792 zł, a frontend – 9 858 zł. Senior backend developer zarabia średnio aż 14 642 zł, podczas gdy juniorzy wciąż zaczynają poniżej 6,5 tys. zł. Najlepiej opłacanym językiem okazał się Go (14 433 zł), za nim Python (11 640 zł) i TypeScript (11 789 zł). Wśród aspiracji zawodowych dominuje chęć pozostania w obecnej specjalizacji (68,6%), ale coraz więcej osób myśli o przebranżowieniu – zwłaszcza w kierunku architektury IT czy AI. Co ciekawe, ponad jedna trzecia programistów chciałaby w przyszłości zarządzać zespołem, co potwierdza rosnącą rolę kompetencji miękkich w branży.
[Raport] Recruiter Nation Report 2025
Raport „Recruiter Nation 2025” ukazuje rynek rekrutacyjny, który w obliczu niestabilności gospodarczej nie tyle stanął w miejscu, co uległ ponownej kalibracji, a optymizm utrzymuje się na wysokim poziomie, gdyż blisko trzy czwarte rekruterów deklaruje zatrudnianie na tym samym lub wyższym poziomie niż rok wcześniej. Ta dynamika przejawia się także we wzroście liczby aplikacji: 66% rekruterów odnotowało więcej kandydatów na rolę. W związku z tym nastąpiła istotna zmiana priorytetów: głównym celem stało się pozyskiwanie większej liczby kandydatów (52% wskazań), co przewyższyło priorytet poprawy jakości kandydatów (47%). Wyraźnym sygnałem gotowości do skalowania jest gwałtowny wzrost inwestycji w technologię: 39% respondentów wymienia aktualizację oprogramowania rekrutacyjnego jako główny priorytet, w porównaniu do 25% w 2024 roku. Priorytety budżetowe odzwierciedlają ten trend, ponieważ 67% ankietowanych planuje zwiększyć wydatki w ciągu najbliższych 6-12 miesięcy, kierując te środki przede wszystkim na narzędzia rekrutacyjne oparte na sztucznej inteligencji (AI), wskazane przez 67%.
Adaptacja AI przynosi już wymierne rezultaty: 55% zespołów zgłasza szybszy czas zatrudnienia, a 53% lepszą jakość kandydatów. Co ciekawe, inwestycja w narzędzia AI jest także postrzegana jako benefit dla samopoczucia – 42% rekruterów o niższym poziomie stresu przypisało tę zmianę technologiom AI. Jednocześnie rośnie znaczenie rekrutacji opartej na umiejętnościach, którą 91% decydentów HR stosuje w ocenie kandydatów zamiast polegania na stopniach czy tytułach zawodowych. Wczesni adaptujący dostrzegają realne korzyści z tego podejścia: 65% z nich zaobserwowało poprawę jakości kandydatów, a 51% odnotowało przyspieszenie procesów zatrudniania. Mimo zadowolenia z obecnych narzędzi, segment technologii stoi przed wstrząsem, ponieważ ponad trzy czwarte (76%) respondentów planuje wymianę swojego głównego systemu rekrutacyjnego w ciągu najbliższych 12-24 miesięcy. Analizując wskaźniki, 74% organizacji obsadza stanowiska w mniej niż 30 dni, co świadczy o szybkości. Niemniej jednak, współczynniki konwersji pozostają słabe, gdyż ponad połowa (55%) rekruterów stwierdziła, że akceptowanych jest 40% lub mniej składanych przez nich ofert. W obszarze analityki, chociaż 82% respondentów używa danych, 79% nadal polega na arkuszach kalkulacyjnych, co utrudnia przejście od raportowania operacyjnego (takiego jak czas zatrudnienia, 55%) do śledzenia najważniejszej metryki, którą 30% uznaje za jakość zatrudnienia.
[Raport] The CEO Response: Accepting Uncertainty, CEOs Bet on New Levels of Adaptability
Globalny raport, będący wynikiem ankiety przeprowadzonej wśród 1235 dyrektorów generalnych (CEO), dostarcza działom HR jasnego mandatu do strategicznego redefiniowania planów rozwojowych w obliczu ciągłej zmienności geopolitycznej i ekonomicznej. Kluczową metryką, która powinna zdominować każdą strategię personalną, jest niemal jednogłośne przekonanie: 92% dyrektorów zgadza się, że muszą kultywować poziom zdolności adaptacyjnych – w sobie i w swoich zespołach – który wykracza poza wszelkie dotychczasowe wyobrażenia. Zdolność do szybkiego reagowania stała się najważniejszym zasobem, ponieważ aż 59% CEO postrzega zwinność i zdolność adaptacyjną jako najważniejszą „walutę” sukcesu biznesowego w tym nieprzewidywalnym środowisku. W odpowiedzi na tę potrzebę, liderzy kierują zasoby do wewnątrz: 42% szefów firm aktywnie inwestuje w podnoszenie kwalifikacji i rozwój talentów, aby zabezpieczyć przyszłość organizacji. Co istotne dla działów HR, rozwój i pozyskiwanie talentów jest uznawane za skrajnie krytyczne wyzwanie, które plasuje się blisko niestabilności geopolitycznej.
Aby skutecznie zarządzać złożonością, CEO wskazują na konkretną, kluczową kompetencję przywódczą: kultywowanie kultury ciekawości i otwartego umysłu, którą 51% uznało za niezwykle ważną. Oznacza to, że tradycyjne podręczniki zarządzania przestają działać, a organizacje muszą uczyć się „na żywo” w warunkach ciągłego zakłócenia. Dyrektorzy wykazują zadziwiającą determinację w transformowaniu swoich organizacji, podchodząc do nieprzewidywalności z odnowioną ciekawością i strategicznym zamiarem. Wewnętrznie, CEO w pierwszej kolejności polegają na swoich Zespołach Wykonawczych (75%) jako na najlepszym zasobie do dyskusji i radzenia sobie z wyzwaniami. Fakt ten podkreśla krytyczne znaczenie ciągłych inwestycji w najwyższe kierownictwo, które jest głównym partnerem CEO, znacznie częściej niż zarządy. Mimo że 72% liderów postrzega perspektywy globalnego dobrobytu jako malejące lub tkwiące w stagnacji, czują się oni bardziej przygotowani na zarządzanie złożonością niż rok wcześniej, co sugeruje, że ich dotychczasowe strategie adaptacyjne przynoszą efekty. Nawet jeśli codzienne „gaszenie pożarów” sprawia, że cele krótkoterminowe często biorą górę, fundamentalne dążenie do transformacji pozostaje priorytetem.
Kandydaci są w gotowości – to idealny moment na Twoje ogłoszenie!
Obecnie rynek pracy biurowej i usługowej nabiera tempa – a kandydaci są gotowi na zmianę jak nigdy wcześniej. Badania Pracuj.pl pokazują, że ponad 3/4 Polaków pozostaje otwartych na nową propozycję zawodową, a 38% już dziś aktywnie szuka pracy. Co ważne, wielu z nich rozważa nawet zmianę branży lub specjalizacji – to szansa na znalezienie świeżych talentów i zmotywowanych pracowników.
Dzięki szerokim działaniom promocyjnym, ogłoszenie na Pracuj.pl pozwala Ci trafić do kandydatów, którzy:
- są aktywni i gotowi na nowe wyzwania – 4,7 mln aplikacji na white i pink collars tylko w tym roku,
- oczekują intuicyjnego procesu rekrutacyjnego – docenią nowe funkcje konta oraz narzędzia pomagające porządkować aplikacje i rekrutacje,
- poszukują ogłoszeń dopasowanych do swoich oczekiwań i ścieżki rozwoju.
Dzięki Pracuj.pl, Twoja oferta znajdzie się w centrum zainteresowania – zarówno wśród doświadczonych specjalistów, jak i osób otwartych na nowe branże. Wyróżnij się teraz i daj się znaleźć kandydatom gotowym na zmiany!
Opublikuj ogłoszenie i przekonaj się, jak husky Hubert tropi talenty właśnie dla Ciebie.
HR-owcu, chcesz budować nowoczesne, skuteczne zespoły IT?
Rozwijaj kluczowe kompetencje razem z Sages. Szukasz inspiracji, świeżej wiedzy i sprawdzonych narzędzi do pracy w HR? Sprawdź bogatą ofertę szkoleń online Sages, dedykowaną specjalistom i managerom działów HR oraz liderom zespołów IT.
W ich ofercie znajdziesz m.in. szkolenie takie jak:
– Jak rekrutować specjalistów w branży IT
– AI w HR – automatyzacja procesów
– HR w praktyce – dane i wskaźniki w codziennej pracy
– Zarządzanie zmianą w zespole IT
– Komunikacja interpersonalna i skuteczny feedback
– Facylitacja spotkań i radzenie sobie ze stresem
– Asertywność, inteligencja emocjonalna i empowerment w zarządzaniu zespołem
…oraz wiele innych szkoleń odpowiadających na wyzwania nowoczesnego HR
W cenie otrzymasz:
– materiały szkoleniowe,
– certyfikat ukończenia szkolenia
– w przypadku szkolenia w trybie stacjonarnym zapewnimy Ci również lunch oraz sprzęt niezbędny do nauki.
Nie czekaj – zainwestuj w rozwój kompetencji swojego zespołu i podnieś skuteczność procesów HR!
[Webinar] Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi. Jak zaplanować efektywną komunikację, aby obie strony osiągnęły cel wzajemnego zrozumienia?
Jak znaleźć wspólny język w świecie pełnym różnorodności?
Zapraszamy na wyjątkowy webinar „Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi”, podczas którego Kasia Nosowska w swoim niepowtarzalnym stylu opowie, jak tworzyć autentyczne relacje poprzez świadomą, uważną komunikację.
To spotkanie to coś więcej niż wykład – to zaproszenie do dialogu, w którym uczymy się przekładać codzienne słowa na język zrozumiały dla wszystkich. Porozmawiamy o sile inności i o tym, jak różnorodne doświadczenia i style komunikacji mogą wzmacniać zespół. Pokażemy, jak dobór słów wpływa na przebieg rozmowy i jak proste, empatyczne komunikaty budują mosty tam, gdzie wcześniej pojawiały się bariery.
W programie znajdziesz praktyczne ćwiczenia, inspirujące historie oraz konkretne przykłady, jak wprowadzić „słownik polsko-ludzki” do swojej pracy i życia. To okazja, aby nauczyć się rozpoznawać emocje – swoje i innych – i wykorzystywać je jako fundament udanej współpracy.
Dołącz, jeśli chcesz nie tylko lepiej rozumieć innych, ale też być lepiej rozumianym. Rozmowę poprowadzi Marta Klepka. Zacznij budować swoją własną technikę dobrej komunikacji już dziś – razem z nami.
Zapisz się i dołącz do grona osób, które wierzą, że wrażliwość i autentyczność to klucz do porozumienia.
[Raport] The employee experience advantage: Survey insights for HR leaders
Raport „The EX Advantage” rzuca światło na wyzwania, przed którymi stoją działy HR, próbując świadomie kształtować doświadczenie pracowników (EX) w warunkach narastającej niepewności społecznej i geopolitycznej. Choć kształtowanie EX jest centralnym elementem strategii HR, o czym świadczy fakt, że 61% firm ma je w pełni zintegrowane z budżetem przedsiębiorstwa, satysfakcja z tych działań pozostaje umiarkowana. Zaledwie 43% liderów HR wyraża duże zadowolenie ze swoich inicjatyw EX, a tylko 40% uważa, że osiągają one lub przekraczają oczekiwany zwrot z inwestycji (ROI). Liderzy HR podkreślają, że kluczowymi obszarami dla pozytywnego EX są zdrowie i dobrostan (59%) oraz całkowite wynagrodzenia (50%), ponieważ czynniki te mają codzienny wpływ na pracowników i ich rodziny. Wyzwania tkwią nie tylko w ograniczonych zasobach, ale także w lukach kompetencyjnych: 22% firm boryka się z brakiem wystarczających umiejętności w zakresie projektowania EX, a 23% wskazuje na niechęć menedżerów do przyjmowania nowych praktyk. Aby przezwyciężyć stagnację, organizacje o wysokim ROI z EX są 2,9 razy bardziej skłonne do włączania celów EX do kart wyników kadry kierowniczej, co świadczy o formalnym zaangażowaniu zarządu.
Co więcej, firmy posiadające dedykowane zespoły do realizacji działań następczych odnotowują czterokrotny wzrost zdolności do przekroczenia oczekiwanego ROI z EX. Zespoły te, które skutecznie współpracują międzyfunkcyjnie, są również 2,5 raza bardziej skłonne do osiągnięcia sukcesu. W zakresie słuchania pracowników, chociaż 85% respondentów uzyskuje z niego praktyczne wnioski, aż 30% firm uważa, że niewystarczające metryki utrudniają ocenę efektywności. Skuteczność monitorowania jest ściśle powiązana z częstotliwością, a firmy zwiększające częstotliwość, wprowadzając np. cotygodniowe ankiety pulsacyjne, są 2,2 raza bardziej skłonne odnotować pozytywny zwrot z inwestycji. Co istotne, organizacje o najwyższym ROI z EX są 3,3 raza bardziej skłonne korelować wskaźniki doświadczeń klientów (CX) ze wskaźnikami EX, co podkreśla ścisły związek między satysfakcją pracowników a wynikami biznesowymi. Ponadto, inwestycja w sztuczną inteligencję w celu wzmocnienia wizualnych wyników i ich dostępności prawie trzykrotnie (2.8x) zwiększa przekonanie o pozytywnym zwrocie z EX. W rezultacie, 2,7 raza częściej mierzą one inicjatywy transformacji cyfrowej, używając metryk EX, co dowodzi, że skuteczne kształtowanie doświadczeń pracowników wykracza poza sam dział HR.
[Raport] The Widening AI Value Gap: Build for the Future 2025
Raport BCG „The Widening AI Value Gap” podkreśla pilną potrzebę strategicznej transformacji w zarządzaniu ludźmi, ponieważ aż 60% firm na świecie wciąż nie osiąga materialnych korzyści z inwestycji w Sztuczną Inteligencję (AI). Jedynie 5% firm, zwanych „future-built,” potrafi wykorzystać AI na dużą skalę, a ich przewaga konkurencyjna wynika w dużej mierze z ich podejścia do talentu. Sukces transformacji AI jest bowiem w głównej mierze wyzwaniem organizacyjnym, gdyż 70% przeszkód dotyczy ludzi, organizacji i procesów, a nie samej technologii. Najważniejszym elementem strategii liderów jest zabezpieczenie i wzmacnianie niezbędnych talentów, co oznacza zdecydowane działania działów HR. Firmy „future-built” planują przeszkolić ponad 50% swojego wewnętrznego personelu w zakresie AI w 2025 roku, podczas gdy firmy opóźnione w rozwoju AI planują to dla zaledwie 20% pracowników. Ponadto, liderzy są 5 razy bardziej skłonni do strategicznego planowania zasobów ludzkich (strategic workforce planning) w kontekście potrzeb AI. Kluczowe jest przyjęcie modelu operacyjnego „AI-first”, który zamiast zastępować ludzi, redefiniuje firmę wokół współpracy człowieka z maszyną.
Nowym, pilnym wyzwaniem jest Agentowa AI – cyfrowi pracownicy, którzy mogą działać autonomicznie i wymagają pilnego przeprojektowania ról i umiejętności w firmie. W tych hybrydowych środowiskach, role ludzkie ewoluują w kierunku nadzoru, osądu i strategicznego myślenia, ponieważ rutynowe zadania są przejmowane przez AI. Aby zapewnić płynną adopcję, firmy odnoszące sukcesy dwa razy częściej angażują pracowników w współprojektowanie nowych procesów, budując tym samym zaufanie i poczucie własności. Zaangażowanie zarządu jest niezbędne; przykładem jest duży bank, który przeprowadził odgórną transformację funkcji HR, całkowicie przeprojektowując procesy (od „zatrudnienia do emerytury”) z wykorzystaniem AI. Liderzy 3 razy częściej powołują również role takie jak Chief AI Officer, aby usuwać systemowe bariery organizacyjne, w tym luki w talentach. Działy HR muszą uznać, że braki talentów AI stanowią wyzwanie dla 74% firm, dlatego priorytetowe inwestowanie w personel jest krytyczne. Ponieważ technologia rozwija się bardzo szybko, firmy opóźnione ryzykują, że luka w wartości (value gap) stanie się niemożliwa do nadrobienia.
[Wideo] Przemoc i agresja w miejscu pracy
Webinarium Lyra Polska poświęcone przemocy i agresji w miejscu pracy, zorganizowane w ramach cyklicznych spotkań HR Insights, podkreśliło, że jest to temat trudny, ale niezwykle istotny dla wellbeingu pracowników. Skala zjawiska jest znacząca, gdyż statystyki wskazują, że ponad 40% pracujących Polaków deklarowało doświadczenie zachowań noszących znamiona mobbingu, a ponad 50% doświadczyło przemocy słownej. Eksperci wskazali, że źródła tych zachowań leżą zarówno w predyspozycjach wewnętrznych sprawcy, jak i w zewnętrznych uwarunkowaniach, takich jak kultura organizacyjna z nadmiernym naciskiem na osiąganie wyników. Kluczową rolę w prewencji odgrywa wczesne rozpoznawanie sygnałów alarmowych, w tym narastającej frustracji u agresora oraz zmian w zachowaniu osób potencjalnie doświadczających przemocy, np. ich wycofania, częstszych absencji lub unikania pracy zespołowej. Program Wsparcia Pracowników (EAP) Lyra Polska jest narzędziem pomagającym przeciwdziałać takim sytuacjom, oferując indywidualne konsultacje, edukację menedżerów w zakresie psychologicznej pierwszej pomocy oraz cykliczne badania diagnostyczne.
W sytuacji kryzysowej kluczowe jest natychmiastowe reagowanie i nieprzechodzenie obojętnie, ponieważ przemoc karmi się obojętnością. Osoby poszkodowane otrzymują wsparcie poprzez całodobowy dyżur psychologiczny, pomoc w normalizacji silnych emocji i ustabilizowaniu, a także przekierowanie do ustrukturyzowanej, krótkoterminowej terapii. Z perspektywy kodeksowej, mobbing musi spełniać łącznie pięć wskaźników, w tym być działaniem celowym i długoterminowym, wpływającym na rozstrój zdrowia pracownika i mającym na celu jego eliminację z zespołu. Interwentka kryzysowa podkreśliła, że nawet mowa nienawiści w social mediach między pracownikami może być kwalifikowana jako przemoc, jeżeli narusza godność i bezpieczeństwo. Niezależnie od charakteru agresji, proces interwencyjny musi koncentrować się na zapewnieniu maksymalnego poczucia bezpieczeństwa zarówno poszkodowanym, jak i świadkom. Aby procedury antymobbingowe były skuteczne, muszą być szczegółowe, znane pracownikom, oraz zapewniać obiektywne i niezależne komisje do rozpatrywania skarg. Budowanie kultury organizacyjnej opartej na bezpieczeństwie psychologicznym i wzmacnianie asertywności pracowników jest fundamentem do skutecznego przeciwstawiania się agresji w pracy.
Czy Twój przyjaciel zniesie Twój sukces?
Artykuł Iwony Grochowskiej skierowany do liderów zachęca do głębokiej refleksji nad jakością własnych relacji przyjacielskich, stawiając pytanie, czy otaczają nas prawdziwi przyjaciele, czy tylko znajomi z korzyściami. Podkreśla, że silna, szczera przyjaźń często oferuje więcej niż kontakt z terapeutą, bo opiera się na wspólnej historii, zrozumieniu wartości, lęków i marzeń, a także obecności zarówno w trudnych, jak i radosnych momentach. Zwraca uwagę, że nie każda bliska relacja musi być przyjaźnią, ale prawdziwe przyjaźnie są nieocenione zwłaszcza w chwilach kryzysu. Przedstawia koncepcję sześciu filarów prawdziwej przyjaźni według R. Ohme: wsparcia, realizmu, wiedzy, równowagi, radości i podobieństwa wartości. Podkreśla, że wsparcie przyjaciela powinno być bezwarunkowe, zwłaszcza w trudnych momentach, a konstruktywna szczerość jest równie ważna, by pomóc wzrastać, nie raniąc przy tym drugiej osoby. Iwona zaznacza, że prawdziwy przyjaciel zna nas dogłębnie, potrafi uszanować nasze potrzeby i wspierać zgodnie z naszymi wartościami.
Równowaga w relacji oznacza wzajemność – zaangażowanie i wsparcie powinno być obecne po obu stronach, choć nie chodzi o matematyczną dokładność, lecz ogólny bilans. Szczególnym testem przyjaźni jest umiejętność autentycznego cieszenia się z sukcesów drugiej osoby, co bywa trudniejsze niż towarzyszenie w porażkach. Wskazuje też, że fundamentem trwałej przyjaźni są zbieżne wartości, nawet jeśli różnimy się temperamentem czy stylem życia. Iwona zachęca do wykonania audytu własnych przyjaźni, oceniając je przez pryzmat sześciu filarów i uczciwie sprawdzając, czy te relacje spełniają wymienione kryteria. Podkreśla, że nie każda relacja musi być przyjaźnią i to jest w porządku – ważne, by wiedzieć, komu naprawdę można zaufać. Jednocześnie Iwona zaprasza do autorefleksji: czy sami jesteśmy dobrymi przyjaciółmi, zdolnymi do dawania wsparcia, szczerości, radości i obecności w życiu innych. Całość stanowi zachętę do świadomego budowania i pielęgnowania głębokich, wartościowych przyjaźni, które mogą być filarem naszego życia zarówno prywatnego, jak i zawodowego.
Dlaczego Talenty Gallupa nie sprawdzają się w rekrutacji?
Weronika Szatan krytycznie analizuje wykorzystanie Talentów Gallupa (Clifton Strengths) w procesach rekrutacyjnych, zwracając uwagę na liczne nieporozumienia i potencjalne nadużycia. Podkreśla, że test ten został stworzony jako narzędzie rozwojowe, a nie rekrutacyjne, co potwierdzają sami twórcy, przestrzegając przed używaniem go do oceny kandydatów czy podejmowania decyzji o zatrudnieniu. Talenty Gallupa pokazują potencjał danej osoby, ale nie są równoznaczne z kompetencjami ani nie gwarantują, że posiadacz określonego talentu sprawdzi się w konkretnej roli. Kompetencje to wynik wiedzy, doświadczenia i umiejętności, natomiast talenty są tylko punktem wyjścia do rozwoju. Ważne jest również rozróżnienie między talentem dojrzałym a niedojrzałym – sam fakt posiadania danego talentu nie oznacza, że dana osoba potrafi go efektywnie wykorzystać w pracy. Talenty nie działają w izolacji i ich wpływ jest uzależniony od wzajemnych interakcji oraz unikalnych doświadczeń życiowych.
Brakuje naukowych dowodów na to, że wyniki testu Gallupa przekładają się na sukces zawodowy lub przewidują efektywność pracownika. Co więcej, ludzie mogą osiągać te same cele wykorzystując zupełnie różne talenty, a kluczowa jest tutaj adaptacyjność człowieka. Weronika przestrzega przed traktowaniem wyników testu jako wyroczni i samodzielnym tworzeniem interpretacji, które mogą prowadzić do błędnych i krzywdzących założeń wobec kandydatów. Sugeruje, by zamiast tego rzetelnie oceniać realne kompetencje, a Talenty Gallupa wykorzystywać jako narzędzie do indywidualnego rozwoju pracowników, na przykład poprzez sesje mentoringowe. Sama wysoko ceni test Clifton Strengths i poleca go jako wsparcie rozwoju osobistego oraz lepszego rozumienia własnych predyspozycji zawodowych, jednak stanowczo odradza jego stosowanie jako kryterium selekcji podczas rekrutacji. Wskazuje, że prawidłowe wykorzystanie tego narzędzia pomaga budować samoświadomość i wspiera rozwój mocnych stron, ale nie powinno być podstawą do odrzucania kandydatów. Weronika zachęca do traktowania Talentów Gallupa jako inspiracji i wsparcia na drodze do rozwoju, a nie jako narzędzia do oceny przydatności do pracy. Wspólna praca nad rozwojem talentów może przynieść wymierne korzyści zarówno pracownikom, jak i organizacjom, ale tylko wtedy, gdy stosuje się ją z rozwagą i świadomością jej ograniczeń.
[Live] GAME CHANGERS COFFEE – dołącz do rozmów, które naprawdę zmieniają zasady gry
Nie wystarczają Ci gotowe recepty na przywództwo? Szukasz autentycznych rozmów o zmianie, nowych narzędzi i inspiracji, które można wykorzystać od razu? Game Changers Coffee to cykl spotkań online, w których rozmawiamy o kompetencjach liderów przyszłości. Każdy piątek o 11:00 – kawa, praktyka i konkret.
Zapraszamy liderów, menedżerów, dyrektorów i przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać siebie i swoje zespoły poza utartymi schematami – z odwagą, odpornością i otwartością na zmiany. To przestrzeń do wymiany doświadczeń, poznania absolwentów, prowadzących i twórców programu Master of Business Change – alternatywy dla klasycznych MBA i akademii przywództwa.
W kolejnych tygodniach będzie okazja rozmawiać m.in. o:
Storytellingu, który inspiruje i angażuje zespoły (3.10)
Budowaniu silnych, różnorodnych zespołów (10.10)
Przełamywaniu oporu i wykorzystaniu go jako siły napędowej zmiany (24.10)
Zarządzaniu konfliktami bez goryczy, z korzyścią dla organizacji (7.11)
Rozwijaniu odporności liderów i organizacji w praktyce (21.11)
Unikatowym podejściu Game Changers Academy – kawa z twórcami i absolwentami (28.11)
Każda rozmowa to okazja, by zajrzeć za kulisy programu Master of Business Change i sprawdzić, dlaczego staje się on realną alternatywą dla klasycznych ścieżek rozwoju liderów.
Nie przegap tej serii, jeśli:
Stawiasz na rzetelną wiedzę zamiast gotowych frazesów
Szukasz inspiracji, które można wdrożyć w realnych zespołach
Chcesz być częścią społeczności, która naprawdę zmienia zasady gry
Zarezerwuj piątki o 11:00. Do zobaczenia na Game Changers Coffee.
[Konferencja] DIGITAL HR
Czujesz, że HR może więcej? Dołącz do grona liderów i praktyków podczas konferencji DIGITAL HR, która już 11-12 grudnia 2025 roku odbędzie się w Warszawie. Przez dwa intensywne dni wspólnie spojrzymy na HR z nowej perspektywy – od transparentności wynagrodzeń po skuteczną digitalizację procesów i deregulację przepisów.
To wyjątkowa okazja, by posłuchać ekspertów, wymienić się doświadczeniami i poznać praktyczne rozwiązania, które realnie usprawnią Twoją codzienną pracę. Panele dyskusyjne, case studies i rozmowy z dostawcami nowoczesnych narzędzi HR pomogą Ci nie tylko zrozumieć wyzwania, ale przede wszystkim je przekuć w przewagę konkurencyjną.
Nie czekaj – już dziś zaplanuj swoją obecność na konferencji, która wznosi HR na wyższy poziom.
[Podcast] Sennik HR – Angielski, który straszy
Macie ochotę na dreszczyk emocji? Nowy odcinek podcastu Sennik HR to idealna propozycja na jesienne wieczory – nie tylko dla fanów Halloween.
„Angielski, który straszy” to wyprawa przez mroczne historie, przerażające słówka i fascynujące polecenia, które sprawią, że nauka angielskiego stanie się naprawdę ekscytująca. Pradawni bogowie, nawiedzone piwnice, gry i filmy, po których trudno zasnąć, a do tego odrobina słodkości i dyniowego klimatu.
Sprawdźcie, jak opanować słownictwo, które podnosi tętno i dowiedzcie się, dlaczego ceny domów w USA potrafią przestraszyć bardziej niż niejeden horror. Tylko dla odważnych!
HR tech and AI agents: 5 actions CHROs should take now
Artykuł przedstawia rewolucyjną rolę agentów AI w transformacji funkcji HR, podkreślając, że tradycyjne zespoły HR zbyt często utknęły w rutynowych zadaniach operacyjnych, zamiast skupiać się na kreowaniu wartości biznesowej i kształtowaniu kultury organizacyjnej. Dzięki AI możliwe jest szybkie odciążenie zespołów z monotonnych czynności, co pozwala skupić się na strategicznych działaniach. Badania PwC pokazują, że choć 79% firm wdraża agentów AI, tylko 40% wykorzystuje ich potencjał w HR, pozostawiając ogromne pole do poprawy. Agenci AI to przełom, bo nie tylko automatyzują powtarzalne czynności, ale potrafią adaptować się do zmieniających się warunków, uczyć się na podstawie wcześniejszych działań i samodzielnie realizować złożone zadania. Wciąż kluczowa pozostaje rola człowieka, który nadzoruje, podejmuje decyzje i kontroluje ryzyko, lecz większość operacyjnych procesów HR może być wspierana lub w pełni prowadzona przez AI. Analiza PwC ponad 300 procesów HR wykazała, że agenci mogą obsłużyć ponad połowę zadań doradczych i aż 88% czynności administracyjnych. Przykładem są procesy rekrutacyjne, gdzie agenci samodzielnie tworzą opisy stanowisk, publikują ogłoszenia, wyszukują kandydatów, prowadzą preselekcję oraz umawiają rozmowy kwalifikacyjne, co pozwala rekruterom i menedżerom poświęcać więcej czasu na relacje i strategię.
W obszarze rozwoju i mobilności talentów AI analizuje kompetencje pracowników, rekomenduje ścieżki kariery, sugeruje szkolenia i automatycznie aktualizuje profile, ułatwiając menedżerom indywidualny coaching. Szybka skalowalność agentów umożliwia wdrożenie mierzalnych zmian już w ciągu kilku tygodni. Autor zaleca liderom HR, by rozpocząć od małych projektów, które szybko przyniosą wartość, ale jednocześnie budować rozwiązania z myślą o łatwej rozbudowie. Wskazuje też, że wprowadzenie AI sprawia, że pracownicy stają się cenniejsi, zwłaszcza jeśli rozwijają kompetencje związane z nadzorem nad AI. Przyszłość HR to nie tylko automatyzacja, ale nowy model pracy oparty na współpracy ludzi i agentów, gdzie zespoły HR mogą inwestować uwolniony czas w strategiczne doradztwo oraz projektowanie przyszłego modelu pracy. Całościowo, agent AI w HR to narzędzie, które nie tylko usprawnia codzienną pracę, ale pozwala przeorganizować rolę HR w firmie, czyniąc ją bardziej innowacyjną, efektywną i skoncentrowaną na wartościach, które trudno osiągnąć bez wsparcia nowoczesnych technologii.
Leadership is not born from Experience alone — it’s shaped by Adaptability, Agility, and the courage to manage Risk !
Nicolas BEHBAHANI przedstawia nowatorskie podejście do identyfikowania potencjalnych liderów, skupiając się nie na ich dotychczasowych osiągnięciach, lecz na zachowaniach w dynamicznych, nieprzewidywalnych sytuacjach. Badacze z University of Pennsylvania, korzystając z połączenia psychometrii, gier neurowiedzy oraz analizy behawioralnej, badali, jak studenci radzą sobie z wyzwaniami, zmieniają strategie i podejmują decyzje pod presją czasu. Kluczowym celem było sprawdzenie, czy elastyczność poznawcza, łatwość adaptacji i odwaga w obliczu niepewności mogą stanowić wczesne wskaźniki potencjału przywódczego. Wyniki pokazały, że umiejętność szybkiego przełączania się między zadaniami, nawet kosztem drobnych błędów, oraz zdolność do rozkładania wysiłku na wiele mniejszych zadań, silnie korelują z chęcią przejmowania ról przywódczych.
Osoby wykazujące wysoką obecność i zwinność – cechy powiązane z ekstrawersją i otwartością na doświadczenia – częściej podejmowały inicjatywę przywódczą. Badanie potwierdziło, że towarzyskość i ciekawość intelektualna wciąż pozostają istotnymi predyktorami liderowania. Istotne okazało się również strategiczne podejście do ryzyka, gdzie zdolność podejmowania decyzji przy ograniczonych informacjach oraz balansowanie pomiędzy potencjalnymi zyskami a nieznanymi konsekwencjami wyróżniało przyszłych liderów. Nicolas podkreśla, że przywództwo rodzi się z nastawienia na rozwój, elastyczność i odporność, a nie wyłącznie z lat doświadczenia. Badanie kwestionuje tradycyjne kryteria, sugerując, że organizacje mogą szybciej i skuteczniej rozwijać talenty, jeśli skupią się na obserwacji rzeczywistych zachowań i postaw w codziennych sytuacjach. Takie podejście pozwala też odkryć liderów wśród osób, które nie pasują do utartych wzorców. Kombinacja danych osobowościowych i behawioralnych daje pełniejszy obraz tego, jak kształtuje się przywództwo, często zanim zostanie ono formalnie uznane. To przesunięcie akcentu z CV na reakcje „tu i teraz” może w przyszłości zrewolucjonizować proces budowania skutecznych zespołów zarządzających.
Optimizing Performance Management could unlock a 10% Productivity boost but clear Goals, fair Ratings, and strong Feedback remain elusive !
Optymalizacja zarządzania wynikami może przynieść organizacjom wzrost produktywności nawet o 10%, lecz obecne systemy często nie spełniają oczekiwań pracowników dotyczących jasnych celów, regularnej informacji zwrotnej, sprawiedliwej oceny oraz powiązania wyników z nagrodami. Tylko 39% firm twierdzi, że ich proces spełnia te wymagania, a choć najczęstszym źródłem informacji są menedżerowie, zaledwie 20% z nich jest postrzeganych jako skuteczni coachowie. Uznanie osiągnięć pracowników przekłada się na konkretne korzyści – najlepsze oceny oznaczają ponad dwukrotnie wyższe podwyżki oraz 50% wyższe premie dla liderów wydajności w prawie połowie firm. Główne powody utrzymywania systemów powiązanych z wynikami to chęć nagradzania doskonałości, motywowania zespołów, osiągania rezultatów oraz zatrzymywania talentów. Badania WTW, obejmujące 280 wirtualnych grup fokusowych, pokazują, że kluczową rolę w całym procesie odgrywa menedżer, jednak jego kompetencje w zakresie wyznaczania celów i udzielania wsparcia są często niewystarczające. Coraz więcej firm sięga po rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji – obecnie 37% już z nich korzysta, a kolejne aktywnie rozważają wdrożenie, głównie w obszarach wyznaczania celów, planów rozwojowych, przeglądów wyników oraz bieżącego feedbacku.
Równocześnie ponad połowa organizacji wprowadziła podejście oparte na umiejętnościach, stosując je w rozwoju, wyznaczaniu celów czy decyzjach promocyjnych. Trend ten pokazuje, jak zarządzanie wynikami przechodzi z oceny statycznej na bardziej dynamiczne i przyszłościowe rozwiązania. Firmy coraz częściej upraszczają także skale ocen – choć blisko połowa wciąż korzysta z tradycyjnej pięciostopniowej, ponad połowa już ją zmieniła lub zamierza to zrobić w imię większej przejrzystości i sprawiedliwości. Nicolas podkreśla, że tkwi tu ogromny, niewykorzystany potencjał – organizacje pragną nagradzać najlepszych, lecz ich systemy często zawodzą w realizacji tej misji. Zarządzanie wynikami nie jest więc jedynie procesem HR-owym, lecz strategicznym narzędziem budowania zaangażowania, zaufania i wydajności. Wyzwanie polega na tym, by przemyśleć na nowo sposób wyznaczania celów, wzmacniania menedżerów i powiązania wyników z rozwojem. Pytanie nie brzmi więc, czy firmy mogą sobie pozwolić na optymalizację zarządzania wynikami – lecz czy mogą sobie pozwolić, by tego nie zrobić.
STAGILITY – Jak zarządzać zmianą, nie tracąc fundamentów, czyli sztuka łączenia stabilności i zwinności.
Grzegorz Dzinkowski przedstawia koncepcję STAGILITY, która łączy stabilność i zwinność jako kluczową kompetencję nowoczesnego lidera oraz organizacji. Wskazuje, że współczesny świat biznesu charakteryzuje się ciągłą zmiennością, co zmusza menedżerów do nieustannego balansowania pomiędzy zachowaniem fundamentów a otwartością na szybkie zmiany i innowacje. STAGILITY nie jest chwilowym modnym hasłem, lecz odpowiedzią na realne dylematy współczesności: łączy jasną wizję, wartości i procesy z odwagą do adaptacji i eksperymentów. Raport Deloitte z 2025 roku podkreśla, że liderzy umiejętnie łączący oba te bieguny, odnoszą sukcesy i tworzą odporne organizacje. Wyzwaniem okazuje się jednak rozbieżność oczekiwań: liderzy stawiają na zwinność, podczas gdy aż 75% pracowników pragnie większej stabilności. Organizacje odpowiadają na tę potrzebę budując nowe „kotwice” – stawiają na indywidualizację podejścia, rozwój kompetencji zamiast sztywnych ról oraz włączanie nowoczesnych technologii, w tym AI, która wspiera ludzi zamiast ich zastępować.
Rola lidera ulega redefinicji: liczy się autentyczność, dialog i jasna komunikacja celów, co buduje zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. Technologie, jak pokazują przykłady firm Shell czy Mercedes-Benz, pomagają zachować równowagę między innowacyjnością a stabilnością, umożliwiając koncentrację pracowników na zadaniach kreatywnych i strategicznych. Grzegorz podkreśla znaczenie wyraźnego definiowania niezmiennych wartości, świadomego eksperymentowania oraz mierzenia zarówno stabilności kultury, jak i tempa adaptacji. Transparentna komunikacja i autentyczne przywództwo pomagają angażować zespół i rozwijać organizację. Firmy, które opanowały sztukę STAGILITY, zyskują większe zaangażowanie, innowacyjność, zaufanie i retencję pracowników, a także lepsze wyniki biznesowe. Dzięki synergii ludzi i technologii są lepiej przygotowane na wyzwania przyszłości. Choć wdrożenie tej koncepcji wymaga odwagi i refleksji, to właśnie STAGILITY umożliwia przetrwanie i rozwój w świecie ciągłych zmian.
[Konferencja] Expo HR 2026 – wydarzenie, które zmienia perspektywę pracy w HR
Już 11 lutego 2026 odbędzie się trzecia edycja Expo HR – jedynego tak kompleksowego wydarzenia w Polsce dedykowanego praktykom HR oraz liderom rynku rozwiązań dla branży Human Resources. To tu doświadczenie spotyka się z innowacją, a realne potrzeby działów HR z nowoczesnymi narzędziami i inspiracjami na przyszłość.
Expo HR to przestrzeń wymiany wiedzy, wartościowych spotkań i budowania długofalowych relacji biznesowych. Stawiają na otwarty dialog i bezpośredni kontakt – podczas wydarzenia możesz swobodnie porozmawiać z ekspertami, liderami branży i innymi praktykami HR. Każda rozmowa, każde spotkanie przy kawie, to szansa na poznanie nowych perspektyw i rozwiązań gotowych do wdrożenia w Twojej organizacji.
W programie czeka na Ciebie:
– targi rozwiązań HR – aż 60 wystawców z najnowszymi narzędziami i technologiami,
– część konferencyjna z wystąpieniami inspirujących prelegentów i sesjami Q&A,
– praktyczne warsztaty – możliwość pogłębienia wiedzy i zdobycia nowych umiejętności,
– networking i wymiana doświadczeń w gronie 600 profesjonalistów HR.
Udział dla przedstawicieli HR jest bezpłatny. Każdy uczestnik otrzymuje identyfikator z kodem QR, pakiet powitalny oraz dostęp do wszystkich części wydarzenia – w tym do warsztatów (liczba miejsc ograniczona).
Zarejestruj się i dołącz do społeczności, która kształtuje przyszłość HR w Polsce. Sprawdź, jak Expo HR może wpłynąć na rozwój Twojego zespołu i organizacji!
Nie przegap tego dnia – 11 lutego 2026, Expo HR. Twój nowy punkt odniesienia w branży HR!
EBecadło. Elementarz marki pracodawcy
Masz ochotę odkryć employer branding w zupełnie nowym wydaniu? Sięgnij po „EBecadło. Elementarz marki pracodawcy” – pierwszy w Polsce ilustrowany album inspiracji EB, stworzony z myślą o tych, którzy chcą budować silną markę pracodawcy i szukają świeżych, praktycznych pomysłów.
Ta niezwykła książka to 25 lekcji, 25 autorytetów HR i 25 unikalnych ilustracji, które razem tworzą wyjątkowy alfabet employer brandingu. Każda litera odkrywa nowy obszar EB, łącząc konkretne case studies, praktyczne ćwiczenia oraz teoretyczne podstawy w przystępnej, inspirującej formie. Inspiracją dla „EBecadła” były klasyczne polskie elementarze – ale tutaj szkolna nostalgia spotyka się z aktualnymi wyzwaniami i trendami rynku pracy.
To limitowana edycja – do odebrania tylko 5555 egzemplarzy. Jeśli chcesz zobaczyć, jak employer branding może stać się nie tylko strategią, ale także codzienną inspiracją, zamów własny egzemplarz już dziś i dołącz do grona osób, które kreują najlepsze praktyki HR w Polsce.
Zajrzyj do „EBecadła” i przekonaj się, jak atrakcyjnie może wyglądać wiedza o marce pracodawcy.
Strategy and Soft Skills: What CEOs Should Look For in an AI-First Chief People Officer
W erze transformacji AI, skuteczna zmiana organizacji wymaga, by Chief People Officer (CPO) odgrywał kluczową rolę nie tylko jako realizator, ale jako współtwórca strategii AI od samego początku. Tradycyjne funkcje CPO, takie jak planowanie talentów czy rozwój liderów, pozostają ważne, lecz w firmach AI-first priorytetem staje się przeprojektowanie architektury stanowisk, redefinicja ról oraz masowe podnoszenie kompetencji pracowników. Najlepsze firmy, uznane za „future-built”, znacznie wyprzedzają konkurencję dzięki zorganizowanym programom nauki AI i zapewnianiu pracownikom czasu na rozwój, co przekłada się na ponadprzeciętne wyniki finansowe. CPO staje się architektem możliwości, decydując, które zadania powinny być realizowane przez ludzi, a które przez AI, dbając przy tym o zachowanie zaufania wśród pracowników. Sukces tej roli wymaga nie tylko technicznej biegłości, ale także empatii, zdolności do przełamywania oporu i wspierania ludzi w adaptacji do nowych realiów pracy.
CEO powinni zadawać sobie pytania, czy ich CPO ma praktyczne doświadczenie w transformacjach oraz czy potrafi tworzyć nowy kontrakt społeczny z pracownikami, jasno komunikując korzyści i zasady wdrażania AI. Istotne jest, by CPO miał odwagę kwestionować przyjęte założenia i aktywnie uczestniczyć w tworzeniu strategii, a nie pozostawał jedynie jej wykonawcą. CPO AI-first to lider, który łączy innowacyjne myślenie ze zdolnością do strukturyzowania niepewności, inicjuje pilotaże technologiczne, wyznacza realistyczne KPI oraz angażuje pracowników we wszystkie etapy transformacji. Powinien również mieć umiejętność rozpoznawania i pokonywania barier psychologicznych oraz organizacyjnych, które mogą spowolnić wdrożenie AI. CPO musi być gotów do ciągłego redefiniowania zadań i zespołów w miarę pojawiania się nowych narzędzi AI, wybierając kogo upskillować, a kiedy zatrudniać nowych pracowników. Taka rola wymaga strategicznej odwagi, wysokiej samoświadomości oraz gotowości do uczenia się i eksperymentowania z AI we własnym dziale. W firmach, gdzie CPO pozostaje bierny, rośnie ryzyko niepowodzenia całej transformacji AI i pogłębia się luka między liderami a maruderami rynku. Sukces AI-first zależy od tego, czy CPO stanie się pełnoprawnym partnerem w zarządzaniu zmianą i architektem przyszłości organizacji.
The agentic organization: Contours of the next paradigm for the AI era
Artykuł opisuje, jak firmy wkraczają w nową erę, w której ludzie współpracują z agentami AI – czyli inteligentnymi programami lub urządzeniami – aby wspólnie tworzyć wartość. To największa zmiana organizacyjna od czasów rewolucji przemysłowej i cyfrowej. Przykłady pokazują, że już teraz organizacje wdrażające agentów AI zyskują dużą przewagę – AI pomaga zarówno w prostych zadaniach, jak i w całych procesach, a nawet może wspierać fizycznie, np. przez roboty lub drony. W nowym modelu agentowym funkcjonowanie firmy opiera się na pięciu obszarach: modelu biznesowym, sposobie pracy, zarządzaniu, ludziach i kulturze organizacyjnej oraz technologii i danych. Bank przyszłości może być siecią zespołów złożonych z ludzi i AI, które wspólnie obsługują klienta na każdym etapie – od wyboru domu po udzielenie kredytu. Najważniejsze korzyści to lepsze dopasowanie usług do potrzeb klientów, większa efektywność i wykorzystanie danych jako przewagi nad konkurencją.
Struktura organizacji będzie bardziej płaska, a zespoły będą skupione na osiąganiu konkretnych rezultatów. Rola ludzi zmieni się: zamiast wykonywać powtarzalne czynności, będą nadzorować i rozwijać pracę agentów AI. Zarządzanie procesami stanie się szybsze, bardziej zautomatyzowane, ale odpowiedzialność za decyzje pozostanie po stronie człowieka. Dla działów HR oznacza to konieczność zmiany podejścia do zarządzania talentami: pojawi się potrzeba nowych umiejętności, np. łączenia wiedzy o AI z umiejętnościami współpracy i rozwiązywania problemów. Kultura firmy musi opierać się na zaufaniu, współpracy i otwartości na zmiany. Dzięki AI technologia i dane będą łatwiej dostępne dla wszystkich pracowników, a firmy będą mogły szybciej testować nowe pomysły. Liderzy HR powinni już teraz myśleć o rozwijaniu kompetencji pracowników, przygotowaniu firmy do nowych modeli pracy i wspieraniu pozytywnego nastawienia do zmian. Tempo tych zmian będzie zależeć od rozwoju technologii, regulacji i gotowości ludzi, ale te firmy, które szybciej się zaadaptują, będą miały największe szanse na sukces w nowej erze agentowej.
The Power of Employee Voice: Turning Feedback into Organizational Impact
Craig Starbuck podejmuje temat wyzwań związanych z otwartą komunikacją w organizacjach, zwracając uwagę na fakt, że deklaracje liderów o otwartości na sugestie i krytykę często mijają się z rzeczywistością. Badania autora pokazują, że decyzja o zabraniu głosu przez pracownika jest złożona i obarczona ryzykiem, a dominującym czynnikiem wpływającym na milczenie są tzw. „implicit voice theories” – niepisane reguły wewnętrznej autocenzury, takie jak obawa przed publicznym skompromitowaniem przełożonego. Wyniki szeroko zakrojonych badań wskazują, że właśnie strach przed zawstydzeniem lidera skutecznie hamuje inicjatywę pracowników, niezależnie od poziomu ich pewności siebie czy poczucia bezpieczeństwa psychologicznego. Craig podkreśla, że milczenie nie jest równoznaczne ze zgodą – często wynika z przekonania, że wysiłek nie przyniesie zmiany lub ryzyko jest zbyt wysokie. Tymczasem „employee voice”, czyli konstruktywne wypowiadanie się na rzecz ulepszania organizacji, przynosi wymierne korzyści, m.in. innowacyjność, skuteczniejsze rozwiązywanie problemów, większe zaangażowanie, wzrost zaufania do liderów, lepszą kulturę bezpieczeństwa i wyższą retencję pracowników.
Jednak, jak podkreśla Craig, samo analizowanie cyfrowych śladów pracowników przez AI nie zastąpi autentycznego pytania o opinie – prawdziwa wartość rodzi się z bezpośredniego, dobrze zaprojektowanego dialogu. Regularne i celowe pytanie pracowników o feedback buduje zaufanie oraz zwiększa szanse na uzyskanie szczerych, wartościowych spostrzeżeń, zwłaszcza gdy w ankietach pojawiają się precyzyjne pytania dotyczące bezpośrednich przełożonych. Ponadto wskazuje, że pracownicy znacznie chętniej dzielą się uwagami poprzez zaufane, zewnętrzne kanały niż za pośrednictwem wewnętrznych systemów, co czyni rolę niezależnych partnerów szczególnie ważną. Na koniec artykułu Craig stawia pytania refleksyjne dotyczące tego, czy w organizacji panuje prawdziwe poczucie bezpieczeństwa i sprawczości, a także czy relacje i kultura sprzyjają dzieleniu się opiniami. Podsumowując, budowanie skutecznego systemu słuchania pracowników to nie tylko zbieranie danych, lecz przede wszystkim przekładanie informacji zwrotnych na konkretne działania i realną zmianę.
Turkus czy Hierarchia?
Łowcy Kariery analizują, jak styl zarządzania w organizacji wpływa na przeżywanie przez pracowników sytuacji zwolnień, szczególnie w kontekście dynamicznych zmian na rynku pracy w 2025 roku. W tradycyjnym modelu „pomarańczowym” decyzje o redukcji etatów podejmowane są hierarchicznie, często w sposób nieprzejrzysty, co prowadzi do silnego poczucia braku bezpieczeństwa, dehumanizacji pracowników oraz utraty zaufania do organizacji. Pracownicy czują się wtedy „zasobami do optymalizacji”, a proces zwolnień wywołuje u nich szok i destabilizację psychologiczną. Przeciwstawiony temu zostaje model turkusowy, w którym restrukturyzacje przebiegają z większą transparentnością, a pracownicy są angażowani w podejmowanie decyzji i mają dostęp do kluczowych danych firmy. To podejście nie tylko zmniejsza element zaskoczenia, lecz także zwiększa współodpowiedzialność i poczucie wpływu na sytuację. W turkusowych organizacjach wsparcie wykracza poza formalności – zwalnianym oferuje się realną pomoc, coaching i możliwość godnego pożegnania, choć nie zawsze dotyczy to osób na najniższych stanowiskach.
Różnice między modelami zarządzania są widoczne także na poziomie emocji jeszcze przed samym zwolnieniem – hierarchia daje pozory stabilności, natomiast turkus wymaga ciągłej adaptacji, samodzielności i redefiniowania swojej roli. Paradoksalnie, choć turkus promuje autonomię, brak centralnego lidera w kryzysie oznacza, że ciężar decyzji i stres rozkłada się na wszystkich, co bywa psychicznie wyczerpujące, zwłaszcza dla osób z dłuższym stażem. Kandydaci 40+ muszą mierzyć się z wyzwaniami, takimi jak konieczność samorozwoju, asertywność czy przystosowanie do pracy w rolach zamiast sztywnych stanowisk. Jednocześnie mogą korzystać z większego szacunku, wartościowania doświadczenia i poczucia wpływu oraz bezpieczeństwa psychologicznego, jakie daje model turkusowy. Łowcy Kariery podkreślają, że choć turkus oferuje większą transparentność i podmiotowe traktowanie, wymaga odwagi do zmiany nawyków i otwartości na nowe wyzwania, zwłaszcza dla doświadczonych pracowników. To zaproszenie do refleksji nad tym, jaki styl zarządzania jest obecnie bliższy naszym wartościom i potrzebom, szczególnie w czasach niepewności.
