Zanurzamy się w świat AI, gdzie aż 90,5% organizacji już wdrożyło sztuczną inteligencję w HR i płacach, a jednocześnie ponad połowa pracowników wciąż nie wie, jak to wpłynie na ich rolę – podkreślamy też, że odpowiedzialność za wdrożenie i etykę AI staje się dziś jednym z największych wyzwań liderów. Analizujemy również szokujące dane: 39% obecnych umiejętności zniknie do 2030 roku, a aż 66% pracowników może doświadczyć wypalenia – inwestycje w dobrostan mogą jednak przełożyć się na globalny wzrost PKB nawet o 12%! Pokazujemy, jak kolektywna inteligencja zespołów, mądra grywalizacja i indywidualizacja zarządzania stają się katalizatorami rozwoju, zaangażowania i innowacyjności.
Ostrzegamy przed medialnymi uproszczeniami – czy naprawdę sumienność młodego pokolenia dramatycznie spada? Odpowiadamy faktami i zachęcamy do krytycznego myślenia. Z raportów i badań wyłania się także potrzeba Kodeksu Etyki Menedżerskiej jako narzędzia profesjonalizacji przywództwa oraz troski o zdrową kulturę organizacyjną. Na koniec przyglądamy się fenomenowi „quiet cracking”, nowemu kryzysowi satysfakcji zawodowej i temu, jak budować zaangażowanie w czasach hybrydowej pracy, gdzie aż 82% firm inwestuje w AI, ale tylko 30% pracowników zaakceptowałoby ją w roli szefa.
Zainspiruj się najnowszymi danymi, historiami i rekomendacjami – i przekonaj się, dlaczego przyszłość pracy to nieustanna adaptacja, partnerska współpraca z technologią i troska o człowieka w centrum wszystkich zmian.
Polecane wydarzenia HR
Jeśli szukasz ciekawych wydarzeń HR, zajrzyj do naszych zestawień:
[Wywiad] Rola lidera w budowaniu zespołu – strateg, moderator czy uczestnik? – rozmowa z Moniką Dymacz
Budowanie zespołu to zadanie równie wymagające, co fascynujące. W czasach, gdy praca zespołowa jest kluczem do sukcesu organizacji, rola lidera nabiera zupełnie nowego wymiaru. Czy szef powinien być tylko strategiem i architektem procesów, czy może bardziej uczestnikiem codziennych zmagań swojego zespołu? Jak pogodzić wymagania biznesowe z ludzką potrzebą zaufania, zrozumienia i autentyczności?
Na te pytania – i wiele innych – odpowiada Monika Dymacz, ekspertka w dziedzinie budowania zespołów i rozwijania nowoczesnego przywództwa. W szczerej rozmowie dzieli się swoimi spostrzeżeniami na temat najważniejszych kompetencji lidera, najczęstszych pułapek i błędów popełnianych nawet z najlepszymi intencjami oraz praktycznych sposobów na wzmacnianie atmosfery zaufania. Wskazuje też, dlaczego lider nie może być biernym obserwatorem, lecz powinien aktywnie uczestniczyć w życiu zespołu – jednocześnie umiejąc zrobić krok w tył, by pozwolić innym rozwinąć skrzydła.
Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu HRowego Tygodnika?
W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:
Neuronauka w budowaniu międzykulturowych relacji w zespole
Monika Chutnik odkrywa, jak mózg kategoryzuje ludzi na „swoich” i „obcych” jeszcze przed świadomymi procesami, co ma kluczowe znaczenie w środowisku międzykulturowym. Kluczem do przełamania barier nie są różnice kulturowe, które nas intrygują, lecz podobieństwa, które nas łączą – takie jak wspólne zainteresowania, doświadczenia czy przynależność do tej samej firmy.
Projektowanie życia – droga ważniejsza niż cel
Robert Rutkowski pokazuje, że droga jest ważniejsza niż cel w projektowaniu autentycznego życia, gdzie dawanie sobie prawa do słabości jest wielką siłą. Podkreśla szkodliwość terminu „wysoko funkcjonujący alkoholik” i znaczenie mentoringu oraz duchowości w osiąganiu równowagi między sukcesem biznesowym a szczęściem rodzinnym.
Inteligencja emocjonalna jako kluczowa kompetencja liderów
Lidia Deja i Malwina Faliszewska wyjaśniają, że inteligencja emocjonalna pozwala wygrywać w „grze biznesowej”, podczas gdy twarde kompetencje jedynie umożliwiają wejście do niej. Badania Antonio Damasio potwierdzają, że bez dostępu do emocji nie jesteśmy w stanie podejmować skutecznych decyzji, a koszt emocjonalnego analfabetyzmu prowadzi do konfliktów i spadku efektywności w organizacjach.
Grywalizacja i sztuczna inteligencja w budowaniu zaangażowania
Wojciech Ozimek pokazuje, jak mądra grywalizacja w połączeniu z psychologią behawioralną może rewolucjonizować zaangażowanie pracowników w erze przepełnionej bodźcami. Przykład Vision Express z zwrotem z inwestycji 1758% pokazuje spektakularny sukces nagradzania zarówno za sprzedaż, jak i za naukę o produkcie.
Zarządzanie różnicami osobowości w zespole
Ania Sarnacka-Smith wyjaśnia, że źródło problemów we współpracy leży w zderzeniu różnych osobowości, a nie w pojedynczych osobach. Przedstawia konkretne typy trudnych zachowań, jak „wieczny optymista, który nie dowozi” czy pracownik reagujący „ale się naprawdę starałem”, pokazując jak skutecznie nimi zarządzać.
Przyszłość rozwoju pracowników według McKinsey
Raport oparty na analizie ponad 45 globalnych raportów pokazuje, że 39% obecnych umiejętności ulegnie transformacji między 2025 a 2030 rokiem, a 96% pracowników odczuwa stres z powodu zmian. Inwestycja w zdrowie i dobrostan pracowników oferuje korzyści ekonomiczne szacowane na 3,7 do 11,7 biliona dolarów globalnie, co mogłoby zwiększyć światowy PKB o 4 do 12 procent.
Automatyzacja w działach kadr i płac
Raport pokazuje, że 50% czasu i budżetu działów HR jest przeznaczane na koszty przetwarzania, a 38% pracowników doświadcza stresu finansowego z powodu błędów płacowych. 90,5% organizacji już wdrożyło lub wdraża AI, choć 53,2% specjalistów nie wie, jak AI wpłynie na ich rolę, a inwestycje w automatyzację rosną o 16% rok do roku.
Uprzedzenia sztucznej inteligencji w rekrutacji
Raport Warden AI pokazuje, że 75% zespołów rekrutacyjnych już korzysta z AI, ale tylko 15% narzędzi nie spełniło podstawowych testów uczciwości. AI zapewnia nawet do 45% sprawiedliwsze wyniki dla kobiet i mniejszości rasowych niż decyzje ludzkie, a w ciągu ostatnich pięciu lat ponad 99,9% roszczeń o dyskryminację było związanych z uprzedzeniami ludzkimi, nie AI.
Oczekiwania pracowników wobec liderów przyszłości
Badanie „Indeks Kompetencji Liderskich” pokazuje, że pracownicy najbardziej oczekują od liderów samoświadomości oraz dbania o dobrostan i bezpieczeństwo psychologiczne. Tylko 29% pracowników jest wysoko zaangażowanych, podczas gdy 24% to osoby niezaangażowane, a najwyższy poziom zaangażowania odnotowano w pracy stacjonarnej, najniższy w hybrydowej.
Fenomen zaangażowania pracowników i jego znaczenie biznesowe
Agnieszka Ert-Eberdt pokazuje, że prawdziwe zaangażowanie charakteryzują trzy wskaźniki: pozytywne mówienie o firmie, świadome pozostanie w organizacji i aktywne działanie wykraczające poza obowiązki. Badania Gallupa wskazują na niepokojąco niski poziom zaangażowania w Polsce – tylko 8%, co stanowi ogromny utracony potencjał ekonomiczny i ludzki.
Kariery oparte na umiejętnościach w erze AI
Tradycyjny model kariery ustępuje miejsca dynamicznej „kratownicy” rozwoju zawodowego, gdzie ścieżki są nieliniowe i oparte na gęstości kompetencji. AI przejmuje powtarzalne czynności, uwalniając ludziom czas na strategiczne myślenie i kreatywność, a paradygmat kariery przesuwa się z „drabiny” na „kratownicę”, gdzie awans oznacza gotowość do nowych wyzwań.
Skuteczność AI versus rekruterów w procesach zatrudnienia
Radek Smarslik analizuje eksperyment, w którym agent głosowy AI przeprowadzał rozmowy rekrutacyjne, uzyskując lepsze wyniki od rekruterów-ludzi w firmie na Filipinach. Kandydaci po rozmowie z AI mieli większą szansę na otrzymanie oferty i utrzymanie zatrudnienia, choć badanie ograniczało się do jednej firmy, branży outsourcingowej i stanowisk podstawowych.
Krytyczna analiza danych o sumienności młodych ludzi
Bartłomiej Brach podważa sensacyjne doniesienia Financial Times o spadku sumienności wśród młodych, zwracając uwagę na wątpliwą metodologię opartą na jednym, słabym panelu internetowym. Przestrzega przed pochopnym udostępnianiem tego typu „rewelacji”, które przez atrakcyjną formę mogą przekonywać, choć zniekształcają obraz sytuacji.
Potrzeba kodeksu etycznego dla menedżerów
Dr Artur Smolik pokazuje, że wprowadzenie Kodeksu Etyki Menedżerskiej byłoby przełomowym krokiem w profesjonalizacji zawodu lidera, wyznaczającym klarowne ramy odpowiedzialności. 88% polskich menedżerów opowiada się za wdrożeniem takich standardów, dostrzegając w nich nie tylko narzędzie dyscyplinujące, ale i drogowskaz rozwoju osobistego oraz ochrony przed presją nieetycznych praktyk.
Przełomowa sprawa sądowa Mobley vs. Workday
Federalny sąd dopuścił pozew dotyczący dyskryminacji wiekowej przez narzędzia AI Workday do rozpoznania jako ogólnokrajowej akcji zbiorowej, dotyczącej tysięcy firm. Sprawa koncentruje się na teorii „disparate impact”, gdzie nie trzeba dowodzić celowej dyskryminacji – wystarczy wykazać negatywny efekt systematycznego odrzucania kandydatów powyżej 40. roku życia.
Wzrost zaufania do agentów AI w miejscu pracy
Badania Workday pokazują, że 82% organizacji intensyfikuje wdrożenia agentów AI, a 75% pracowników czuje się komfortowo współpracując z nimi, choć tylko 30% zaakceptowałoby AI w roli przełożonego. Wraz ze wzrostem ekspozycji na AI rośnie także zaufanie, a kluczowe decyzje dotyczące ludzi, finansów i zgodności pozostają domeną człowieka.
Zjawisko „Quiet Cracking” w środowisku pracy
TalentLMS identyfikuje nowe zjawisko uporczywego niezadowolenia z pracy, które dotyka 54% pracowników, a 20% deklaruje jako stały problem. Osoby pozbawione szkoleń są o 140% bardziej narażone na poczucie niepewności zawodowej, a 68% osób doświadczających tego zjawiska nie czuje się wartościowymi członkami zespołu.
Praca zdalna zwiększa produktywność w branży tech
Badania 214 specjalistów branży technologicznej pokazują, że odsetek osób deklarujących wysoką produktywność wzrósł po przejściu na pracę zdalną z 28,5% do 48,5%. Kluczowymi czynnikami były lepsza równowaga work-life balance, elastyczność godzin pracy oraz większa autonomia i możliwość skupienia się na zadaniach.
Znaczenie nieformalnych relacji w środowisku pracy
Badanie Pracuj.pl pokazuje, że ponad połowa Polaków ma w pracy osoby, z którymi rozumie się bez słów, a 8 na 10 pracowników potwierdza wpływ dobrej atmosfery na efektywność. W czasach automatyzacji zaufanie i wzajemne wsparcie stają się emocjonalnym buforem, który pomaga łagodzić stres i skuteczniej rozwiązywać konflikty.
Strategia radzenia sobie z krytyką i sceptycyzmem
Dave Ulrich pokazuje, jak konstruktywnie reagować na „naysayerów” – osoby nastawione sceptycznie wobec zmian i inicjatyw w HR i biznesie. Kluczowe jest zrozumienie motywacji krytyków, poszukiwanie wspólnych celów oraz skupienie się na pomaganiu innym, co pozwala przesunąć uwagę z negatywnych emocji na pozytywne działania.
Stres pourlopowy i jego wpływ na efektywność
Stres pourlopowy, dotykający wielu pracowników po powrocie z urlopu, trwa średnio 4 dni i wynika z nagłej zmiany trybu życia oraz wzrostu poziomu kortyzolu. Kluczowe dla łagodnego powrotu jest odpowiednie planowanie, stopniowe wdrażanie się w obowiązki oraz zadbanie o odpoczynek zarówno fizyczny, jak i mentalny po pracy.
[Webinar] Nie chcą być liderami – nowy paradoks w rozwoju talentów
Coraz częściej utalentowani pracownicy nie chcą zostać liderami. Rezygnują z awansu, mimo że mają kompetencje, autorytet i potencjał. Co stoi za tym paradoksem? Czy to tylko chwilowa moda, a może sygnał, że sposób myślenia o przywództwie wymaga redefinicji?
Zapraszamy na webinar „Nie chcą być liderami – nowy paradoks w rozwoju talentów”, podczas którego Monika Marciniak – ekspertka ds. rozwoju talentów i wsparcia liderów – odsłoni kulisy tego zjawiska. Poznasz psychologiczne i systemowe mechanizmy, które wpływają na decyzje przyszłych liderów, i dowiesz się, jak HR oraz menedżerowie mogą budować środowisko sprzyjające podejmowaniu ról liderskich.
Uczestnicząc w webinarze:
– dowiesz się, dlaczego osoby z wysokim potencjałem coraz częściej wybierają inną drogę niż tradycyjna ścieżka liderska,
– poznasz narzędzia, które pomogą identyfikować i wspierać pre-liderów – tych, którzy dziś się wahają, ale jutro mogą inspirować zespoły,
– uzyskasz dostęp do praktycznych materiałów, w tym checklisty dla organizacji oraz nagrania o kluczowych kompetencjach zwinnościowych,
– zainspirujesz się rozwiązaniami, które możesz wdrożyć w swojej organizacji od zaraz.
Webinar dedykowany jest HR Business Partnerom, liderom HR, menedżerom, konsultantom oraz wszystkim, którzy wspierają rozwój talentów i zarządzają sukcesją.
Dołącz do dyskusji, która redefiniuje pojęcie przywództwa i otwiera nowe perspektywy w rozwoju talentów.
Rejestracja trwa – nie przegap okazji!
[Meetup] HRano: Profilaktyka onkologiczna w organizacjach
Już 30 września w Warszawie odbędzie się kolejna edycja HRano – wydarzenia stworzonego z myślą o profesjonalistach HR, którzy chcą być zawsze o krok przed rynkiem. To doskonała okazja, by w kameralnej atmosferze, przy śniadaniu i dobrej kawie, zdobyć praktyczną wiedzę i wymienić się doświadczeniami z innymi ekspertami.
Podczas spotkania omawiane będzie jedno z najważniejszych wyzwań współczesnych organizacji: profilaktyce onkologicznej w miejscu pracy. Jak wspierać pracowników, budować świadomą kulturę zdrowia i mądrze reagować na sytuacje związane z chorobą nowotworową? O tym opowie Tina Sobocińska – Strategic HR Advisor, założycielka HR4future, która poprowadzi prelekcję „Choroba nowotworowa w miejscu pracy: Rola lidera, HR i zespołu w komunikacji i wsparciu pracownika”.
Dołącz do grona liderów HR, którzy nie boją się trudnych tematów i stawiają na rozwój. Poznaj aktualne trendy w benefitach zdrowotnych, skorzystaj z wiedzy ekspertów i nawiąż nowe kontakty podczas networkingu.
HRano w Warszawie to także otwarcie tegorocznego Pinktober i Movember – bądź z nami i buduj świadomą kulturę zdrowia w swojej organizacji!
[Podcast] Co neuronauka mówi o budowaniu międzykulturowych relacji
Monika Chutnik odkrywa, jak neuronauka wyjaśnia proces budowania relacji, szczególnie tych międzykulturowych, podkreślając, że fundamentem jest poczucie bezpieczeństwa i zaufania. Zgodnie z neuronauką, nasz mózg dokonuje pierwotnej kategoryzacji na „swój” czy „obcy” (oraz „bezpieczny” czy „niebezpieczny”) jeszcze zanim pojawią się świadome procesy, bazując na podobieństwach i znajomości. W kontekście międzykulturowym, gdzie różnorodność jest naturalna, ten mechanizm może prowadzić do nieświadomego poczucia niepokoju, stąd tak ważne jest aktywne budowanie „swojakości”. Kluczem do tworzenia silnych relacji i zaufania nie są różnice kulturowe, które nas intrygują, lecz podobieństwa, które nas łączą. Aby przełamać bariery i budować mosty, Monika rekomenduje szukanie wspólnych nici, takich jak small talk, wspólne zainteresowania, doświadczenia życiowe czy przynależność do tej samej firmy, działu, pokolenia lub podobnego wykształcenia.
Zrozumienie różnych warstw kultury – nie tylko narodowej, ale także firmowej, pokoleniowej czy zawodowej – pozwala odnaleźć te wspólne punkty, tworząc poczucie jedności. Praktyczne metody to obserwowanie otoczenia i zachowań, zadawanie pytań o doświadczenia i pasje drugiej osoby oraz aktywne dzielenie się własnymi historiami i perspektywami. Szczególnie istotne jest dzielenie się sobą w roli seniorskiej, co pomaga rozpuścić bariery i zbudować psychologiczne bezpieczeństwo u drugiej strony, nawet bez symetrycznej odpowiedzi. Podcast zachęca do rezygnacji z koncentracji na „różnicach kulturowych” na rzecz strategii „jednego zespołu” i „współpracy międzykulturowej”, podkreślając, że podobieństwa nie oznaczają ujednolicania. Inspiracji do dalszego pogłębiania wiedzy można szukać w książkach Mai Nguyen („Cross Cultural Management with Insights from Brain Science”) i Josepha Schwesa („The Intercultural Mind”), a także w ich kursach, które oferują naukowe podejście do zarządzania międzykulturowego i globalnego życia.
[Podcast] Droga jest ważniejsza niż cel. Jak nauczyć się celebrować chwilę i odpuszczać?
Rozmowa z Robertem Rutkowskim to głęboka refleksja nad sztuką projektowania życia, gdzie droga okazuje się ważniejsza niż cel, prowadząc do autentycznego szczęścia i wewnętrznego spokoju. Gość podkreśla, że dawanie sobie prawa do słabości jest wielką siłą, a umiejętność powiedzenia „nie wiem” to dowód odwagi, w przeciwieństwie do narzucanych norm edukacyjnych. W erze, gdzie alkohol jest „bogiem”, tworzącym iluzję bliskości i nieobecność, Robert Rutkowski apeluje o świadomość jego śmiercionośnych konsekwencji, będących procesem wymagającym uśmiercenia dotychczasowej wiedzy. Zaznacza, że termin „wysoko funkcjonujący alkoholik” jest szkodliwym i niebezpiecznym terminem, ponieważ zasobność portfela nie może być kryterium oceny skali obsesji. Kluczowe dla osobistego i biznesowego sukcesu jest posiadanie mentora lub superwizora, który zapewni wsparcie i przestrzeń do oczyszczenia głowy, a także dbanie o higienę psychiczną poprzez zachowanie jasnych granic między życiem zawodowym a prywatnym.
Robert Rutkowski akcentuje również rolę duchowości jako transcendentnej siły wyższej, pomijanej przez wielu przedsiębiorców, która pomaga w oczyszczaniu umysłu. Niezwykle ważna jest celebrowanie chwili i smakowanie życia, znajdowanie „zachwytów” w drobiazgach, co buduje nową perspektywę świata. W konkluzji rozmowy, gość tego odcinka dzieli się osobistym credo: „warto mierzyć w to, co wartościowe, a nie w to, co wygodne”, oraz aby mówić prawdę, bo życie w kłamstwie jest potwornie toksyczne i prowadzi do poważnych zaburzeń psychicznych. Podkreśla również, że nie ma możliwości zbudowania sukcesu biznesowego na gruzach szczęścia rodzinnego, co jest dla niego paliwem do świadomego skracania czasu pracy na rzecz rodziny i słuchania wewnętrznego głosu.
[Podcast] INTELIGENCJA EMOCJONALNA w biznesie: Kluczowa kompetencja najskuteczniejszych liderek i liderów
Lidia Deja i Malwina Faliszewska w swojej rozmowie podkreślają, że inteligencja emocjonalna (IE) jest kluczową kompetencją dla najskuteczniejszych liderek i liderów, pozwalającą wygrywać w „grze biznesowej”, podczas gdy twarde kompetencje jedynie umożliwiają wejście do niej. IE to złożony zestaw wzajemnie powiązanych umiejętności, który można podzielić na trzy główne bloki: skupienie na sobie (samoświadomość, samokontrola, pewność siebie), skupienie na innych (empatia, komunikacja interpersonalna) oraz skupienie na świecie zewnętrznym (optymizm, zdolności adaptacji, samorealizacja). Dla liderów i liderek IE jest niezbędna, ponieważ mają oni wpływ na całą organizację, muszą skutecznie podejmować decyzje, budować relacje i motywować ludzi. Badania Antonio Damasio, przedstawione na przykładzie historii Eliota, dobitnie pokazują, że bez dostępu do emocji nie jesteśmy w stanie podejmować żadnych skutecznych decyzji.
Empatia, kluczowy składnik IE, jest często błędnie interpretowana jako słabość, lecz w biznesie oznacza zrozumienie motywów i położenia drugiej osoby, co pozwala na wspieranie jej i działanie „po ludzku” nawet w trudnych sytuacjach, takich jak zwolnienia. Chociaż często mówi się, że kobiety są bardziej emocjonalne, badania wskazują, że mężczyźni mają podobny potencjał do empatii, a różnice mogą wynikać z socjalizacji, natomiast ogólny poziom IE nie różni się znacząco między płciami. Koszt emocjonalnego analfabetyzmu jest ogromny, prowadząc do konfliktów, braku przejrzystości, spadku efektywności i kreatywności w organizacjach. Ważne jest, aby pamiętać, że inteligencja emocjonalna, pozbawiona etyki, może być wykorzystana do manipulacji, dlatego jest ściśle związana z charakterem i integralnością. Inteligencję emocjonalną można skutecznie rozwijać poprzez aktywne słuchanie, praktykowanie optymizmu, budowanie samoświadomości (np. refleksja, feedback 360 stopni) oraz intencjonalną pracę nad sobą, jak ćwiczenia oddechowe czy mindfulness. To ciągły proces samorozwoju i chęci do nauki, który jest kluczowy dla osiągnięcia równowagi i skuteczności w dynamicznym świecie biznesu.
[Podcast] Jak budować zaangażowanie, jak rozwijać zespoły i jak budować kolektywną inteligencję
Wojciech Ozimek kompleksowo omawia, jak mądra grywalizacja w połączeniu z psychologią behawioralną i sztuczną inteligencją może rewolucjonizować zaangażowanie i rozwój pracowników. Podkreśla, że tradycyjne systemy motywacyjne oparte na premiach i KPIach stają się niewystarczające w świecie przepełnionym bodźcami i wymagającym natychmiastowej gratyfikacji. Kluczowe staje się budowanie kolektywnej inteligencji zespołu, czyli zdolności do szybkiego reagowania na wyzwania, analizowania danych i podejmowania decyzji, co było już ideą Douglasa Engelbarta. Sztuczna inteligencja ma tu rolę wspierającą, a nie zastępującą, pomagając zarządzać złożonością i personalizować rozwój, ucząc się wraz z organizacją. Mądra grywalizacja koncentruje się na tworzeniu stanu przepływu (flow), dopasowując zadania do umiejętności pracownika, aby uniknąć nudy lub frustracji i wspierać ciągłe doskonalenie. Liderzy powinni głęboko rozumieć psychologię, zwłaszcza dwa systemy myślenia (szybki i wolny) Daniela Kahnemana oraz metaforę „mózgu szympansa”, aby skutecznie kierować zachowaniami i budować nawyki, zamiast polegać wyłącznie na „kiju i marchewce”.
Nawyki powstają w pętli: impuls, działanie, nagroda, a uczenie się od innych jest równie ważne, dlatego systemy motywacyjne muszą wspierać transfer wiedzy, nie tylko konkurencję. Idealnie, nagrody powinny być za postęp, a nie tylko za powtarzanie czy wynik, łącząc rozwój osobisty z celami firmy. Przykład Vision Express pokazuje spektakularny sukces, gdzie nagradzanie zarówno za sprzedaż, jak i za naukę o produkcie, zaowocowało zwrotem z inwestycji w wysokości 1758%. To podkreśla potrzebę integrowania nauki z pracą i czerpania wiedzy od najlepszych w zespole, zamiast odgórnych szkoleń. Przyszłość pracy to „Intelligence Augmentation” (IA), gdzie technologia rozszerza ludzkie możliwości poznawcze, stając się niewidoczną częścią codzienności, wspierającą rozwój i podejmowanie decyzji. Lider przyszłości musi przede wszystkim rozwijać wiedzę psychologiczną i architektoniczne podejście do technologii, aby umiejętnie zastosować AI w służbie człowieka i budować kulturę opartą na danych, psychologii i wspierającej technologii.
[Podcast] Trudny pracownik: jak zarządzać różnicami osobowości
Ania Sarnacka-Smith koncentruje się w tym odcinku na zarządzaniu trudnościami we współpracy, wyjaśniając, że źródło problemów leży w zderzeniu różnych osobowości, a nie w pojedynczych osobach. Omawia kluczowe różnice w stylach komunikacji, które często prowadzą do nieporozumień w zespole. Przedstawia przykład „wiecznego optymisty, który nie dowozi” – osoby o wysokim stylu wpływowym, znakomitej w kontakcie z ludźmi, lecz potrzebującej wsparcia w strukturze i planowaniu, zamiast krytyki za brak zadaniowości. Kolejny typ to pracownik reagujący „ale się naprawdę starałem”, często o stylu sumiennym lub stałym, dla którego docenienie wysiłku jest kluczowe, a menadżer powinien jasno komunikować oczekiwane efekty.
Omówiony jest także przypadek osoby mówiącej „to nie moja wina”, zazwyczaj o silnym stylu sumiennym, która boi się krytyki i wymaga oddzielenia oceny zadania od jej kompetencji. Ania podkreśla, że kluczem do efektywnej współpracy jest zrozumienie mechanizmów myślenia i działania różnych stylów osobowości, a także poznanie własnego profilu. Dzięki tej wiedzy liderzy mogą skutecznie zarządzać oczekiwaniami, precyzyjnie komunikować się i minimalizować frustrację, przekształcając potencjalne konflikty w konstruktywne interakcje. Zrozumienie tych mechanizmów pozwala na skuteczne prowadzenie zespołu do wspólnych celów, wykorzystując mocne strony każdego członka i redukując napięcia. Ania uczy nas, że tzw. „trudny pracownik” często nie istnieje, lecz istnieją różnice, które, kiedy są rozpoznane, można umiejętnie zarządzać dla dobra zespołu i jakości współpracy.
[Raport] Development in the Future of Work
Raport McKinsey’s 2025 Learning Trends Perspective, opierając się na analizie ponad 45 globalnych raportów trendów, przedstawia przyszłość rozwoju pracowników jako dynamiczny krajobraz definiowany przez trzy wzajemnie wzmacniające się makrotrendy: płynne ekosystemy rozwojowe, odpowiedzialne wdrażanie AI oraz zdolność adaptacji i odporności indywidualnej i organizacyjnej. Zaskakujące dane wskazują, że choć 72% respondentów dostrzega wagę transformacji HR w interdyscyplinarną dziedzinę, zaledwie 11% raportuje znaczący postęp w tym zakresie, co podkreśla wyzwanie w de-siloowaniu funkcji personalnych. Co więcej, prognozy są niepokojące: przewiduje się, że 39% obecnych zestawów umiejętności ulegnie transformacji lub stanie się przestarzałych między 2025 a 2030 rokiem, co zmusza organizacje do przyjęcia strategicznego podejścia opartego na przewidywaniu, a nie reakcji. W kontekście AI, technologia ta ma potencjał do stworzenia 11 milionów nowych miejsc pracy globalnie, jednocześnie wypierając 9 milionów, przy czym 71% pracowników ufa swoim pracodawcom w kwestii etycznego wykorzystania tej technologii, co jest kluczowe dla jej odpowiedzialnego przyjęcia.
Raport akcentuje, że w tej erze transformacji dwie trzecie globalnych menedżerów zamierza priorytetowo traktować umiejętności miękkie, takie jak myślenie analityczne, elastyczność i kreatywność, uznawane za niezbędne do sukcesu. Niestety, obecny krajobraz charakteryzuje się również wysokim poziomem stresu – 96% pracowników odczuwa go z powodu zmian w miejscu pracy – oraz rosnącymi wskaźnikami wypalenia, które według prognoz mogą dotknąć 66% pracowników do 2025 roku, sygnalizując pilną potrzebę wsparcia. Warto jednak zauważyć, że inwestycja w zdrowie i dobrostan pracowników oferuje znaczące korzyści ekonomiczne, szacowane na 3,7 do 11,7 biliona dolarów globalnie, co mogłoby zwiększyć światowy PKB o 4 do 12 procent. Kluczowe jest zatem, aby odporność i zdolność adaptacji nie były postrzegane jako wyłącznie osobista odpowiedzialność; firmy muszą aktywnie tworzyć struktury i kulturę, które wspierają te cechy, umożliwiając transformację i rozwój. Liderzy odgrywają tu centralną rolę, promując de-siloowanie funkcji personalnych, budując ekosystemy rozwojowe oparte na danych i wykorzystując prognozowanie do podejmowania decyzji, integrując naukę bezpośrednio z codzienną pracą. Autorzy raportu wzywają organizacje do uznania rozwoju za akt troski i przyjęcia transformacji nie jako stanu docelowego, lecz jako stałego, pozytywnego warunku, co odblokuje odporność, innowacje i zrównoważony sukces w przyszłości pracy.
[Live] Spotkanie Trenerów i Coachów Odporności Psychicznej (MTQ)
Trenerzy i Coachowie Odporności Psychicznej – czas na spotkanie, które naprawdę rozwija.
Jeśli zależy Ci na praktycznym rozwoju swoich kompetencji, współpracy z innymi ekspertami oraz wymianie doświadczeń w obszarze Mental Toughness, to spotkanie jest dla Ciebie. Dołącz do społeczności, która nie tylko śledzi najnowsze badania i światowe trendy, ale też wzajemnie się inspiruje i wspiera w pracy z narzędziem MTQ.
Czeka na Ciebie przestrzeń do otwartej dyskusji, analizy złożonych przypadków i raportów, a także możliwość uczenia się od doświadczonego Master Trenera MTQ – Katarzyny Lorenc. Spotkania mają formułę zamkniętą, z ograniczoną liczbą miejsc, dzięki czemu skupiamy się na tym, co naprawdę istotne.
Nie musisz szukać kolejnych kursów na własną rękę. U nas zdobędziesz wiedzę, której potrzebujesz, aby jeszcze skuteczniej działać w roli trenera odporności psychicznej.
Warunkiem udziału jest posiadanie certyfikatu MTQ.
Dla absolwentów licencyjnych warsztatów Bizyou udział jest bezpłatny, pozostali trenerzy mogą dołączyć za opłatą.
Jeśli jesteś gotowy na autentyczną wymianę doświadczeń i chcesz pogłębić umiejętność analizy wyników MTQ, zarejestruj się już teraz.
Do zobaczenia na spotkaniu. Stańcie się częścią społeczności trenerów, którzy realnie zmieniają podejście do odporności psychicznej.
[Podcast] Sennik HR – Kultowe jedzenie z USA i UK, które ugotujesz w domu
Odcinek 76 podcastu Sennik HR to fascynująca kulinarna podróż po anglojęzycznych krajach, która udowadnia, że nie trzeba wyjeżdżać za ocean, by poczuć ich smaki we własnym domu. Łukasz Sennik z humorem i dystansem wprowadza nas w świat lokalnych przysmaków, od kultowych corn-dogów z Coney Island po brytyjski pudding czy kanadyjskie poutine.
Poznajemy aż dziesięć potraw, które są ikonami swoich regionów, a przy tym łatwe do odtworzenia w polskiej kuchni. Łukasz zachęca do eksperymentowania, łamania kulinarnych stereotypów i odkrywania nowych smaków – nawet jeśli na co dzień preferujemy swojski pasztet z kogutkiem. W tle przewijają się ciekawostki kulturowe, anegdoty z filmów i seriali oraz odniesienia do codziennych zwyczajów mieszkańców tych krajów. Nie zabrakło także żartobliwych odniesień do kuchni afrykańskiej, która – choć mniej znana – jest pełna nieoczekiwanych inspiracji. Odcinek motywuje do drobnych zakupowych szaleństw i samodzielnego testowania dań, które dotąd oglądaliśmy tylko na ekranie.
To świetna propozycja dla osób ciekawych świata i otwartych na kulinarne eksperymenty. Łukasz przypomina, że jedzenie to nie tylko smak, ale i pretekst do poznawania innych kultur. Dzięki Sennikowi HR kuchnia staje się mostem między kontynentami, a każdy z nas może poczuć się jak bohater ulubionego filmu – bez wychodzenia z domu.
[Raport] HR & Payroll Pulse 2025
Raport podkreśla, że rola działu kadr i płac znacząco ewoluuje, przechodząc od funkcji czysto operacyjnej do strategicznej, choć nadal około 50% czasu i budżetu jest przeznaczane na same koszty przetwarzania. Mimo to, efektywność nie zawsze jest odczuwalna, gdyż 38% pracowników doświadcza stresu finansowego z powodu błędów płacowych, a 27.8% firm wciąż zmaga się z zapewnieniem dokładnego i terminowego wynagrodzenia. W obliczu tych wyzwań, automatyzacja procesów za pomocą sztucznej inteligencji staje się kluczowa, z rosnącymi inwestycjami o 16% rok do roku. Wynika to z faktu, że aż 90.5% organizacji już wdrożyło lub jest w trakcie wdrażania AI w swoich operacjach. Jednakże, blisko 53.2% specjalistów nadal nie wie, jak AI wpłynie na ich rolę, co wskazuje na pewną ambiwalencję i potrzebę edukacji.
Pracownicy mają mieszane uczucia: 38.1% wierzy, że AI zautomatyzuje wiele aspektów ich pracy, ułatwiając ją i zwiększając dokładność, natomiast 26.6% obawia się, że AI uczyni znaczną część ich pracy zbędną. To pokazuje, że mimo optymizmu, istnieje również niepewność co do przyszłości zawodowej. Outsourcing również zyskuje na popularności, z 57.2% firm zlecających pełne zarządzanie płacami na zewnątrz, co sugeruje dążenie do efektywności operacyjnej. Raport podkreśla, że prawdziwe korzyści płyną z uwolnienia ludzi od rutynowych zadań, aby mogli skupić się na wartości dodanej i strategii. Cyfrowa transformacja nie dotyczy tylko technologii, ale redefiniuje rolę kadr i płac, koncentrując się na ludzkim aspekcie. Liderzy HR muszą aktywnie zarządzać integracją AI, aby zapewnić jej zgodność z wartościami i kulturą organizacji. To wymaga proaktywnego podejścia do zmiany i inwestowania w rozwój umiejętności, aby przekształcić wyzwania w możliwości. Ostatecznie, sukces AI w kadrach i płacach zależy od umiejętności stworzenia środowiska, w którym technologia wspiera, a nie zastępuje, ludzki potencjał.
[Raport] State of AI Bias in Talent Acquisition
Raport „State of AI Bias in Talent Acquisition 2025” autorstwa Warden AI przedstawia przegląd uprzedzeń sztucznej inteligencji (AI), zgodności i odpowiedzialnych praktyk AI w obszarze pozyskiwania talentów, oparty na danych. Pomimo tego, że 75% zespołów ds. pozyskiwania talentów już korzysta z systemów AI, obawy dotyczące uprzedzeń są głównym problemem dla 75% liderów HR oceniających adopcję AI, ustępując jedynie prywatności danych. Chociaż uprzedzenia w AI są możliwe do zademonstrowania, a 15% narzędzi nie spełniło podstawowych testów uczciwości, to rzeczywistość jest bardziej zniuansowana: 85% audytowanych systemów AI spełniło akceptowane progi uczciwości. Co więcej, dane sugerują, że AI jest w stanie zapewnić nawet do 45% sprawiedliwsze wyniki dla kobiet i mniejszości rasowych niż decyzje podejmowane przez ludzi. Na przykład, kandydaci z mniejszości rasowych doświadczają do 45% sprawiedliwszego traktowania z AI, a kandydatki płci żeńskiej do 39% w porównaniu do decyzji ludzkich, które wykazują wyraźne dysproporcje. Warto zauważyć, że w ciągu ostatnich pięciu lat ponad 99.9% roszczeń o dyskryminację w zatrudnieniu było związanych z uprzedzeniami ludzkimi, a nie AI.
Niemniej jednak, metryki stronniczości różnią się znacznie między dostawcami, nawet o 40%, co podkreśla znaczenie wyboru i monitorowania rozwiązań AI. W odpowiedzi na te wyzwania, nowe regulacje AI, takie jak lokalna ustawa NYC 144 i ustawa o AI UE, mają znaczący wpływ na branżę HR, choć zgodność z nimi wciąż pozostaje kwestią problematyczną. Większość dostawców przygotowuje się do regulacji, ale tylko nieliczni są w pełni gotowi, a większość wciąż jest w fazie rozwoju lub nawet nie rozpoczęła prac. Chociaż istnieje obiecujący poziom przejrzystości od dostawców, z 71% publikującymi dokumentację AI, tylko 15% oferuje mechanizmy rezygnacji dla użytkowników końcowych. Testowanie uprzedzeń staje się standardem, z 75% dostawców przeprowadzających testy wewnętrzne, jednak tylko 5% audytów obejmuje inne grupy demograficzne, takie jak wiek czy niepełnosprawność, poza płcią i rasą/etnicznością. Wzrastające stawki za niewłaściwe użycie AI, wynikające z rosnących regulacji i pozwów, takich jak Mobley vs. Workday, sprawiają, że wybór dostawcy AI staje się kluczową decyzją kształtującą ryzyko prawne i reputacyjne organizacji, jednocześnie oferując potencjał do poprawy równości w miejscu pracy.
[Wideo] Czego pracownicy oczekują od liderów jutra?
Józef Kącki i Sławomir Kumka, przedstawili wyniki przełomowego projektu badawczo-rozwojowego „Indeks Kompetencji Liderskich”, mającego na celu dostarczenie liderom rekomendacji opartych na twardych danych. Badanie, zrealizowane we współpracy z wydziałem humanistycznym AGH miało za zadanie zrozumieć oczekiwania pracowników wobec preferowanego lidera, skupiając się na umiejętnościach i postawach. Wśród trzech najważniejszych domen kompetencji, pracownicy najbardziej poszukiwali samoświadomości (self-awareness), czyli dojrzałego, spójnego wewnętrznie i otwartego na informację zwrotną lidera, który aktywnie pracuje nad sobą. Kolejne kluczowe oczekiwania dotyczyły dbania o dobrostan i bezpieczeństwo psychologiczne w zespole oraz umiejętności zarządzania przez indywidualizację, pomagając pracownikom w rozwoju i wydobywając z nich motywację.
Analiza pięciu szczegółowych kompetencji ujawniła, że pracownicy przede wszystkim oczekują od liderów otwartości na ich feedback oraz bycia osobą godną zaufania i transparentną, zwłaszcza w obliczu trudnych zmian. Zaskakujące jest, że efektywność i świadomość roli uplasowały się wyżej niż bezpośrednie przekazywanie feedbacku, co podkreśla znaczenie dowożenia celów i jasnej postawy lidera. Badanie zaangażowania pracowników, mierzone indeksem UWES, pokazało, że tylko 29% osób jest wysoko zaangażowanych, podczas gdy 24% to pracownicy niezaangażowani, często wyczerpani. Wyniki wskazały, że liderzy mają gigantyczny wpływ na przełożenie motywacji na zaangażowanie poprzez zrozumienie indywidualnych potrzeb i dopasowanie kontekstu pracy, czyli tzw. job craftingu. Co intrygujące, najwyższy poziom zaangażowania odnotowano w pracy stacjonarnej, natomiast najniższy w hybrydowej, co sugeruje, że to środowisko może być „dystraktorem”. Przykład laboratorium IBM, które osiągnęło najwyższy poziom zaangażowania dzięki strategicznym, fascynującym projektom, promowaniu ludzi i transparentnemu stylowi zarządzania, stanowi inspirację dla liderów, jak budować skuteczne zespoły w oparciu o dane, a nie tylko intuicję.
[Wideo] Zaangażowanie pracowników: Dlaczego się opłaca i co to właściwie znaczy?
Agnieszka Ert-Eberdt inspiruje liderów do zrozumienia, że ludzie są największym aktywem firmy, a nie kosztem, i poświęcony jest fenomenowi zaangażowania pracowników. Inwestowanie w zaangażowanie jest niezwykle opłacalne, przekładając się na szybszy wzrost przychodów, lepszą obsługę klienta oraz niższą rotację pracowników, co minimalizuje koszty rekrutacji i wdrożenia. Prawdziwe zaangażowanie charakteryzują trzy wskaźniki behawioralne: pracownik pozytywnie mówi o firmie, świadomie pozostaje w organizacji i aktywnie działa, wykraczając poza zakres codziennych obowiązków. Ważne jest rozróżnienie zaangażowania od samej satysfakcji, gdyż można być zadowolonym, ale pasywnym, podczas gdy zaangażowanie wymaga afektywnego, emocjonalnego połączenia z firmą. Badania Gallupa wskazują na globalny spadek zaangażowania, szczególnie wśród menadżerów, z niepokojąco niskim poziomem 8% w Polsce, co stanowi ogromny utracony potencjał ekonomiczny i ludzki.
Spadek ten jest rezultatem złożonych czynników zewnętrznych (np. ekonomicznych, politycznych, technologicznych), organizacyjnych (kultury firmy) oraz osobistych (stresu, niepewności). Aby pracownik mógł poczuć się zaangażowany, kluczowe jest zaspokojenie potrzeb psychologicznych, takich jak bezpieczeństwo (fizyczne i psychologiczne), przynależność i docenienie, co stanowi fundament do samoaktualizacji. Liderzy rozpoznają zaangażowanie poprzez uważną obserwację zachowań, takich jak pozytywne wypowiedzi, inicjatywa w projektach, zgłaszanie ryzyk i samodzielne dbanie o jakość pracy. Należy pamiętać, że osobowość nie determinuje zaangażowania – introwertycy mogą być równie zaangażowani, ale wyrażają to w inny sposób, a kluczowa jest elastyczność stylów liderskich. Budowanie i utrzymanie zaangażowania wymaga podejścia systemowego, obejmującego styl przywództwa, kulturę organizacyjną, klarowność procesów oraz zrozumienie różnorodnych potrzeb pracowników.
AI Is Pushing for the Rise of Skill-First Careers with a ‘Career Lattice’ — Fluid, Skill-Led, and Non-linear!
W erze AI tradycyjny, liniowy model kariery przestaje być aktualny, a jego miejsce zajmuje dynamiczna „kratownica” rozwoju zawodowego, gdzie ścieżki są nieliniowe, oparte na gęstości kompetencji i otwartości na zmianę. Role w organizacjach są coraz częściej rozkładane na moduły i redefiniowane, co umożliwia indywidualnym specjalistom osiąganie wpływu na najwyższych poziomach bez konieczności wspinania się po szczeblach menedżerskich. Coraz ważniejsza staje się rzeczywista wartość wnoszonych umiejętności, a nie staż pracy czy tradycyjna hierarchia. Praca jest rekonstruowana wokół klastrów zdolności, a zadania przestają być przypisane wyłącznie do jednej funkcji czy stanowiska. AI przejmuje powtarzalne czynności, uwalniając ludziom czas na strategiczne myślenie, kreatywność i rozwiązywanie złożonych problemów.
Pracownicy dziś płynnie łączą różne typy zadań — od automatyzacji, przez interpretację danych, aż po doradztwo — współpracując z AI w czasie rzeczywistym. Zamiast statycznych opisów stanowisk pojawia się potrzeba nieustannego dostosowywania ról do aktualnych wyzwań i możliwości. Paradygmat kariery przesuwa się z „drabiny” na „kratownicę”, gdzie awans oznacza gotowość do nowych wyzwań, a nie tylko zdobywanie wyższych tytułów. W tej nowej rzeczywistości doświadczenie może stać się pułapką, jeśli nie towarzyszy mu elastyczność i ciągła nauka. Ścieżki zawodowe stają się bardziej złożone, a przejścia między rolami — płynniejsze i częstsze. Liderzy przyszłości to ci, którzy łączą głęboką ekspertyzę z szerokim zasięgiem oddziaływania, często przekraczając tradycyjne granice funkcjonalne. Organizacje muszą zrewidować swoje podejście do oceny potencjału, nagradzania i rozwoju pracowników, stawiając na kulturę nieustannej adaptacji. Kluczem staje się współtworzenie przez ludzi i AI nowych modeli pracy, które są elastyczne, zadaniowe i ukierunkowane na realny wpływ, a nie na upływający czas w jednej roli.
AI jest lepsze w prowadzeniu rekrutacji od rekruterów – czy aby na pewno?
Radek Smarslik analizuje głośny eksperyment, w którym agent głosowy oparty na AI przeprowadzał rozmowy rekrutacyjne, uzyskując lepsze wyniki od rekruterów-ludzi w jednej firmie na Filipinach. Z danych wynika, że kandydaci po rozmowie z AI mieli większą szansę na otrzymanie oferty, rozpoczęcie pracy oraz utrzymanie zatrudnienia przez minimum 30 dni, a także rzadziej doświadczali dyskryminacji płciowej. Interakcje z AI oceniano podobnie jak z człowiekiem, choć AI była odbierana jako mniej naturalna, lecz zadawała bardziej kompletne pytania. Należy jednak pamiętać, że badanie obejmowało wyłącznie jedną firmę z branży outsourcingowej, jedno państwo i tylko stanowiska podstawowe, co znacząco ogranicza możliwość uogólnienia tych rezultatów na inne rynki czy branże. Kluczowe jest także to, że ostateczną decyzję o zatrudnieniu podejmował człowiek, który wiedział, czy rozmowa była prowadzona przez AI, co mogło wpływać na ocenę kandydatów.
Dodatkowo w 7% przypadków pojawiły się problemy techniczne z agentem AI, co choć wydaje się niewielkim odsetkiem, w liczbach bezwzględnych stanowi istotną barierę. Warto również zauważyć, że rekrutacje dotyczyły wyłącznie ról, w których kluczowe są powtarzalność i schematyczność procesu, a nie specjalistyczna wiedza czy doświadczenie. W związku z tym, choć AI faktycznie wypadła lepiej w tym eksperymencie, nie jest to jeszcze dowód na rychły koniec zawodu rekrutera. Badanie powinno być powtórzone w innych krajach, branżach oraz na wyższych stanowiskach, gdzie procesy są bardziej złożone, a wymagania wyższe. W obecnej formie eksperyment pokazuje potencjał AI w prostych, masowych rekrutacjach, ale nie uzasadnia tezy o nieuchronnej dominacji sztucznej inteligencji nad rekruterami we wszystkich kontekstach. Zamiast ulegać medialnym uproszczeniom, należy podejść do tych wyników z dystansem, podkreślając zarówno ich innowacyjność, jak i ograniczenia metodologiczne.
[Konferencja] 42. Kongres Kadry – HR na straży równowagi: Integracja, Cyfryzacja, Ludzie
Nasz świat pracy nieustannie się przeobraża a działy #HR stają się kluczowymi strażnikami równowagi – między człowiekiem a technologią, elastycznością a strukturą, aspiracjami a możliwościami. To właśnie tym wyzwaniom poświęcony będzie 42. Kongres Kadry, który już 21-22 października odbędzie się w Centrum Nauki Kopernik w Warszawie.
Organizatorzy przygotowali bogaty program, koncentrując się na trzech filarach nowoczesnego HR:
– Integracja – rola HR jako łącznika strategii, ludzi i procesów,
– Cyfryzacja – nowoczesne technologie, AI i analityka w praktyce,
– Ludzie – budowanie zaangażowania, dobrostanu i zaufania w dynamicznie zmieniającym się środowisku.
W programie znajdą się sesje plenarne, debaty, inspirujące studia przypadków, otwarte sesje pytań i odpowiedzi oraz prezentacje wdrożeń. To niepowtarzalna okazja, by spotkać praktyków HR, wymienić doświadczenia i poszukać nowych rozwiązań na przyszłość.
Jeśli interesuje Cię, jak HR może realnie wpływać na rozwój organizacji – zarówno poprzez technologię, jak i poprzez mądre stawianie człowieka w centrum – to wydarzenie zdecydowanie warto wpisać w swój kalendarz.
Więcej informacji o programie oraz rejestracja na stronie organizatora.
Nie przegap tej okazji!
Zastanawiasz się, jak poprawić współpracę w swoim zespole?
Catalyst Poland zapewnia innowacyjne podejście do teambuildingu, oferując programy dopasowane do specyficznych potrzeb każdej grupy. Ich nagradzane wydarzenia nie tylko dostarczają rozrywki, ale także przynoszą wymierne korzyści biznesowe.
Doświadczenie i profesjonalizm Catalyst Poland sprawiają, że osiągane rezultaty są trwałe, a uczestnicy angażują się z entuzjazmem. Polski zespół Catalyst dba o każdy detal, aby Twoje wydarzenie było niezapomniane.
Dołącz do grona zadowolonych klientów i zainwestuj w rozwój swojego zespołu już dziś!
Czy dałeś się nabrać na najbardziej wiralowy wykres tego tygodnia?
Bartłomiej Brach opisuje szeroko komentowaną publikację Financial Times, w której zasugerowano, że sumienność — jedna z kluczowych cech osobowości — gwałtownie spada wśród młodych ludzi. Podważa jednak te sensacyjne doniesienia, zwracając uwagę na wątpliwą metodologię i przesadne interpretacje. Przede wszystkim przypomina, że sumienność jest w dużej mierze uwarunkowana genetycznie, więc nie można oczekiwać jej szybkich zmian w skali populacji bez twardych, wielokrotnie powtórzonych badań. Tymczasem FT opiera się na jednym, słabym panelu internetowym, co podważa wiarygodność wniosków. Dodatkowo różnica prezentowana na wykresach jest niewielka i daleka od spektakularnego załamania, na które sugeruje tytuł artykułu. Nawet jeśli wyniki sumienności nieznacznie spadają, to nie musi oznaczać to realnego problemu, gdyż liczy się wyjście poza ustalone przez naukowców normy, a nie samo przesunięcie w obrębie dopuszczalnych wartości.
Bartłomiej przestrzega przed pochopnym udostępnianiem tego typu „rewelacji” w internecie, zwłaszcza że często dotyczą one szeroko pojętej „młodzieży”, do której arbitralnie zalicza się dziś osoby w bardzo różnym wieku. Najgroźniejsze są bowiem nie oczywiste fałsze, lecz subtelne manipulacje statystykami, które przez atrakcyjną formę mogą przekonywać, choć w rzeczywistości zniekształcają obraz sytuacji. Wnioskiem płynącym z tekstu jest apel o krytyczne podejście do medialnych newsów, szczególnie tych wiralowych, które budzą emocje i mogą prowadzić do mylnych przekonań. To przypomnienie, że nawet najbardziej efektowny wykres nie zastąpi rzetelnej analizy naukowej. Zachęca do zatrzymania się i refleksji zanim zaczniemy powielać internetowe sensacje, które często nie mają solidnych podstaw.
Czy menedżerowie potrzebują kodeksu etycznego?
W obliczu braku jednolitych standardów etycznych dla menedżerów w polskich organizacjach coraz wyraźniej ujawniają się zagrożenia wynikające z przypadkowości i niekompetencji na stanowiskach kierowniczych, prowadzące do erozji zaufania, nadużyć i zaniżania jakości przywództwa. Artykuł dr. Artura Smolika pokazuje, że wprowadzenie Kodeksu Etyki Menedżerskiej (KEM) byłoby przełomowym krokiem w profesjonalizacji tego zawodu, wyznaczającym klarowne ramy odpowiedzialności i wartości dla liderów biznesu. Inspirując się tradycją kodeksów obowiązujących w medycynie czy prawie, KEM ma szansę stać się “konstytucją” zawodu lidera, która nie tylko podniesie rangę menedżera do roli powiernika zaufania publicznego, ale także stanie się punktem odniesienia dla firm i interesariuszy. Badania i doświadczenia z innych branż potwierdzają, że obecność kodeksów etycznych realnie wzmacnia zaufanie, ogranicza liczbę nadużyć, poprawia efektywność i długofalowe wyniki organizacji.
Co ważne, aż 88% polskich menedżerów opowiada się dziś za wdrożeniem takich standardów, dostrzegając w nich nie tylko narzędzie dyscyplinujące, ale i drogowskaz rozwoju osobistego oraz ochrony przed presją nieetycznych praktyk. KEM pozwoliłby jasno oddzielić liderów odpowiedzialnych od przypadkowych karierowiczów, promować awanse opierające się nie tylko na wynikach, lecz także na wartościach i wiarygodności, oraz budować kulturę, w której etyka nie jest pustym hasłem, lecz praktycznym kompasem codziennych decyzji. Wdrożenie takiego kodeksu wymaga jednak zaangażowania najwyższego kierownictwa i ciągłej pracy nad realnym wcielaniem zasad w życie organizacji. Mimo iż KEM nie rozwiąże wszystkich problemów od razu, stanie się narzędziem systemowego rozwoju dojrzałego, transparentnego i zrównoważonego przywództwa, od którego zależy nie tylko przyszłość firm, ale i jakość życia tysięcy pracowników. Artura Smolik przekonuje, że nadszedł czas na odwagę przywódców – wdrożenie Kodeksu Etyki Menedżerskiej to pierwszy krok do stworzenia lepszych miejsc pracy i zdrowszej gospodarki, opartej na zaufaniu i wartościach, których oczekuje dziś całe społeczeństwo.
Discrimination Lawsuit Over Workday’s AI Hiring Tools Can Proceed as Class Action: 6 Things Employers Should Do After Latest Court Decision
Najnowsza decyzja federalnego sądu w sprawie Mobley vs. Workday stanowi przełomowy moment dla nadzoru nad wykorzystaniem narzędzi AI w rekrutacji w USA, dopuszczając pozew dotyczący dyskryminacji ze względu na wiek do rozpoznania jako ogólnokrajowej akcji zbiorowej. Sprawa dotyczy tysięcy firm korzystających z algorytmicznych narzędzi Workday, które automatycznie oceniają i eliminują kandydatów, co – według powoda – prowadziło do systematycznego odrzucania osób powyżej 40. roku życia. Sędzia Rita Lin, dopuszczając postępowanie zbiorowe, podkreśliła, że kluczowe będzie tu rozstrzygnięcie, czy system AI Workday wywierał niezamierzony, ale szkodliwy wpływ na kandydatów z chronionej grupy wiekowej, czyli na tzw. „disparate impact”. To istotne, bo zgodnie z tym podejściem nie trzeba dowodzić celowej dyskryminacji – wystarczy wykazać negatywny efekt.
Decyzja zapadła w atmosferze politycznych nacisków na ograniczanie teorii disparate impact, jednak podkreśla, że mimo zmian na szczeblu federalnym, ścieżka prywatnych pozwów i działań agencji stanowych pozostaje otwarta. Orzeczenie to sygnalizuje pracodawcom oraz dostawcom AI, że mogą ponosić odpowiedzialność za skutki działania algorytmów, nawet jeśli nie są bezpośrednimi pracodawcami. Sądy coraz częściej traktują takie systemy jako jednolitą politykę firmy, niezależnie od różnic między użytkownikami. W konsekwencji, nawet bardzo duża skala pozwu nie stanowi przeszkody do dalszego procedowania sprawy. Dla pracodawców oznacza to pilną potrzebę audytów narzędzi rekrutacyjnych pod kątem ryzyka dyskryminacji i wdrożenia mechanizmów nadzoru ludzkiego nad decyzjami AI. Sugeruje się także dokumentowanie kryteriów zatrudnienia oraz stałe monitorowanie wyników rekrutacji w różnych kategoriach chronionych prawem. Zmieniające się otoczenie prawne i polityczne sprawia, że nadzór nad zgodnością algorytmów z prawem staje się kluczowy, a sądy – przynajmniej na razie – pozostają głównym arbitrem w sprawach związanych z AI w HR.
Exposure to AI agents boosts trust — even if employees resist being managed by them !
Badania Workday pokazują, że aż 82% organizacji intensyfikuje wdrożenia agentów AI, co odzwierciedla dynamiczną transformację środowiska pracy. Większość pracowników (75%) czuje się komfortowo, współpracując z agentami AI, choć zaledwie 30% zaakceptowałoby ich w roli przełożonego. Widać tu wyraźny dualizm: z jednej strony entuzjazm wobec korzyści, z drugiej – potrzebę wyznaczania granic zaufania oraz ochrony ludzkiej tożsamości. Firmy muszą udowodnić, że wdrożenie AI przynosi zwrot nie tylko w efektywności, ale także w rozwoju ludzi, produktywności i zyskach, szczególnie że ponad połowa badanych oczekuje mierzalnych rezultatów w ciągu roku. Wyniki globalnej ankiety na 2950 liderach wskazują, że wraz ze wzrostem ekspozycji na AI rośnie także zaufanie – zarówno do jej odpowiedzialnego stosowania w organizacji, jak i w wymiarze społecznym.
Kluczowe decyzje dotyczące ludzi, finansów i zgodności z regulacjami pozostają domeną człowieka, choć AI może tu oferować cenne wsparcie analityczne. Pracownicy najchętniej powierzają AI zadania związane z planowaniem, prognozowaniem czy optymalizacją harmonogramów, jednak automatyzacja bardziej rutynowych procesów, takich jak płace, nie budzi już tak dużych oczekiwań. Nicolas BEHBAHANI podkreśla, że w nowej erze pracy to ludzie powinni wyznaczać kierunek, a AI wspierać ich działania. Przyszłość należy do organizacji, które połączą kreatywność i innowacyjność pracowników z siłą technologii, redefiniując miarę sukcesu. Kluczowe będzie inwestowanie w rozwój kompetencji i narzędzi, które pozwolą ludziom szybciej osiągać cele i odnajdywać sens w pracy. AI nie zastąpi człowieka, lecz może uczynić jego pracę bardziej wartościową. Wraz ze wzrostem zaufania do AI, rosną też oczekiwania wobec jej realnego wpływu na jakość pracy. To właśnie wysokie wymagania motywują firmy do szukania innowacyjnych rozwiązań, które przełożą się na rozwój całej organizacji.
Quiet Cracking: A Hidden Workplace Crisis
Artykuł ukazuje nowe, niepokojące zjawisko w środowisku pracy, które TalentLMS nazywa „Quiet Cracking”. Jest to stan uporczywego niezadowolenia z pracy, prowadzący do spadku zaangażowania, obniżenia wydajności oraz rosnącej chęci odejścia z firmy. Aż 54% pracowników doświadcza tego zjawiska w różnym stopniu, a 20% deklaruje, że jest to dla nich stały problem. W odróżnieniu od powszechnie znanego „quiet quitting”, Quiet Cracking jest mniej widoczne, ale równie szkodliwe – przejawia się jako stopniowa erozja satysfakcji zawodowej, która nie zawsze natychmiast wpływa na wyniki, lecz z czasem prowadzi do poważnych strat. Kluczowymi czynnikami wpływającymi na to zjawisko są brak poczucia bezpieczeństwa dotyczącego przyszłości zawodowej, przeciążenie pracą, niejasne oczekiwania oraz niewystarczające wsparcie i empatia ze strony menedżerów.
Badania wykazały, że osoby pozbawione szkoleń są aż o 140% bardziej narażone na poczucie niepewności zawodowej, a brak rozwoju i uznania powoduje, że pracownicy nie czują się doceniani ani zauważani. Ponadto aż 68% osób często doświadczających Quiet Cracking deklaruje, że nie czuje się wartościowymi członkami zespołu. Zjawisko to ma daleko idące skutki biznesowe: obniża zaangażowanie, spowalnia pracę zespołu, niszczy zaufanie w organizacji i zwiększa rotację. Rozwiązaniem jest przede wszystkim inwestycja w regularne szkolenia i rozwój kompetencji, budowanie empatycznego przywództwa, konsekwentne docenianie pracowników oraz dbanie o jasność ról i równomierne rozłożenie obowiązków. Autorzy artykułu podkreślają, że Quiet Cracking to nie tylko problem dobrostanu, ale poważne wyzwanie biznesowe, które wymaga świadomego działania ze strony pracodawców – zarówno w obszarze słuchania pracowników, jak i wdrażania realnych programów wsparcia i rozwoju.
[eBook] Odstresuj swój talent – Radzenie sobie ze stresem w oparciu o mocne strony
Masz dość uniwersalnych porad, które zupełnie do Ciebie nie trafiają? Odkryj ebook, który podchodzi do tematu stresu zupełnie inaczej – przez pryzmat Twoich mocnych stron.
„Odstresuj swój talent” to praktyczny przewodnik po 34 talentach Gallupa. Zyskasz dostęp do sprawdzonych metod, dzięki którym lepiej zrozumiesz, co naprawdę wywołuje Twoje napięcie i jak skutecznie je redukować, wykorzystując to, co masz w sobie najlepsze. Znajdziesz tu też wskazówki, jak wspierać innych w zespole czy wśród bliskich, by budować spokojniejsze relacje i środowisko pracy.
Pobierz ebook i dowiedz się, jak zamienić swoje talenty w narzędzie do radzenia sobie ze stresem – świadomie, skutecznie i po swojemu. Sprawdź, jak wiele możesz zyskać, gdy przestaniesz walczyć ze sobą, a zaczniesz korzystać ze swoich mocnych stron.
MEETBENEFIT 2025 – Największe wydarzenie o benefitach pracowniczych
23 września 2025 | Centrum Nauki Kopernik, Warszawa
Jesteś częścią działu HR i chcesz być na bieżąco z trendami, które realnie wpływają na zdrowie, motywację i satysfakcję pracowników? A może szukasz inspiracji, jak skuteczniej budować strategię benefitową w swojej firmie? To wydarzenie jest dla Ciebie!
MEETBENEFIT to:
– przegląd najnowszych benefitów i rozwiązań prozdrowotnych,
– spotkania z ekspertami i liderami rynku,
– wymiana doświadczeń i najlepszych praktyk,
– networking w gronie HR-owców z całej Polski,
– praktyczne inspiracje do wdrożenia od zaraz!
W świecie, gdzie wellbeing, elastyczność i wsparcie zdrowia psychicznego stają się fundamentem nowoczesnego HR, nie możesz tego przegapić! Sprawdź, jak możesz zadbać o dobrostan swojej kadry, odpowiadając na ich realne potrzeby.
Zobacz, czy możesz dołączyć bezpłatnie – wystarczy wypełnić krótką ankietę.
Zarejestruj się już dziś i zapisz datę w kalendarzu!
Do zobaczenia na MEETBENEFIT 2025!
Remote work is boosting Self-reported Productivity across the tech industry – and the data backs it up
Artykuł podsumowuje wyniki najnowszych badań, które wywracają do góry nogami powszechne przekonania na temat produktywności pracy zdalnej. Wbrew obawom wielu menedżerów, przejście pracowników branży technologicznej w USA na pracę zdalną w czasie pandemii COVID-19 nie tylko nie obniżyło ich wydajności, lecz wręcz znacząco ją podniosło. Z danych zebranych od 214 specjalistów wynika, że odsetek osób deklarujących wysoką produktywność wzrósł po tej zmianie z 28,5% do imponujących 48,5%, a liczba pracowników zgłaszających niską efektywność niemal się podwoiła. Kluczowymi czynnikami stojącymi za tym wzrostem okazały się lepsza równowaga między życiem prywatnym a zawodowym, elastyczność godzin pracy oraz większa autonomia i możliwość skupienia się na zadaniach. Choć badanie wskazuje także na wyzwania, takie jak zatarcie granic między pracą a domem czy sporadyczne problemy z łącznością internetową, to jednak korzyści wyraźnie przeważają nad niedogodnościami.
Wyniki potwierdzają wcześniejsze ustalenia naukowe, że swoboda wyboru czasu pracy oraz brak codziennych dojazdów przekładają się na lepsze samopoczucie, większą koncentrację i wyższe zaangażowanie pracowników. Autorzy artykułu podkreślają, że sukces pracy zdalnej zależy od umiejętnego wzmacniania jej pozytywnych aspektów oraz świadomego zarządzania jej wadami. Dlatego rekomendują liderom branży wdrażanie polityk sprzyjających work-life balance i elastyczności, a jednocześnie dbanie o klarowne zasady oraz wsparcie technologiczne. Takie podejście pozwala nie tylko utrzymać, ale i zwiększyć produktywność zespołów. Ostatecznie, doświadczenia pandemii stały się katalizatorem pozytywnych zmian w kulturze pracy, udowadniając, że efektywność nie wymaga obecności w biurze, lecz odpowiednich warunków i zaufania. Praca zdalna, zamiast być zagrożeniem, stała się szansą na lepsze wykorzystanie potencjału pracowników.
Rozumieć się bez słów – przepis Polaków na szczęśliwą pracę
Współczesne środowisko pracy pokazuje, jak ogromne znaczenie mają codzienne, nieformalne relacje między współpracownikami, które często wykraczają poza oficjalną komunikację. Badanie Pracuj.pl wskazuje, że ponad połowa Polaków ma w pracy osoby, z którymi rozumie się bez słów, a dla większości takie więzi są niezwykle ważne. Aż 8 na 10 pracowników potwierdza, że dobra atmosfera w zespole wpływa na ich efektywność i ogólne zadowolenie z pracy, co czyni relacje kluczowym elementem zawodowego dobrostanu. Wyniki pokazują, że osoby bardziej usatysfakcjonowane swoją karierą szczególnie cenią głębokie, intuicyjne porozumienie w miejscu pracy. W czasach dynamicznych zmian, rozproszonych zespołów i rosnącej automatyzacji, zaufanie oraz wzajemne wsparcie stają się emocjonalnym buforem, który pomaga łagodzić stres, skuteczniej rozwiązywać konflikty i szybciej adaptować się do nowych wyzwań.
Relacje w zespole są dziś nie tylko źródłem satysfakcji, ale także realnie wpływają na efektywność realizacji projektów, kreatywność oraz elastyczność w codziennych działaniach. Pracodawcy coraz lepiej rozumieją, że inwestowanie w mikrorelacje i bezpieczeństwo psychologiczne to nie luksus, a konieczność, która przyciąga i zatrzymuje talenty. Dlatego rośnie popularność inicjatyw integracyjnych, mentoringu czy przestrzeni do nieformalnych rozmów, które wzmacniają kapitał społeczny firmy. Wspólna kawa czy spontaniczny żart mogą zadecydować o lojalności pracowników, często bardziej niż kolejne benefity czy premie. Okazuje się, że hasło „dobra atmosfera” to już nie pusty frazes, ale kluczowy czynnik rozwoju i przewagi konkurencyjnej organizacji. Relacje międzyludzkie stają się dziś fundamentem, na którym opiera się efektywność, kreatywność i prawdziwe zaangażowanie zespołów. To właśnie dzięki nim miejsce pracy może być źródłem energii, bezpieczeństwa i poczucia sensu – wartości nie do przecenienia w szybko zmieniającym się świecie zawodowym.
Say Nay (and Yay) to the Naysayers: How HR and Business Leaders Become YayDoers
Dave Ulrich porusza problem nieuniknionych „naysayerów”, czyli osób nastawionych sceptycznie, krytycznie lub wręcz pesymistycznie wobec nowych pomysłów, zmian czy inicjatyw – zwłaszcza w świecie HR i biznesu. Pokazuje, że odwaga do podejmowania trudnych decyzji zawsze wywoła głosy sprzeciwu, ale to właśnie równowaga między różnymi opiniami może paradoksalnie wspierać lidera i pomagać mu wytrwać. Podkreślono, że kluczowym wyzwaniem jest nie tyle samo istnienie krytyków, ile umiejętność konstruktywnego reagowania na ich zastrzeżenia. Warto zastanowić się, z czego wynika postawa naysayera i próbować zrozumieć jego motywacje, co często prowadzi do zbudowania zaufania i odkrycia rzeczywistych źródeł oporu. Odpowiedzialni liderzy potrafią również dostrzegać w krytyce szansę na własny rozwój oraz identyfikację ukrytych problemów. Ważne jest także poszukiwanie wspólnych celów i budowanie relacji, które włączają różne perspektywy do wspólnej pracy.
Jedną ze skutecznych strategii radzenia sobie z krytyką jest skupienie się na pomaganiu innym, co pozwala przesunąć uwagę z negatywnych emocji na pozytywne działania. Artykuł podkreśla również wagę „puszczania wolno” i niezatapiania się w negatywnych opiniach – warto znaleźć przestrzeń na regenerację i realizowanie własnych wartości. Definiowanie sukcesu według osobistych standardów, a nie cudzych ocen, pozwala zachować autentyczność i nie ulegać presji otoczenia. Jednocześnie Dave przestrzega przed wpadaniem w pułapkę rewanżowego krytykowania innych, które prowadzi do spirali cynizmu. Całość podsumowuje myśl, że droga do bycia „YayDoerem”, czyli osobą nastawioną na działanie i pozytywną zmianę, wymaga odwagi, odporności psychicznej, empatii i wytrwałości. Przyjęcie takiej postawy nie tylko pozwala skuteczniej zarządzać zmianą, ale też budować kulturę, w której różnorodność opinii staje się siłą napędową postępu i rozwoju zarówno jednostki, jak i organizacji.
Trwa średnio 4 dni po urlopie. Nie wszyscy sobie z nim radzą
Stres pourlopowy, objawiający się zmęczeniem, problemami z koncentracją czy drażliwością, dotyka wielu pracowników po powrocie z urlopu i może trwać od kilku dni do tygodnia. Wynika on z nagłej zmiany trybu życia oraz gwałtownego wzrostu poziomu kortyzolu, czyli hormonu stresu, który po urlopie wraca do wysokich wartości. Kluczowe dla łagodnego powrotu do pracy jest odpowiednie planowanie i stopniowe wdrażanie się w obowiązki – warto poświęcić pierwszy dzień na priorytetyzowanie zadań i nie rzucać się od razu na zaległe maile. Niezwykle ważne jest też zadbanie o odpoczynek po pracy, zarówno fizyczny, jak i mentalny, a niektórym pomaga nawet drobna pamiątka z wakacji na biurku. Efektywny wypoczynek wymaga nie tylko dobrze zaplanowanego urlopu, ale i zamknięcia spraw służbowych przed wyjazdem, co umożliwia prawdziwe oderwanie się od pracy. Powrót do obowiązków warto rozłożyć w czasie, np. wracając do pracy w środku tygodnia lub rezerwując dzień adaptacyjny po powrocie z wyjazdu.
Stres pourlopowy, jeśli trwa zbyt długo lub towarzyszą mu inne objawy, może prowadzić do poważniejszych problemów, jak wypalenie zawodowe czy trudności ze snem. Coraz częściej młode pokolenia uczą starszych współpracowników i przełożonych, że odpoczynek jest niezbędny i nie należy się go wstydzić. Osoby mające trudność z odpoczywaniem, z tendencją do pracoholizmu czy poczuciem konieczności stałej kontroli, powinny nauczyć się wyznaczać granice i w razie potrzeby szukać wsparcia. Równowaga między pracą a regeneracją wpływa nie tylko na naszą efektywność, ale również odporność i motywację. Warto również przeanalizować, jak spędziliśmy urlop i czy faktycznie udało się nam wypocząć – jeśli nie, należy poszukać sposobów na lepszą regenerację w przyszłości. Świadomość konieczności odpoczynku wzrasta nie tylko wśród pracowników, ale także wśród menedżerów i właścicieli firm, którzy coraz częściej dostrzegają, że wypoczęty pracownik to dobry pracownik. Dzięki temu zmienia się kultura pracy, która coraz bardziej docenia prawo do urlopu i dbałość o dobrostan psychiczny. Młodsze pokolenia, stawiając wyraźne granice między życiem zawodowym a prywatnym, przyczyniają się do budowania zdrowszego środowiska pracy. Wspólna troska o odpoczynek może stać się fundamentem nie tylko lepszej atmosfery w pracy, ale i wyższej wydajności oraz satysfakcji zawodowej.
