Zwracamy uwagę na najnowsze raporty, m.in. alarmujący 8-procentowy spadek liczby ofert pracy w Polsce i rekordowy wzrost popytu na specjalistów medycznych (+35% r/r), a także analizy wskazujące, że wdrożenie AI coraz częściej prowadzi do ograniczenia rekrutacji na stanowiskach juniorskich. Przedstawiamy też zaskakujące wyniki badań, według których zaawansowane narzędzia AI nie zawsze przyspieszają pracę doświadczonych programistów, wydłużając czas realizacji zadań nawet o 19%. Analizujemy wpływ satysfakcji menedżerów na dobrostan całych zespołów, odsłaniamy wyzwania związane z jawnością wynagrodzeń i rosnącym znaczeniem transparentności płacowej.
Oprócz tego odkrywamy, jak kluczowe dla produktywności i retencji okazują się relacje i poczucie przynależności – pracownicy o niskim poziomie więzi są aż trzykrotnie bardziej skłonni do odejścia z firmy. Poruszamy temat dyskryminacji – niemal połowa badanych przyznaje, że doświadczyła jej podczas rekrutacji lub pracy – oraz wyzwań w zarządzaniu różnorodnością pokoleniową. Na koniec, stawiamy pytania o skuteczność strategii w czasach presji operacyjnej i zastanawiamy się, czy intensywny styl życia rzeczywiście przekłada się na większe poczucie spełnienia.
Każdy z tych tematów przynosi praktyczne wnioski i konkretne dane, które warto wykorzystać w codziennej pracy HR oraz w planowaniu strategii rozwoju organizacji.
Polecane wydarzenia HR
Jeśli szukasz ciekawych wydarzeń HR, zajrzyj do naszych zestawień:
Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu HRowego Tygodnika?
W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:
Badanie 360 stopni jako narzędzie rozwoju liderów
Badanie 360 stopni to kompleksowa ankieta online zbierająca feedback od przełożonych, podwładnych i współpracowników na temat skuteczności menadżera w konkretnych obszarach zachowań. Kluczowe jest łączenie wyników z analizą profilu DiSC D3, co pozwala liderom zidentyfikować „ślepe punkty” i zaprojektować konkretny plan rozwoju kompetencji.
Rozwój pracowników jako waluta lojalności i zaangażowania
Dla 87% zatrudnionych rozwój jest utożsamiany z zadowoleniem z pracy, jednak prawdziwy rozwój odbywa się głównie w pracy zgodnie z zasadą 70:20:10, gdzie szkolenia to zaledwie 10%. Najbardziej pożądane obszary szkoleń obejmują kompetencje komunikacyjne, feedback, adaptację do zmian oraz zarządzanie stresem i wykorzystywanie AI.
Transformacja w MAN Financial Services: od pushera do lidera
Piotr Borowski opisuje trwającą transformację kulturową mającą na celu wprowadzenie „Kultury Odpowiedzialności” po zmianie właściciela na Traton Financial Services. Kluczowymi nowymi zachowaniami stały się szczere docenianie ludzi oraz przyznawanie się do własnych błędów, co obniżyło presję udawania i poprawiło relacje w zespole.
Talent Competition (Rywalizacja) w życiu biznesowym
Talent Competition, należący do domeny wywierania wpływu w Gallupie, charakteryzuje się dążeniem do wygrywania i postrzeganiem świata jako gry z jasnymi wskaźnikami sukcesu. Kluczem do dojrzałego wykorzystania talentu jest szukanie rywali na zewnątrz firmy i sojuszników wewnątrz zespołu, aby napędzać rozwój bez wewnętrznego „wyścigu szczurów”.
Spójny język strategiczny w organizacji
Transformacja strategiczna wymaga spójności kluczowych pojęć biznesowych według sekwencji „why, how, who, what” – od misji przez wizję, strategię i wartości po cele roczne. Cele roczne mierzone są w czterech perspektywach (przychodu/wzrostu, zdolności do adaptacji, zaangażowania pracowników i wyników/skuteczności – GCHP), by sprawdzać postępy w realizacji strategii długoterminowej.
Najczęstsze błędy przy rozwiązywaniu umów o pracę
Główne uchybienia pracodawców to zbyt ogólne sformułowanie przyczyny zwolnienia (np. utrata zaufania), zawarcie w uzasadnieniu jedynie ostatniego zdarzenia bez całej historii uwag oraz niestosowanie obiektywnych kryteriów przy redukcji zatrudnienia. Podczas spotkania zwolnieniowego konieczna jest obecność co najmniej dwóch osób ze strony pracodawcy jako świadków, a nie należy wchodzić w dyskusję na temat przyczyn decyzji.
GenAI faworyzuje seniorów – spadek zatrudnienia juniorów o 9-10%
Analiza 62 mln pracowników z 285 tys. firm w USA (2015-2025) wykazała, że firmy adoptujące GenAI odnotowały spadek zatrudnienia juniorów o około 9-10% po sześciu kwartałach od początku 2023 roku, podczas gdy zatrudnienie seniorów pozostało stabilne. Spadek jest napędzany głównie ograniczeniem rekrutacji – firmy adoptujące GenAI zatrudniały średnio o 5 juniorów mniej na kwartał w porównaniu do firm nie-adoptujących.
AI wydłuża czas pracy programistów o 19%
Randomizowane badanie z udziałem 16 doświadczonych deweloperów wykazało, że narzędzia AI (Cursor Pro, Claude 3.5/3.7) faktycznie wydłużyły czas ukończenia 246 zadań o 19%, mimo że programiści przewidywali skrócenie o 24%. Deweloperzy zaakceptowali mniej niż 44% wygenerowanych rozwiązań i spędzali około 9% czasu na przeglądanie i czyszczenie wyników AI oraz 4% na oczekiwanie na odpowiedzi systemów.
Polski rynek pracy we wrześniu 2025: 265 tys. ofert, spadek 8% r/r
We wrześniu 2025 pojawiło się 265 325 nowych ofert pracy, co oznacza spadek o 8% r/r – czwarty miesiąc z rzędu z ujemną dynamiką, zrównując się poziomem ze ścieżką pandemicznego roku 2020. Popyt na pracowników medycznych wzrósł o 35% r/r, podczas gdy marketerzy i pracownicy fizyczni doświadczyli spadków o -16% i -13%, a średnia liczba benefitów spadła do 5,9 na ofertę.
Wartości w pracy są ponad-PESELOWE
Badanie 806 osób wykazało, że niezależnie od wieku, pracownicy najwyżej cenią dobre wynagrodzenie (42%), dobrą atmosferę (38%) i stabilność zatrudnienia (36%), a w każdej grupie wiekowej te same elementy pojawiły się w pierwszej piątce oczekiwań. Aż 98% badanych ma doświadczenie pracy w zespołach różnorodnych wiekowo, co potwierdza, że współpraca międzypokoleniowa jest w Polsce ugruntowaną rzeczywistością.
49% pracowników doświadczyło dyskryminacji w pracy
Raport Staffly wskazuje, że 49% respondentów osobiście doświadczyło dyskryminacji podczas rekrutacji lub pracy, przy czym 54% kobiet i 33% mężczyzn doświadczyło dyskryminacji ze względu na płeć, a 68% kobiet i 60% mężczyzn – ze względu na wiek. Jedynie 40% organizacji podejmuje działania mające na celu eliminację uprzedzeń w rekrutacji i awansach, a zaledwie 14% posiada programy wspierające osoby z grup marginalizowanych.
Globalny wzrost negatywnych emocji: 39% zmartwienia, 37% stresu
Raport Gallupa z ponad 140 krajów wykazał, że w 2024 roku 39% dorosłych na świecie odczuwało zmartwienie, a 37% zgłosiło stres przez większość poprzedniego dnia, przy czym kobiety niezmiennie zgłaszają wyższy poziom smutku, niepokoju i stresu niż mężczyźni. Pozytywnie, poczucie bycia traktowanym z szacunkiem osiągnęło w 2024 roku jeden z najwyższych poziomów – 88%, a stres kumuluje się w średnim wieku (30-49 lat).
Relacje przewyższają wynagrodzenie jako czynnik retencji
Pracownicy z niskim poczuciem przynależności są 176% bardziej skłonni do szukania nowego zatrudnienia i 313% bardziej do rezygnacji, podczas gdy silne poczucie przynależności sprawia, że są 50% mniej skłonni do odejścia i odnotowują 56% wzrost wydajności. Model hybrydowy jest tym, w którym relacje interpersonalne oceniane są najlepiej, przewyższając zarówno pracę w pełni zdalną, jak i wyłącznie stacjonarną, a zaangażowanie może wzrosnąć do 81%, gdy feedback jest akceptowany i wdrażany.
Ukryte zasoby rynku pracy i bariery włączenia
Luka płacowa w Polsce w 2022 roku wynosiła 4,5% i rosła wraz z awansem, a ochrona przedemerytalna (od 56. r.ż. dla kobiet i 61. r.ż. dla mężczyzn) sprawia, że starsi pracownicy są postrzegani jako „nieusuwalni”, co zniechęca do ich zatrudniania. Pracodawcy, chcąc zatrudniać osoby z niepełnosprawnościami, obawiają się głównie wysokich wymogów prawnych związanych z dostosowaniem stanowisk, a ten „odstraszający efekt” często przeważa nad dostępnymi dofinansowaniami.
Dyrektywa o jawności wynagrodzeń wchodzi w życie
Od 24 grudnia pracodawcy muszą informować kandydatów o oferowanym wynagrodzeniu (lub widełkach) na wczesnym etapie rekrutacji, co sprawia, że pytanie o oczekiwania finansowe przed ujawnieniem oferty staje się niedopuszczalne. Pełna implementacja dyrektywy (do 7 czerwca) zobowiąże największe organizacje do raportowania luki płacowej w całej firmie oraz w kategoriach pracowników, a pracownicy zyskają prawo do informacji o średnim poziomie wynagrodzeń w swojej kategorii stanowisk z podziałem na płeć.
Podwójne wyzwanie AI: nadmiar i niedobór pracowników
Większość firm doświadcza nawet 20% nadmiaru kadrowego w tradycyjnych rolach, a jednocześnie niemal wszyscy zmagają się z deficytem kluczowych umiejętności związanych ze sztuczną inteligencją. Przykład BMW pokazuje, że prawdziwa transformacja to kompleksowe wsparcie pracowników poprzez szkolenia i innowacyjne przestrzenie rozwoju kompetencji cyfrowych, a nie tylko wdrożenie systemów AI.
Satysfakcja menedżerów kształtuje zadowolenie zespołów
Analiza ponad dwóch milionów opinii z Glassdoor wykazała, że satysfakcja menedżerów jest ściślej powiązana z ocenami pracowników szeregowych niż satysfakcja liderów wyższego szczebla. W 12% firm występuje rozbieżność między ocenami liderów i menedżerów, a w takich przypadkach pracownicy są wyraźnie bliżsi menedżerom w swoich ocenach dotyczących równowagi praca-życie, kultury organizacyjnej oraz różnorodności.
Potencjał i granice AI w ocenie kandydatów
System multi-agentowy AI, w którym każdy „agent” odpowiada za osobny aspekt oceny (doświadczenie, wykształcenie, dopasowanie do branży), pokazuje zbliżone do ekspertów HR wyniki, choć nie lepsze – uzupełnia człowieka zamiast go zastępować. AI analizuje duże ilości danych w powtarzalny sposób, co wspiera masową selekcję CV, ale deweloperzy zaakceptowali mniej niż 44% wygenerowanych rozwiązań, a kluczowe pozostaje zachowanie transparentności i możliwości audytu decyzji.
Brak kompetencji menedżerskich kosztuje najlepszych pracowników
Pierwszym sygnałem problemów w zespole bywa milczenie pracowników podczas spotkań, które oznacza brak zaufania do przełożonego i prowadzi do „cichej rezygnacji”, gdzie wykonywane jest tylko minimum obowiązków. Aż 70% zróżnicowania zaangażowania zależy od menedżera, a kluczowym rozwiązaniem jest inwestycja w rozwój kompetencji przywódczych – zwłaszcza komunikacji, budowania zaufania i feedbacku.
Kiedy romans w biurze wymaga interwencji HR
Romans między współpracownikami jest ich prywatną sprawą, dopóki nie wpływa na wykonywanie obowiązków, ale problem pojawia się, gdy łączy osobę zarządzającą z podwładnym – wtedy niesie ryzyko konfliktu interesów i może wpłynąć na oceny, awanse czy premie. Prawo nie zabrania relacji w pracy, ale nakłada obowiązek zapewnienia równego traktowania, co uzasadnia konieczność raportowania romansów podległościowych, a optymalnym rozwiązaniem jest wyeliminowanie bezpośredniej podległości służbowej.
Jak przestać gasić pożary i myśleć strategicznie
Organizacje wpadają w pułapkę nieustannego „gaszenia pożarów”, ponieważ codzienna presja operacyjna i obawy menedżerów przed porażką skutecznie wypierają długofalowe działania, mimo świadomości ich znaczenia. Zarządzanie strategiczne wymaga jednoczesnego godzenia stabilności z elastycznością, eksploatacji przewag z eksploracją nowych możliwości, a kluczem jest zaakceptowanie tych paradoksów i świadome łączenie przeciwieństw.
Paradoks snu i sukcesu finansowego
Osoby o wyższych dochodach śpią krócej nie tylko z powodu stresu zawodowego, ale także ze względu na styl życia pełen możliwości – podróży, wydarzeń kulturalnych i szerokiej sieci kontaktów, co sprawia, że ich kalendarz pęka w szwach. Z drugiej strony osoby o niższym statusie ekonomicznym śpią mniej i gorzej jakościowo, ponieważ są zmuszone do pracy zmianowej i żyją w warunkach utrudniających efektywny odpoczynek, co prowadzi do chronicznego zmęczenia.
Timing w rekrutacji – klucz do pozyskania talentów
Nawet najlepsza oferta może zostać odrzucona, jeśli kontakt z kandydatem nastąpi za późno, a długotrwałe i wieloetapowe procesy prowadzą do utraty najlepszych kandydatów, którzy wybierają konkurencyjne propozycje. Kluczem jest skrupulatne planowanie procesu, ograniczenie czasu poszukiwań i liczby uczestników po stronie pracodawcy oraz traktowanie rekrutacji jako biznesowego priorytetu z jasnymi ramami czasowymi.
[Raport] Pluxee Benefit Guidebook 2026 – Twoi pracownicy nie korzystają z benefitów? Poznaj raport, który wyjaśnia dlaczego
Czy wiesz, że 43% pracowników w Polsce nie korzysta regularnie z dostępnych benefitów? To jeden z najbardziej zaskakujących wniosków najnowszego raportu z ogólnopolskiego badania pracowników – Pluxee Benefit Guidebook 2026.
Raport ujawnia zjawisko „luki benefitowej” – sytuacji, w której firmy inwestują w świadczenia, które nie przynoszą oczekiwanego zwrotu, bo nie odpowiadają realnym potrzebom zespołów.
Kilka faktów, które mogą zmienić perspektywę pracodawców:
• Tylko 22% pracowników uważa swój pakiet benefitów za dopasowany do potrzeb
• Zadowolenie z oferty benefitowej spadło w ciągu roku z 47% do 36%
• W mikrofirmach 41% pracowników w ogóle nie otrzymuje żadnych świadczeń
• 17% pracowników nie korzysta z benefitów przez… brak czasu (wśród pracowników fizycznych to już 33%)
Benefit Guidebook 2026 nie tylko diagnozuje problem, ale także pokazuje konkretne rozwiązania. Przedstawia koncepcję „złotego standardu” benefitów oraz wskazuje, jak ZFŚS może stać się skutecznym narzędziem zarządzania budżetem na świadczenia.
W czasach, gdy 96% pracowników wskazuje pewność zatrudnienia jako priorytet, dobrze dopasowane benefity mogą być kluczem do budowania poczucia bezpieczeństwa i lojalności zespołu.
Pobierz pełny raport Pluxee Benefit Guidebook 2026 od Pluxee Polska i odkryj, jak zamienić benefity w prawdziwy wyróżnik Twojej firmy na rynku pracy.
[Live] GAME CHANGERS COFFEE – dołącz do rozmów, które naprawdę zmieniają zasady gry
Nie wystarczają Ci gotowe recepty na przywództwo? Szukasz autentycznych rozmów o zmianie, nowych narzędzi i inspiracji, które można wykorzystać od razu? Game Changers Coffee to cykl spotkań online, w których rozmawiamy o kompetencjach liderów przyszłości. Każdy piątek o 11:00 – kawa, praktyka i konkret.
Zapraszamy liderów, menedżerów, dyrektorów i przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać siebie i swoje zespoły poza utartymi schematami – z odwagą, odpornością i otwartością na zmiany. To przestrzeń do wymiany doświadczeń, poznania absolwentów, prowadzących i twórców programu Master of Business Change – alternatywy dla klasycznych MBA i akademii przywództwa.
W kolejnych tygodniach będzie okazja rozmawiać m.in. o:
Storytellingu, który inspiruje i angażuje zespoły (3.10)
Budowaniu silnych, różnorodnych zespołów (10.10)
Przełamywaniu oporu i wykorzystaniu go jako siły napędowej zmiany (24.10)
Zarządzaniu konfliktami bez goryczy, z korzyścią dla organizacji (7.11)
Rozwijaniu odporności liderów i organizacji w praktyce (21.11)
Unikatowym podejściu Game Changers Academy – kawa z twórcami i absolwentami (28.11)
Każda rozmowa to okazja, by zajrzeć za kulisy programu Master of Business Change i sprawdzić, dlaczego staje się on realną alternatywą dla klasycznych ścieżek rozwoju liderów.
Nie przegap tej serii, jeśli:
Stawiasz na rzetelną wiedzę zamiast gotowych frazesów
Szukasz inspiracji, które można wdrożyć w realnych zespołach
Chcesz być częścią społeczności, która naprawdę zmienia zasady gry
Zarezerwuj piątki o 11:00. Do zobaczenia na Game Changers Coffee.
[Podcast] Badanie 360 stopni: Feedback, który buduje lidera
Anna Sarnacka-Smith, koncentruje się na badaniu 360 stopni, kluczowym narzędziu do zaawansowanego rozwoju kompetencji liderskich, a nie wyłącznie kolejnej ankiecie HR-owej. Badanie to jest ankietą online, której celem jest pozyskanie kompleksowej informacji zwrotnej od różnych grup – przełożonego, podwładnych i współpracowników – na temat tego, jak postrzegana jest skuteczność menadżera w konkretnych obszarach zachowań. Podstawowym mitem obalanym przez autorkę jest przekonanie, że 360 służy ocenie lub wyłapywaniu błędów; w istocie ma ono stanowić podstawę do zdefiniowania bardzo konkretnego planu rozwoju kompetencji. Narzędzie to jest niezbędne, ponieważ pozwala liderom zidentyfikować „ślepe punkty” (blind spots), czyli momenty we współpracy i postrzeganiu, których nie są oni świadomi, a które wpływają na relacje.
W autorskim procesie Effectiveness, informacja zwrotna z badania 360 Indicator jest dodatkowo weryfikowana przez analizę profilu kompetencji DiSC D3, dostarczającą wiedzy na temat tego, dlaczego lider może być postrzegany w określony sposób. Dzięki połączeniu tych danych menadżer zyskuje analityczną perspektywę, eliminując potrzebę domyślania się przyczyn nieporozumień czy problemów w zespole. Posiadanie tak wszechstronnych informacji pozwala na zaprojektowanie bardziej efektywnej ścieżki współpracy oraz świadome wykorzystywanie mocnych stron. Wbrew obawom, że pracownicy mogą „wypunktować” szefa, badanie 360 jest zaprojektowane jako informacja wspierająca, która wskazuje obszary braku lub nadużywania pewnych zachowań. Ważną rekomendacją jest to, by raportów nie odkładać do szuflady, lecz dzielić się nimi z zespołem, aby poszerzać perspektywę obu stron i wspólnie modelować nowe zachowania. Badanie to ma działać jak „lustro”, które daje liderowi szerszy obraz jego odbioru w danym kontekście, co jest fundamentalne dla rozwoju całej organizacji.
[Podcast] Haerownik – Pułapki i mity HR o rozwoju i szkoleniach w firmach
Kasia i Anita z Haerownika goszcząc u Wojtka Strózika koncentrują się na fundamentalnym znaczeniu rozwoju pracowników dla sukcesu firmy i ich własnej satysfakcji zawodowej. Zgodnie podkreślają, że rozwój, utożsamiany przez 87% zatrudnionych z zadowoleniem z pracy, przestał być jedynie benefitem, stając się kluczową walutą lojalności, zaangażowania i realnych rezultatów. Dojrzałe organizacje muszą zatem wplatać ścieżki rozwoju, uwzględniające nie tylko awanse pionowe, ale również ścieżki eksperckie i poziome, w długofalową strategię biznesową. Krytycznym punktem jest jednak spadek zaangażowania kadry liderskiej, która – często nieprzeszkolona – staje się barierą w odblokowywaniu możliwości rozwojowych zespołów. Prawdziwy rozwój odbywa się głównie w pracy, opierając się na zasadzie 70:20:10, gdzie szkolenia to zaledwie 10%, a kluczowe są doświadczenie zawodowe i regularny feedback od menedżera.
Aby uniknąć pułapki mylenia oceny pracowniczej z rozmową rozwojową, programy muszą być mierzone pod kątem zmiany zachowania i twardych wyników biznesowych, zgodnie z wyższymi poziomami modelu Kirkpatricka. Wśród najpilniejszych potrzeb rozwojowych w organizacjach wymienia się brak mentorów oraz jasnej strategii określającej sens podnoszenia konkretnych kompetencji. Najbardziej pożądane obszary szkoleń obejmują kompetencje komunikacyjne i umiejętność dawania/przyjmowania feedbacku, a także adaptację do zmian, zarządzanie stresem i wykorzystywanie narzędzi sztucznej inteligencji. Niezależnie od wsparcia firmy, pracownik musi wziąć swój rozwój w swoje ręce, aktywnie komunikując oczekiwania i angażując się w proces, ponieważ firma dostarcza jedynie narzędzi i środowiska. Ostateczna rada, by się rozwijać, sprowadza się do wychodzenia ze strefy komfortu i podejmowania trudniejszych zadań, które zapewniają najszybszą i najbardziej efektywną naukę.
[Podcast] Jak uruchomić Kulturę Odpowiedzialności – docenianie, błędy i przede wszystkim dialog
Piotr Borowski, Dyrektor Zarządzający MAN Financial Services Polska opisuje trwającą transformację kulturową w swojej organizacji, mającą na celu wprowadzenie „Kultury Odpowiedzialności” po zmianie właściciela na Traton Financial Services. Impulsem do zmian było seminarium i prezentacja jego szefa, Marcela, choć kluczowym momentem okazała się dopiero symulacja Mission One. Borowski przyznaje, że jako dotychczasowy „pusher” i menedżer w stylu „Dr. Jekyll i Mr. Hyde”, poczuł, iż osiągnął „sufit” w zarządzaniu i potrzebował przejść od roli szefa do roli lidera. Kluczowymi nowymi zachowaniami, które przyniosły natychmiastową pozytywną zmianę, stały się szczere docenianie ludzi za wykonaną pracę oraz przyznawanie się do własnych błędów, co obniżyło presję udawania, że „wie wszystko najlepiej”. Zamiast poleceń, lider dąży teraz do dialogu z pracownikami, co jest kluczowe dla budowania zaufania i autorytetu, a także poprawia relacje prywatne, np. z córką w rodzinnych biznesach.
Niemniej jednak, początkowe próby zbyt szybkiego oddawania odpowiedzialności bez zapewnienia klarowności doprowadziły do niezrozumienia wśród pracowników i reakcji, że „Borowski oszalał”. Obecnie, po sześciu miesiącach, firma, przechodząca także fazę fuzji, skupia się na budowaniu właściwej „gleby” – środowiska wzajemnego szacunku i bezpieczeństwa psychologicznego. Lider czuje się z nowym podejściem lepiej i jest bardziej efektywny, zyskując czas na strategię zamiast na codzienną kontrolę operacyjną. Wprowadzone metody, w tym szkolenia Mission One i System Change, widoczne są na wyższych szczeblach, a ich przełożenie na zwiększoną produktywność i parametry biznesowe jest kwestią najbliższych miesięcy. Piotr Borowski wierzy, że dawanie odpowiedzialności sprawia, że ludzie są ważniejsi, co musi zaowocować lepszymi wynikami i szybszym podejmowaniem decyzji w kontakcie z klientami.
[Podcast] JAK WYKORZYSTAĆ RYWALIZACJĘ w biznesie i życiu | TALENT COMPETITION (RYWALIZACJA)
Marcin Tuz, dyrektor finansowy, skupia się na dogłębnym eksplorowaniu talentu Competition (Rywalizacja), który jest u niego na pierwszym miejscu w jego czołowej piątce talentów Galupa. Talent ten, należący do domeny wywierania wpływu, charakteryzuje się dążeniem do wygrywania, postrzeganiem świata jako gry oraz koniecznością posiadania jasnych wskaźników sukcesu (KPI, numerki), by stwierdzić, kto jest na podium. Marcin Tuz wyjaśnił, że Rywalizacja zapewnia mu naturalną energię i motywację, lecz ta energia gwałtownie spada, gdy wyzwanie ustaje lub projekt przestaje być trudny. Kluczową kwestią w dojrzałym wykorzystaniu talentu, co Marcin osiągnął, jest szukanie rywali na zewnątrz firmy i sojuszników wewnątrz zespołu, aby napędzać rozwój, a nie koncentrować się na wewnętrznym „wyścigu szczurów”.
W firmie Marcina talenty Galupa są żywe w codziennych rozmowach i podsumowaniach, ponieważ oferują wspólny język i lepiej definiują unikalność jednostek niż stereotypowe „łatki”. Rywalizacja niesie ze sobą ryzyko pejoratywnego postrzegania w społeczeństwie, dlatego ważne jest komunikowanie intencji, aby zespół rozumiał, że rywalizacja odbywa się z celami lub konkurentami, a nie między współpracownikami. Osoby z wysokim Competition mogą również ulegać frustracji, gdy współdziałają z ludźmi, którym nie zależy na wyniku, ponieważ hasło „Wszyscy jesteśmy wygranymi” jest dla nich niezgodne z naturą talentu. Innymi pułapkami są: unikanie rozpoczęcia zadania, gdy szansa na wygraną jest niska, oraz ryzyko naginania zasad w nieuświadomionej chęci zwycięstwa. Marcin postrzega porażkę jako katalizator, który nakręca do przyspieszenia i spróbowania innej drogi, o ile dane przedsięwzięcie było prawdziwym wezwaniem. Świadome zarządzanie talentem obejmuje także stosowanie „protezowania”, na przykład poprzez sztuczne wdrażanie Includera w zespole, aby zapewnić, że nikt nie zostanie pominięty.
[Podcast] Mówmy jednym językiem
Radek Drzewiecki prezentuje zintegrowane podejście do transformacji strategicznej, w którym kluczowe pojęcia biznesowe – misja, wizja, strategia, wartości i cele roczne – muszą być spójne, aby organizacja „mówiła jednym językiem”. Proces ten opiera się na sekwencji „why, how, who, what”, zaczynając od refleksji tożsamościowej (Misja), która odpowiada na emocjonalne pytanie, dlaczego w ogóle robimy to, co robimy, porównane do pytania, dlaczego idziemy w góry. Następnie określa się Wizję, która jest ambicją i marzeniem o przyszłości, wyrażającym, jaki szczyt chcemy zdobyć. Strategia to logiczny sposób realizacji wizji, który wymaga podjęcia trzech wyborów: wyznaczenia jednego absolutnego celu długoterminowego (parametru z liczbą), określenia, co będziemy robić, a czego nie, oraz zdefiniowania głównej przewagi konkurencyjnej.
Wybór ścieżki (szlaku) musi uwzględniać zarówno warunki zewnętrzne (rynek, megatrendy), jak i wewnętrzne możliwości firmy (zasoby, doświadczenie). Ważnym, lecz kontrowersyjnym etapem jest selekcja (Who), gdzie na podstawie wiedzy, umiejętności i postawy (W + U P) dąży się do tego, by wszyscy pasowali do misji i strategii, chcąc „płynąć tą samą łódką”. Wartości są kompasem, który określa, jak zespół chce współdziałać na co dzień, aby zwiększyć prawdopodobieństwo realizacji strategii i wspierać wizję. W końcu, Cele Roczne służą jako krótsze przystanki (obozy, np. Basecamp, Camp 1), mierzone w zrównoważony sposób w czterech perspektywach – przychodu/wzrostu, zdolności do adaptacji, zaangażowania pracowników i wyników/skuteczności (GCHP) – by sprawdzać, czy organizacja zmierza w kierunku celu długoterminowego. Całość procesu dąży do zbudowania poczucia przynależności i dopasowania strategicznego, które jest często ignorowane.
[Podcast] Rozwiązywanie umowy o pracę – jak prawidłowo i bezpiecznie rozstać się z pracownikiem?
Michał Szuszczyński i Kasia Fedoruk, partnerzy kancelarii Szuszczyński Kamińska, koncentrują się na problematyce rozwiązywania umów o pracę i najczęściej popełnianych przez pracodawców błędach. Wśród trzech głównych uchybień wymienia się zbyt ogólne sformułowanie przyczyny zwolnienia, takie jak utrata zaufania, a także zawarcie w uzasadnieniu jedynie ostatniego zdarzenia, z pominięciem całej historii uwag do pracownika. Kolejnym istotnym błędem przy redukcji zatrudnienia jest niestosowanie obiektywnych kryteriów doboru pracowników do zwolnienia na danym stanowisku. Prawnicy ostrzegają, że jeżeli argumenty i zarzuty nie zostaną wskazane w pisemnym wypowiedzeniu, sąd pracy ma prawo ich nie uwzględnić, co zwiększa ryzyko porażki procesowej. Z tego względu pracodawca powinien rozważyć zaproponowanie pracownikowi porozumienia o rozwiązaniu umowy, które zmniejsza ryzyko postępowania sądowego.
Należy pamiętać, że choć w porozumieniach stosuje się klauzule zrzekania się roszczeń, nie są one prawnie skuteczne w stosunku do wynagrodzenia, do którego pracownik już nabył prawo. Podczas samego spotkania zwolnieniowego konieczna jest obecność co najmniej dwóch osób ze strony pracodawcy jako świadków, a dokument rozwiązujący umowę staje się skuteczny z chwilą jego przedstawienia pracownikowi, niezależnie od jego reakcji. Co kluczowe, nie należy wchodzić w dyskusję na temat przyczyn zwolnienia, gdyż nie jest to już czas na analizowanie decyzji, a wszelkie rozmowy mogą zostać nagrane i użyte przeciwko pracodawcy w sądzie. W przypadku zdalnego rozwiązania umowy o pracę, pracodawca musi użyć kwalifikowanego podpisu elektronicznego, aby zachować skuteczność prawną oświadczenia. Niezależnie od formy zwolnienia, należy zawsze wcześniej zastanowić się nad przyczynami i, co najważniejsze, dokumentować wszelkie uwagi do pracy pracownika.
[Webinar] Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi. Jak zaplanować efektywną komunikację, aby obie strony osiągnęły cel wzajemnego zrozumienia?
Jak znaleźć wspólny język w świecie pełnym różnorodności?
Zapraszamy na wyjątkowy webinar „Słownik polsko-ludzki. O komunikacji, która łączy ludzi”, podczas którego Kasia Nosowska w swoim niepowtarzalnym stylu opowie, jak tworzyć autentyczne relacje poprzez świadomą, uważną komunikację.
To spotkanie to coś więcej niż wykład – to zaproszenie do dialogu, w którym uczymy się przekładać codzienne słowa na język zrozumiały dla wszystkich. Porozmawiamy o sile inności i o tym, jak różnorodne doświadczenia i style komunikacji mogą wzmacniać zespół. Pokażemy, jak dobór słów wpływa na przebieg rozmowy i jak proste, empatyczne komunikaty budują mosty tam, gdzie wcześniej pojawiały się bariery.
W programie znajdziesz praktyczne ćwiczenia, inspirujące historie oraz konkretne przykłady, jak wprowadzić „słownik polsko-ludzki” do swojej pracy i życia. To okazja, aby nauczyć się rozpoznawać emocje – swoje i innych – i wykorzystywać je jako fundament udanej współpracy.
Dołącz, jeśli chcesz nie tylko lepiej rozumieć innych, ale też być lepiej rozumianym. Rozmowę poprowadzi Marta Klepka. Zacznij budować swoją własną technikę dobrej komunikacji już dziś – razem z nami.
Zapisz się i dołącz do grona osób, które wierzą, że wrażliwość i autentyczność to klucz do porozumienia.
[Podcast] EBecadło – część pierwsza od A do L
Szukasz świeżego spojrzenia na Employer Branding? W najnowszym odcinku Sennik HR Łukasza Sennika czeka na Ciebie niecodzienna podróż przez świat języka, słów i historii stojących za skutecznym budowaniem marki pracodawcy.
To pierwszy z dwóch odcinków poświęconych książce EBecadło – projektowi Tomasza Słomy, która zebrała ponad 100 stron lekcji od praktyków i praktyczek Employer Brandingu. Tym razem poznasz pierwszych dwanaście autorek i autorów oraz ich unikalne spojrzenie na wyzwania, jakie stoją przed marką pracodawcy.
Oprócz solidnej dawki wiedzy, Łukasz serwuje językowe smaczki i nieoczywiste konteksty: pojawią się takie słowa jak „pajamas”, „candor” czy „satan”, a także barwne historie – od problemów z zaschniętą cukiernicą po kulisy spotkań, na których patrzy się głęboko w oczy.
Jeśli interesuje Cię Employer Branding w praktyce, chcesz poszerzyć swoje słownictwo i zanurzyć się w inspirujących opowieściach z branży, ten odcinek jest dla Ciebie. Posłuchaj pierwszej części dwulogii EBecadła i sprawdź, jak słowa kształtują rzeczywistość HR!
Sięgnij po EBecadło – każda litera alfabetu employer brandingu to praktyczna lekcja, która może realnie zmienić Twoją codzienność zawodową.
[Raport] Generative AI as Seniority-Biased Technological Change: Evidence from U.S. Résumé and Job Posting Data
Raport oparty na analizie danych z życiorysów obejmujących 62 miliony pracowników z ponad 285 tysięcy firm w Stanach Zjednoczonych (2015-2025) sugeruje, że wdrożenie Generatywnej Sztucznej Inteligencji faworyzuje starszych stażem, nieproporcjonalnie dotykając pracowników na niższych szczeblach. Firmy zostały zdefiniowane jako adaptujące GenAI na podstawie publikowania ogłoszeń o pracę dla „integratorów GenAI”, a choć do marca 2025 roku stanowiły one tylko 3,7% próby, odpowiadały za 17,3% całkowitego zatrudnienia. Gwałtowny wzrost adopcji po wprowadzeniu zaawansowanych narzędzi GenAI pod koniec 2022 roku zbiegł się z wyraźną rozbieżnością trendów zatrudnienia. Dane wykazały, że zatrudnienie na stanowiskach juniorskich w firmach wdrażających GenAI spadło gwałtownie w stosunku do firm, które tego nie robiły, osiągając spadek wynoszący około 9-10% po zaledwie sześciu kwartałach od początku 2023 roku.
Jednocześnie zatrudnienie pracowników z większym doświadczeniem pozostało w tych firmach stabilne, a nawet rosło. W kontekście HR kluczowe jest to, że spadek zatrudnienia juniorów jest w głównej mierze napędzany przez znaczne ograniczenie rekrutacji, a nie przez wzrost zwolnień czy szybsze awanse. Konkretnie, po 2023 roku firmy adoptujące GenAI zatrudniały średnio o 5 juniorów mniej na kwartał w porównaniu do firm nie-adoptujących. Ponadto, ten spadek koncentruje się wyłącznie na stanowiskach o wysokiej ekspozycji na GenAI, co wskazuje na celowaną zmianę w strukturze ról. Te wczesne dane sugerują, że działy HR muszą rozważyć strategiczne, wyprzedzające dostosowanie się do przyszłej automatyzacji, potencjalnie rewidując rolę stanowisk podstawowych, które są niezbędne do rozwoju umiejętności i kształtowania przyszłej kadry menedżerskiej.
[Raport] Measuring the Impact of Early-2025 AI on Experienced Open-Source Developer Productivity
Ten raport przedstawia zaskakujące wyniki badania dotyczącego wpływu narzędzi AI, takich jak popularny edytor Cursor Pro i modele Claude 3.5/3.7 Sonnet, na produktywność wysoko wykwalifikowanych programistów pracujących w środowisku open-source. Badanie, w którym wzięło udział 16 deweloperów z umiarkowanym doświadczeniem w AI, wykazało dużą i zaskakującą rozbieżność między percepcją a rzeczywistym wpływem sztucznej inteligencji. Mimo że programiści przed zadaniami przewidywali, iż AI skróci czas ich pracy o 24%, a eksperci z dziedziny uczenia maszynowego i ekonomii prognozowali przyspieszenie rzędu 38-39%, zaobserwowano efekt odwrotny. Kluczową metryką jest to, że zezwalanie na użycie narzędzi AI faktycznie wydłużyło czas ukończenia 246 zadań o 19%.
Analiza przyczyn spowolnienia wykazała, że deweloperzy są wolniejsi na zadaniach, w których mają wysoką wcześniejszą znajomość tematu, co podnosi ich własną wydajność względem AI. Ponadto, narzędzia AI wykazywały niską niezawodność, o czym świadczy fakt, że deweloperzy zaakceptowali mniej niż 44% wygenerowanych przez nie rozwiązań. Szczegółowa analiza aktywności, obejmująca 143 godziny nagrań ekranu, ujawniła, że deweloperzy spędzali mniej czasu na aktywnym kodowaniu, za to około 9% czasu pracy poświęcali na przeglądanie i czyszczenie wyników uzyskanych od AI. Dodatkowo, deweloperzy tracili około 4% czasu na oczekiwanie na generowanie odpowiedzi przez systemy sztucznej inteligencji. W rezultacie, badanie to wskazuje na dużą rozbieżność między oczekiwaniami a faktycznym wpływem AI na produktywność, szczególnie w kontekście doświadczonych ekspertów pracujących nad dużymi, dojrzałymi bazami kodu. Mimo to, 69% deweloperów kontynuowało korzystanie z narzędzia Cursor po zakończeniu eksperymentu, co sugeruje, że oferuje ono pewną wartość, być może w postaci mniejszego wysiłku poznawczego.
[Raport] Oferty pracy w Polsce – wrzesień 2025
Raport Grant Thornton, monitorujący polski rynek pracy we wrześniu 2025 roku, wskazuje na 265 325 nowych ofert pracy, co oznacza niepokojący spadek o 8% w ujęciu rocznym względem września 2024 roku i jest to już czwarty miesiąc z rzędu z ujemną dynamiką. Ta negatywna trajektoria spowodowała, że aktualna ścieżka liczby ogłoszeń zrównała się poziomem ze ścieżką zanotowaną w pandemicznym roku 2020. Pomimo spadku rocznego, rynek odnotował symboliczne ożywienie po okresie letnim, generując wzrost o 18 391 ogłoszeń (+7%) w stosunku do sierpnia 2025, co jest zjawiskiem historycznie rzadkim po wakacjach. Na poziomie regionalnym, Warszawa przewodzi z 41,1 tysiąca ofert, ale nawet stolica odnotowała spadek o 5% r/r, natomiast największy zjazd, wynoszący aż -18%, dotknął Szczecin. Ciekawym wskaźnikiem jest gęstość ofert, gdzie w Katowicach na tysiąc mieszkańców przypadało średnio 22,9 ofert, a w Łodzi zaledwie 8,3.
Analiza branż ujawnia, że popyt na pracowników medycznych dramatycznie wzrósł o 35% r/r, podczas gdy marketerzy i pracownicy fizyczni doświadczyli znacznych spadków, odpowiednio o -16% i -13%. Jednocześnie, w kontekście osłabienia rynku, pracodawcy zredukowali liczbę oferowanych zachęt, a ich średnia liczba spadła do 5,9 benefitów na ofertę, osiągając poziom obserwowany ostatnio w szczycie pandemii. Z drugiej strony, spadły również oczekiwania wobec kandydatów, a średnia liczba wymagań w jednej ofercie obniżyła się do 4,8, przy czym wymóg doświadczenia zanotował spadek aż o 14 punktów procentowych w porównaniu do sierpnia 2025. Trend ten może być odzwierciedleniem szerszej stagnacji gospodarczej i postępującej automatyzacji, zwłaszcza w obliczu doniesień o masowych zamiarach zwolnień zgłoszonych przez 156 dużych przedsiębiorstw, dotyczących ponad 77 tys. osób.
[Raport] Ponad Peselami: Czy wiek w miejscu pracy ma znaczenie? O tym, co nas łączy, niezależnie od PESELU
Raport dostarcza merytorycznych dowodów na to, że wiek pracowników nie jest tak ważny, jak powszechnie sądzono, a kluczowe wartości są ponad-PESELOWE. Na poziomie ogólnym, w miejscu pracy respondenci najwyżej cenią dobre wynagrodzenie (42%), dobrą atmosferę (38%) i stabilność zatrudnienia (36%). Warto podkreślić, że te same elementy – dobre wynagrodzenie, dobra atmosfera oraz szacunek – konsekwentnie pojawiły się w pierwszej piątce kluczowych oczekiwań wobec pracodawców w każdej badanej grupie wiekowej. W sferze przywództwa, cztery najważniejsze cechy szefa, niezależnie od wieku podwładnych, to docenianie dobrej pracy (37%), sprawiedliwe traktowanie, szacunek i dbanie o atmosferę w zespole.
Interesujące są także dane dotyczące postaw w pracy, gdzie aż 76% badanych deklaruje dbałość o równowagę między życiem zawodowym a osobistym poprzez stawianie granic. Ponadto, badani wykazują dużą otwartość na innowacje, o czym świadczy fakt, że 73% chętnie korzysta z nowych technologii. W kontekście pracy zespołowej, kluczowe są wzajemny szacunek i wspierająca atmosfera, wskazane przez 40% respondentów, a także dobra komunikacja i chęć wzajemnej pomocy. Wnioski podważają również stereotypy, wskazując, że osoby z różnych grup wiekowych nie utożsamiają się z krzywdzącymi narracjami krążącymi wokół ich pokolenia. Wreszcie, aż 98% badanych ma lub miało doświadczenie pracy w zespołach różnorodnych wiekowo, co dobitnie świadczy o tym, że współpraca międzypokoleniowa jest w polskich firmach ugruntowaną rzeczywistością, a nie nadchodzącą rewolucją.
[Raport] Równość szans na polskim rynku pracy
Raport Staffly na temat równości szans na polskim rynku pracy dostarcza alarmujących danych, wskazując, że 49% respondentów osobiście doświadczyło dyskryminacji podczas rekrutacji lub pracy. Problem ten jest szczególnie widoczny w kontekście płci, ponieważ aż 54% kobiet deklaruje, że doświadczyło dyskryminacji ze względu na płeć, przy czym dotyczy to również 33% mężczyzn. Co więcej, 68% kobiet oraz 60% mężczyzn spotkało się z dyskryminacją związaną z wiekiem. Raport uwypukla też, że czynniki pozamerytoryczne, takie jak wygląd zewnętrzny, wciąż stanowią barierę, dotykając 32% kandydatów i pracowników, a miejsce zamieszkania (pochodzenie z mniejszej miejscowości) zamyka drzwi do kariery dla 30,6% badanych.
Uderzający jest „rozdźwięk perspektyw” pomiędzy hierarchią, gdzie zarządy i właściciele firm raportują najmniejszy poziom dyskryminacji, podczas gdy pracownicy i kandydaci – największy. Luka ta dotyczy również uznania: 58% liderów czuje się docenionych, ale tylko 45% pracowników ma podobne odczucia, co jest nazywane leadership blind spot. W kwestii kultury organizacyjnej, tylko 37% pracowników ma wystarczające zaufanie do swoich przełożonych. Mimo deklaracji o inkluzywności, jedynie 40% organizacji podejmuje działania mające na celu eliminację uprzedzeń w rekrutacji i awansach, a zaledwie 14% posiada programy wspierające osoby z grup marginalizowanych. Te twarde dane stanowią kluczową mapę drogową, która może pomóc firmom w budowaniu przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne inwestowanie w realną równość szans i inkluzyjność.
[Raport] State of the World’s Emotional Health 2025
Raport „State of the World’s Emotional Health 2025” autorstwa Gallupa, oparty na danych z ponad 140 krajów, wyraźnie wskazuje, że świat balansuje na emocjonalnej krawędzi, ponieważ poziom negatywnych emocji jest wyższy niż dekadę temu. Kluczowe metryki z 2024 roku pokazują, że aż 39% dorosłych na świecie odczuwało zmartwienie, a 37% zgłosiło doświadczanie stresu przez większość poprzedniego dnia, co uwydatnia pogłębiający się globalny niepokój. Mimo rosnącego dystresu, raport dostarcza ważnych danych o odporności: pozytywne doświadczenia pozostają stabilne, a poczucie bycia traktowanym z szacunkiem osiągnęło w 2024 roku jeden z najwyższych zmierzonych poziomów – 88%. Z perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi, istotne są wyraźne luki demograficzne, zwłaszcza płeć, gdyż kobiety niezmiennie zgłaszają wyższy poziom smutku, niepokoju, bólu i stresu niż mężczyźni, przy czym ta nierówność pogłębiła się w okresie pandemii.
Ponadto, dane pokazują, że stres kumuluje się w średnim wieku (30-49 lat), podczas gdy dorośli powyżej 50. roku życia częściej zmagają się ze smutkiem i zmartwieniem. Emocje te nie są jedynie abstrakcyjnymi uczuciami; Gallup traktuje je jako „żywe wskaźniki” — gniew, smutek i ból są silnie powiązane z kruchym pokojem i niestabilnością instytucjonalną w danym kraju. To powiązanie jest tak silne, że występuje nawet po skontrolowaniu wyników pod kątem PKB, co podkreśla, że fundacje stabilności są bardziej zależne od sprawiedliwości i dobrostanu niż tylko od zamożności. Dla liderów, śledzenie tych metryk emocjonalnych (np. 22% dorosłych zgłaszających codzienny gniew) jest kluczowe, ponieważ wysoki poziom długotrwałego stresu i zmartwień przyczynia się do chorób przewlekłych i skrócenia oczekiwanej długości życia, stanowiąc sygnał ryzyka dla systemów opieki zdrowotnej i organizacji. Wnioski raportu są jasne: należy traktować emocje jako element infrastruktury społecznej, ponieważ pokój, zdrowie i emocjonalny dobrostan wznoszą się i upadają razem, a ignorowanie tych sygnałów oznacza pominięcie fundamentów stabilności.
[Konferencja] DIGITAL HR
Czujesz, że HR może więcej? Dołącz do grona liderów i praktyków podczas konferencji DIGITAL HR, która już 11-12 grudnia 2025 roku odbędzie się w Warszawie. Przez dwa intensywne dni wspólnie spojrzymy na HR z nowej perspektywy – od transparentności wynagrodzeń po skuteczną digitalizację procesów i deregulację przepisów.
To wyjątkowa okazja, by posłuchać ekspertów, wymienić się doświadczeniami i poznać praktyczne rozwiązania, które realnie usprawnią Twoją codzienną pracę. Panele dyskusyjne, case studies i rozmowy z dostawcami nowoczesnych narzędzi HR pomogą Ci nie tylko zrozumieć wyzwania, ale przede wszystkim je przekuć w przewagę konkurencyjną.
Nie czekaj – już dziś zaplanuj swoją obecność na konferencji, która wznosi HR na wyższy poziom.
[Raport] Stronger Teams, Better Business. The Power of Relationships
Raport Well.hr jednoznacznie wskazuje, że siłą napędową sukcesu organizacji i dobrostanu pracowników są relacje, które przewyższają wynagrodzenie jako czynnik satysfakcji i retencji. Inwestycja w więzi społeczne ma wymierny wpływ na wyniki biznesowe: firmy inwestujące w te strategie przewyższają konkurentów w produktywności i retencji, a pracownicy z silnymi więziami wykazują mniejszy stres, wypalenie i absencję. Kwestią wymagającą natychmiastowej uwagi HR jest samotność, którą deklaruje 1 na 5 pracowników, przy czym ten problem dotyka nieproporcjonalnie często starszych liderów i grupy mniejszościowe. Skutki niskiego poczucia przynależności są dramatyczne: pracownicy z jego niskim poziomem są 176% bardziej skłonni do szukania nowego zatrudnienia i 313% bardziej skłonni do rezygnacji. Z kolei budowanie silnego poczucia przynależności sprawia, że pracownicy są 50% mniej skłonni do odejścia i odnotowują 56% wzrostu wydajności pracy.
Kładąc nacisk na wysoką efektywność zespołów, kluczowym czynnikiem, przewyższającym wiedzę i umiejętności, okazało się bezpieczeństwo psychologiczne oraz zaufanie, będące najlepszymi predyktorami wyników. Przykładem potęgi otwartej komunikacji jest fakt, że zaangażowanie może wzrosnąć do 81%, gdy informacja zwrotna jest akceptowana i wdrażana, a 80% pracowników deklaruje pełne zaangażowanie w pracę, jeśli otrzymało istotny feedback w poprzedzającym tygodniu. Badania obalają mit, że biuro jest panaceum na samotność: to model hybrydowy jest tym, w którym relacje interpersonalne oceniane są najlepiej, przewyższając zarówno pracę w pełni zdalną, jak i wyłącznie stacjonarną. Zatem liderzy HR powinni projektować intencjonalne dni w biurze nastawione na współpracę i wdrażać strategie celowo zwalczające samotność, jak np. „systemy kumpli” dla nowych pracowników i mniejszości. Traktowanie budowania relacji jako strategicznego imperatywu biznesowego jest przyszłością pracy, która definiuje trwały sukces organizacji.
[Raport] Ukryte zasoby rynku pracy: Działania pracodawców wobec wybranych grup pracowników
Raport dogłębnie analizuje potencjał i wyzwania związane z włączeniem do rynku pracy tzw. „ukrytych zasobów”, takich jak kobiety, osoby starsze (50+), młodzież, cudzoziemcy i Osoby z Niepełnosprawnością, w kontekście systematycznego spadku liczby osób w wieku produkcyjnym. Co istotne, główną motywacją pracodawców do podejmowania działań strategicznych wobec tych grup jest korzyść ekonomiczna, zmierzająca do obniżenia kosztów zatrudnienia i zwiększenia konkurencyjności. Wśród mechanizmów wykluczenia kobiet kluczowa jest ekonomiczna spirala nierówności, uwidoczniona przez lukę płacową, która w 2022 roku wynosiła 4,5% i rosła wraz z awansem, co często skłania kobiety do przerw w karierze. Osoby starsze mierzą się z paradoksem przedemerytalnej ochrony zatrudnienia (od 56. r.ż. dla kobiet i 61. r.ż. dla mężczyzn), która sprawia, że pracownicy ci są postrzegani przez część firm jako „nieusuwalni”, co zniechęca do ich zatrudniania. Natomiast młodzi pracownicy (do 28. r.ż.) są szczególnie podatni na zwolnienia w czasach kryzysów (efekt wczesnej rotacji), a ulga podatkowa dla osób do 26. roku życia często prowadzi ich do wyboru mniej stabilnych umów cywilnoprawnych zamiast umów o pracę, w pogoni za wyższym dochodem netto.
W przypadku cudzoziemców, możliwości zatrudnienia są silnie skorelowane z krajem pochodzenia, a rekrutacje do pracy niewymagającej specjalistycznych kwalifikacji (np. transport, gastronomia) często opierają się na krótkoterminowych strategiach z wykorzystaniem platform internetowych i firm flotowych. Pracodawcy, chcąc zatrudniać OzN, obawiają się głównie wysokich i trudnych do spełnienia wymogów prawnych związanych z dostosowaniem stanowisk, a ten „odstraszający efekt” często przeważa nad dostępnymi dofinansowaniami publicznymi. Ogólnie w firmach mikro-, małych i średnich (MMŚP) dominuje pragmatyzm i działania ad hoc, podczas gdy długoterminowe i kompleksowe strategie włączające są charakterystyczne przede wszystkim dla dużych firm i korporacji międzynarodowych, często w celu budowania pozytywnego wizerunku. Kluczową luką w polityce HR jest brak indywidualizacji działań rozwojowych: pracodawcy stosują uniwersalne szkolenia w imię pozornej równości, co w praktyce wyklucza osoby o specyficznych potrzebach adaptacyjnych lub różnym stylu uczenia się (np. starszych lub cudzoziemców). Mimo deklarowanej otwartości, pracodawcy często ulegają pokusie „pójścia na skróty” i wybierają kandydatów bez barier, aby uniknąć potencjalnych późniejszych problemów organizacyjnych i kosztów.
[Wideo] Jakie ma Pan oczekiwania finansowe? – koniec z domysłami. Czas na jawność wynagrodzeń
Piąty odcinek ICAN Talks koncentruje się na nadchodzącej dyrektywie o jawności wynagrodzeń, która ma być znaczącym wzmocnieniem zasady równej płacy, gdyż obecne przepisy Kodeksu pracy, obowiązujące od ponad 20 lat, okazały się niewystarczające do likwidacji luki płacowej, która w Unii Europejskiej wynosi średnio 12%, a w Polsce około 4,5%. Wdrożenie dyrektywy zostało podzielone na dwa kroki, z czego pierwszy, wchodzący w życie 24 grudnia, nakłada na pracodawców obowiązek informowania kandydatów o oferowanym wynagrodzeniu (lub widełkach), obejmującym zarówno składniki stałe, jak i zmienne oraz świadczenia pieniężne i niepieniężne, na wczesnym etapie rekrutacji. Celem jest zapewnienie świadomych i przejrzystych negocjacji, co sugeruje, że niedopuszczalne będzie pytanie kandydata o oczekiwania finansowe, zanim pracodawca sam nie ujawni proponowanego wynagrodzenia. W kontekście organizacyjnym, przygotowania powinny rozpocząć się od audytu obecnych systemów płac i wartościowania stanowisk, co jest procesem niezwykle czasochłonnym i wymagającym, zwłaszcza dla firm, które dotychczas nie miały wdrożonej siatki płac.
Największą trudnością jest jednak kulturowa zmiana i konieczność przygotowania menedżerów do prowadzenia transparentnych i trudnych rozmów o pieniądzach, premiach czy awansach, co wymaga pracy na wewnętrznych przekonaniach. Pełna implementacja dyrektywy (planowana do 7 czerwca przyszłego roku) zobowiąże największe organizacje do raportowania luki płacowej (różnicy w średnim wynagrodzeniu kobiet i mężczyzn) w całej firmie oraz w kategoriach pracowników wykonujących tę samą pracę lub pracę tej samej wartości. Pracownicy zyskają prawo do informacji o średnim poziomie wynagrodzeń w swojej kategorii stanowisk (z podziałem na płeć), co ma zaspokoić naturalną ciekawość i dać poczucie sprawiedliwości, bez ujawniania indywidualnych zarobków. Aby uniknąć ryzyka demotywacji, menedżerowie muszą umieć kierować rozmowę poza sferę materialną, wskazując na motywatory wewnętrzne, takie jak możliwości rozwoju, projekty czy kultura organizacyjna. Niezależnie od początkowych trudności, eksperci postrzegają jawność wynagrodzeń jako długoterminową korzyść, która zwiększa efektywność, poprawia jakość kandydatów w rekrutacji i zmusza pracodawców do rozwoju pełnej oferty wartości dla pracownika. Kluczowym krokiem jest rozpoczęcie procesu przygotowań już teraz, by móc zarządzać ewentualną luką płacową na własnych zasadach, zanim zostaną nałożone odgórne, kosztowne środki zaradcze.
AI’s new dual workforce challenge: Balancing overcapacity and talent shortages
Współczesny rynek pracy stoi przed bezprecedensowym wyzwaniem wynikającym z dynamicznego rozwoju sztucznej inteligencji, która z jednej strony powoduje nadwyżkę zatrudnienia w tradycyjnych rolach, a z drugiej prowadzi do poważnych niedoborów kompetencji związanych z AI. Raport oparty na badaniu globalnych liderów biznesu wskazuje, że już dziś większość firm doświadcza nawet 20% nadmiaru kadrowego, a jednocześnie niemal wszyscy zmagają się z deficytem kluczowych umiejętności związanych ze sztuczną inteligencją. Przyszłość pracy wymaga więc odejścia od statycznych modeli zarządzania personelem na rzecz zintegrowanego, strategicznego podejścia, w którym planowanie zasobów ludzkich staje się kluczowym elementem transformacji cyfrowej.
Organizacje, które chcą nadążyć za zmianami, muszą inwestować w szeroko zakrojone programy reskillingu i upskillingu, projektować role wokół współpracy człowieka z AI oraz wykorzystywać pełen wachlarz narzędzi HR – od redeploymentu po elastyczne modele zatrudnienia. Przykład BMW pokazuje, że prawdziwa transformacja to nie tylko wdrożenie zaawansowanych systemów AI, ale przede wszystkim kompleksowe wsparcie pracowników poprzez szkolenia i innowacyjne przestrzenie do rozwoju kompetencji cyfrowych. Tylko takie podejście umożliwia pełne wykorzystanie potencjału AI, prowadząc do wzrostu efektywności, odporności organizacji na zmiany oraz otwarcia nowych źródeł przychodu. Era agentowej sztucznej inteligencji wymaga od HR odwagi w działaniach, systematycznego planowania i ciągłego wspierania rozwoju pracowników, by sprostać zarówno wyzwaniom, jak i szansom, jakie niesie przyszłość pracy.
Conversation starter: Happy managers, happy teams
Badania przeprowadzone na bazie ponad dwóch milionów opinii z Glassdoor pokazują, że satysfakcja menedżerów odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu zadowolenia pracowników szeregowych. Najwyższe oceny pracownicze pojawiają się w firmach, gdzie zarówno liderzy, jak i menedżerowie są usatysfakcjonowani ze swojego środowiska pracy. Analogicznie, najniższe wyniki notują organizacje, w których obie grupy zarządzające deklarują niezadowolenie. Ciekawym zjawiskiem jest rozbieżność między ocenami liderów i menedżerów, która występuje aż w 12% analizowanych firm. W takich przypadkach pracownicy szeregowy są wyraźnie bliżsi menedżerom w swoich ocenach – zarówno jeśli chodzi o pozytywne, jak i negatywne aspekty pracy. Szczególnie istotne okazują się subiektywne oceny dotyczące równowagi między pracą a życiem, kultury organizacyjnej oraz różnorodności i inkluzji. Właśnie w tych obszarach satysfakcja menedżerów jest najściślej powiązana z ocenami pracowników szeregowych, podczas gdy wpływ liderów jest wyraźnie mniejszy.
Wyniki pokazują także, że menedżerowie pełnią rolę „nośników kultury”, będąc łącznikiem między strategią a codziennością zespołów. W niektórych branżach – zwłaszcza gastronomii i edukacji – rozbieżności między liderami i menedżerami występują szczególnie często, co może wynikać ze specyfiki tych sektorów. Przykładowo, w gastronomii częściej liderzy są zadowoleni, a menedżerowie nie, podczas gdy w edukacji zdarza się odwrotnie. Badanie podkreśla, że wpływ menedżerów na dobrostan zespołu jest większy niż liderów wyższego szczebla. Dla specjalistów HR oznacza to, że kluczem do budowania zaangażowania oraz pozytywnej kultury organizacyjnej jest realne wsparcie i rozwój menedżerów. Ich satysfakcja przekłada się nie tylko na lepsze wyniki całej firmy, ale i większe poczucie wartości oraz dobrostan pracowników szeregowych. W praktyce inwestowanie w rozwój menedżerów to inwestycja w sukces całej organizacji, która przynosi wymierne korzyści dla wszystkich jej członków.
Czy AI może naprawdę oceniać kandydatów? Nowe badanie pokazuje potencjał i granice.
Katarzyna Rek omawia ciekawe badanie dotyczące wykorzystania AI w rekrutacji pokazuje, że sztuczna inteligencja, oparta na dużych modelach językowych, ma realny potencjał, by wspierać proces selekcji kandydatów – choć nie zastąpi w pełni ludzkiego rekrutera. Zamiast jednego algorytmu analizującego wszystko naraz, naukowcy proponują system multi-agentowy, w którym każdy „agent” odpowiada za osobny aspekt oceny, taki jak doświadczenie, wykształcenie czy dopasowanie do branży. Dzięki temu całość staje się bardziej przejrzysta i wyjaśnialna – rekruter może sprawdzić, na jakiej podstawie kandydat otrzymał konkretną ocenę. Kluczową rolę odgrywa także wykorzystanie zewnętrznych źródeł wiedzy, jak certyfikaty branżowe czy rankingi uczelni, co pozwala lepiej dopasować kryteria do wymagań danej firmy czy stanowiska.
Badacze podkreślają, że AI nie interpretuje emocji, ale potrafi analizować duże ilości danych w powtarzalny i logiczny sposób, co jest ogromnym wsparciem zwłaszcza przy masowej selekcji CV. Testy wykazały, że oceny AI były zbliżone do opinii ekspertów HR, choć nie były od nich lepsze – system raczej uzupełnia, niż zastępuje człowieka. W praktyce oznacza to szansę na ograniczenie błędów poznawczych i większą efektywność procesów rekrutacyjnych. Autorzy artykułu nie ukrywają jednak ograniczeń: kluczowe jest zachowanie transparentności i możliwości audytu decyzji podejmowanych przez AI. W efekcie, rekruterzy mogą szybciej i bardziej obiektywnie analizować aplikacje, zostawiając sobie czas na rozmowy i ocenę miękkich kompetencji kandydatów. To wszystko pokazuje, że automatyzacja w HR nie musi być zagrożeniem, ale raczej narzędziem, które – przy odpowiednim wdrożeniu – realnie odciąża specjalistów i podnosi jakość procesu rekrutacji.
EBecadło. Elementarz marki pracodawcy
Masz ochotę odkryć employer branding w zupełnie nowym wydaniu? Sięgnij po „EBecadło. Elementarz marki pracodawcy” – pierwszy w Polsce ilustrowany album inspiracji EB, stworzony z myślą o tych, którzy chcą budować silną markę pracodawcy i szukają świeżych, praktycznych pomysłów.
Ta niezwykła książka to 25 lekcji, 25 autorytetów HR i 25 unikalnych ilustracji, które razem tworzą wyjątkowy alfabet employer brandingu. Każda litera odkrywa nowy obszar EB, łącząc konkretne case studies, praktyczne ćwiczenia oraz teoretyczne podstawy w przystępnej, inspirującej formie. Inspiracją dla „EBecadła” były klasyczne polskie elementarze – ale tutaj szkolna nostalgia spotyka się z aktualnymi wyzwaniami i trendami rynku pracy.
To limitowana edycja – do odebrania tylko 5555 egzemplarzy. Jeśli chcesz zobaczyć, jak employer branding może stać się nie tylko strategią, ale także codzienną inspiracją, zamów własny egzemplarz już dziś i dołącz do grona osób, które kreują najlepsze praktyki HR w Polsce.
Zajrzyj do „EBecadła” i przekonaj się, jak atrakcyjnie może wyglądać wiedza o marce pracodawcy.
Wysoka cena braku kompetencji menedżerskich – dlaczego polskie firmy tracą najlepszych pracowników?
Dr. Artur Smolik podkreśla, że nawet najbardziej innowacyjny model biznesowy nie przetrwa, jeśli za sterami stoi niekompetentny lider, co w praktyce przekłada się na wyższą rotację, spadek zaangażowania i odpływ talentów. Autor wskazuje, że pierwszym sygnałem problemów w zespole bywa milczenie pracowników podczas spotkań, które często oznacza brak zaufania do przełożonego i poczucie braku wpływu na rzeczywistość. W efekcie pojawia się zjawisko „cichej rezygnacji”, gdzie pracownicy wykonują tylko minimum swoich obowiązków, przestają się angażować i nie zgłaszają nowych pomysłów, co prowadzi do stagnacji i utraty potencjału rozwojowego firmy. Długotrwały brak motywacji skutkuje kolejnym etapem – cichym odejściem najlepszych, którzy wybierają bardziej perspektywiczne miejsca pracy, zostawiając organizację z mniej ambitnym zespołem i większymi problemami rekrutacyjnymi.
Sytuacja ta jest szczególnie groźna, bo często przełożeni nie dostrzegają sygnałów alarmowych, myląc ciszę i brak skarg z oznaką stabilności. Autor zauważa, że kluczowym czynnikiem determinującym poziom zaangażowania zespołu jest styl zarządzania – aż 70% zróżnicowania zaangażowania zależy właśnie od menedżera. W polskich realiach problem pogłębia się przez przyzwolenie na tzw. negatywną selekcję, gdzie w firmach promuje się biernych i lojalnych, zamiast kreatywnych i ambitnych. Konsekwencją jest nie tylko spadek innowacyjności, ale i zła reputacja pracodawcy, która utrudnia pozyskiwanie nowych talentów. Jednak rozwiązaniem nie jest szukanie winy w pracownikach, lecz inwestycja w rozwój kompetencji przywódczych menedżerów – zwłaszcza w zakresie komunikacji, budowania zaufania i umiejętnego feedbacku. Dr. Artur Smolik zachęca, by organizacje patrzyły na jakość swojego przywództwa jak w lustro: zdrowa kultura, otwarta komunikacja i mądrzy liderzy to najlepsza gwarancja sukcesu i trwałego zaangażowania zespołu.
Romans w biurze. Kiedy przestaje być prywatną sprawą?
Elżbieta Niezgódka porusza złożoną kwestię romansów w miejscu pracy i wskazuje, kiedy takie relacje przestają być wyłącznie prywatną sprawą pracowników, a stają się wyzwaniem dla działu HR. Autorka podkreśla, że uczucia między współpracownikami, dopóki nie mają wpływu na wykonywanie obowiązków, są ich osobistą sprawą, a firma powinna respektować prawo do prywatności. Problem pojawia się, gdy romans łączy osobę zarządzającą z podwładnym, jak w opisywanym przykładzie Agnieszki i Jacka – wtedy relacja niesie ze sobą ryzyko konfliktu interesów i może wpłynąć na ocenę pracy, awanse czy premie. Dodatkowym zagrożeniem jest możliwość nieformalnej wymiany poufnych informacji oraz negatywny wpływ na morale zespołu, zwłaszcza gdy pojawią się podejrzenia o faworyzowanie lub napięcia po ewentualnym rozstaniu.
Prawo nie zabrania relacji w pracy, ale nakłada na pracodawcę obowiązek zapewnienia równego traktowania i obiektywnych ocen, co uzasadnia konieczność raportowania romansów podległościowych do HR. Kluczowe jest nie tyle kontrolowanie uczuć pracowników, ile zarządzanie potencjalnym ryzykiem dla firmy i zespołu. Gdy dochodzi do naruszenia firmowych procedur, jak w przypadku niezgłoszenia relacji przez Agnieszkę, pracodawca powinien zweryfikować, czy nie doszło do nadużyć oraz monitorować atmosferę w zespole. Optymalnym rozwiązaniem najczęściej okazuje się wyeliminowanie bezpośredniej podległości służbowej, np. poprzez zmianę przełożonego lub przeniesienie jednego z partnerów do innego działu. W sytuacjach wyjątkowo trudnych, gdy nie można uniknąć negatywnego wpływu na zespół, konieczne może być rozważenie rozstania się z obiema stronami romansu. Elżbieta Niezgódka pokazuje, że odpowiedzialne zarządzanie relacjami w pracy to nie ingerencja w życie prywatne, lecz troska o transparentność, równość i bezpieczeństwo środowiska pracy.
Strategia firmy w cieniu pilnych spraw: jak przestać gasić pożary i zacząć myśleć perspektywicznie
Dr. Artur Smolik zwraca uwagę, że organizacje często wpadają w pułapkę nieustannego „gaszenia pożarów”, zaniedbując myślenie strategiczne, mimo powszechnej świadomości jego znaczenia. Paradoksalnie, choć liderzy uznają strategię za klucz do sukcesu, codzienna presja operacyjna i dążenie do szybkich wyników skutecznie wypierają długofalowe działania. Dodatkowym wyzwaniem są obawy menedżerów przed porażką, utratą kontroli oraz ciężarem odpowiedzialności za efekty wdrożenia strategii. Zarządzanie strategiczne obarczone jest także szeregiem paradoksów – wymaga jednoczesnego godzenia stabilności z elastycznością, planowania z improwizacją czy konkurencji ze współpracą.
Utrzymanie równowagi pomiędzy eksploatacją dotychczasowych przewag a eksploracją nowych możliwości to jedno z największych wyzwań współczesnych liderów. Kluczem do skutecznej strategii jest zaakceptowanie tych sprzeczności i umiejętność kreatywnego zarządzania nimi – nie poprzez wybór jednej opcji, ale świadome łączenie przeciwieństw. W praktyce oznacza to m.in. regularne przeglądy i aktualizacje strategii, zaangażowanie zespołów w jej tworzenie oraz budowanie kultury, która akceptuje uczenie się na błędach i kontrolowane ryzyko. Organizacje, które potrafią utrzymać kurs, a jednocześnie dynamicznie adaptować się do zmian, osiągają najlepsze wyniki finansowe i innowacyjne. Strategia powinna być więc traktowana nie jako statyczny dokument, lecz jako żywy kompas – codziennie wykorzystywany przez wszystkich pracowników. Rozwijanie kompetencji refleksyjnego myślenia, otwartej komunikacji i zdolności łączenia sprzecznych celów staje się dziś kluczową rolą liderów HR, którzy mają realny wpływ na kształtowanie dojrzałości strategicznej w swoich organizacjach.
Sukces spędza sen z powiek. Dosłownie.
Wiktor Tkaczyk analizuje zjawisko krótszego snu wśród osób o wyższych dochodach, pokazując, że za tym trendem stoi nie tylko stres i liczba obowiązków zawodowych, ale także styl życia pełen możliwości. Wysokie zarobki często wiążą się z pracą, której nie da się „zostawić w biurze” – wymaga ona ciągłego planowania, analizowania i podejmowania decyzji, co sprawia, że czas wolny i zawodowy zaczynają się przenikać. Granica między pracą a odpoczynkiem staje się płynna, a wieczory zamiast relaksu przynoszą kolejne wyzwania czy inspiracje. Jednak skracanie snu nie zawsze wynika tylko z zawodowego tempa – większe dochody dają także szeroką paletę atrakcji: podróże, wydarzenia kulturalne, spotkania towarzyskie, rozwój osobisty czy sport. Bogatsi mogą część domowych obowiązków zlecić innym, teoretycznie zyskując więcej czasu na odpoczynek, ale w praktyce często przeznaczają go na jeszcze więcej aktywności.
Intensywniejsze życie społeczne i szersza sieć kontaktów sprawiają, że kalendarz osób zamożnych pęka w szwach, co dodatkowo uszczupla czas na regenerację. W tym kontekście krótszy sen bywa wyrazem chęci pełniejszego korzystania z życia, a nie tylko symptomem przemęczenia. Z drugiej strony osoby o niższym statusie ekonomicznym śpią mniej, ponieważ nie mają wyboru – są zmuszone do pracy zmianowej, zmagają się z finansowym stresem i często żyją w warunkach utrudniających efektywny odpoczynek. Ich sen jest nie tylko krótszy, ale i gorszej jakości, co prowadzi do chronicznego zmęczenia i pogorszenia zdrowia. Autor podkreśla, że bogactwo daje większą kontrolę nad własnym czasem, ale jednocześnie rodzi pokusę nadmiernego wypełniania go kolejnymi zadaniami. Paradoksalnie, więcej środków nie zawsze oznacza więcej czasu na sen i odpoczynek. Zależność między snem a dochodem nie jest więc liniowa – to skomplikowana mapa wyborów, uwarunkowań i możliwości. Kluczowe pytanie brzmi nie tylko „dlaczego bogatsi śpią krócej?”, ale też „jak wykorzystują czas, którego nie przesypiają – i czy czyni ich to bardziej spełnionymi?”. Artykuł zachęca do refleksji, czy intensywne życie faktycznie przekłada się na większe zadowolenie i lepszą jakość życia.
Timing w rekrutacji, czyli jak nie tracić…
Tomasz Nalewajko podkreśla, że kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie procesu rekrutacyjnego jest timing, czyli odpowiednie wyczucie czasu na każdym etapie działań. Wskazuje, że nawet najlepsza oferta może zostać odrzucona, jeśli kontakt z kandydatem nastąpi za późno lub w nieodpowiednim momencie jego kariery. Długotrwałe i wieloetapowe procesy, angażujące wielu decydentów po stronie pracodawcy, prowadzą często do utraty najlepszych kandydatów, którzy w międzyczasie wybierają konkurencyjne propozycje lub rezygnują z udziału z powodu braku informacji zwrotnej i poczucia dezorientacji.
Tomasz Nalewajko zachęca do skrupulatnego planowania procesu, jasno określając cel rekrutacji, kluczowe wymagania oraz precyzyjnie definiując grupę docelową, aby komunikacja z kandydatami była szybka i skuteczna. Sugeruje, by ograniczyć czas poszukiwań oraz liczbę uczestników po stronie pracodawcy, co usprawnia logistykę spotkań i podejmowanie decyzji. Artykuł akcentuje także konieczność traktowania rekrutacji jako biznesowego priorytetu – zarówno dla działu HR, jak i managerów oraz członków zarządu. Autor podkreśla, że realia rynku, wyjazdy i inne obowiązki kluczowych osób po stronie firmy sprawiają, że trudno całkowicie wyeliminować ryzyko opóźnień i strat kandydatów. Mimo wszystko, wdrożenie jasnych ram czasowych oraz konsekwentna, transparentna komunikacja z kandydatami pozwala zminimalizować negatywne skutki przeciągających się procesów. Warto pamiętać, że szybka i sprawna rekrutacja buduje pozytywny wizerunek firmy na rynku pracy. Tomasz Nalewajko uczula, że choć nie uda się całkowicie wyeliminować ryzyka utraty kandydatów, świadome zarządzanie timingiem w rekrutacji znacznie zwiększa szanse na pozyskanie najlepszych talentów.
