HRowy Tygodnik #103 – co ciekawego słychać w HR?

Jakie tematy są poruszane w tym wydaniu HRowego Tygodnika?

W tym wydaniu znajdziecie materiały poruszające tematy takie jak:

Zarabianie na kompetencjach pracowników

Podcast porusza kwestię celu istnienia biznesu, którym jest zarabianie pieniędzy i rozwój. Brak porozumienia między HR a finansami w kwestii wynagrodzeń wynika często z braku wspólnego języka – wyceny kompetencji.

Dowiedz się więcej

Inteligencja hybrydowa w organizacjach

Inteligencja hybrydowa to połączenie potencjału człowieka i algorytmów, a kluczem do jej skutecznej implementacji jest dział HR. Proces ten polega na dogłębnej analizie procesów biznesowych i automatyzacji konkretnych czynności, które są powtarzalne, nudne lub w których brakuje organizacji kompetencji.

Dowiedz się więcej

Dyscyplina jako narzędzie rozwoju

Dyscyplina jest fundamentalnym narzędziem do rozwiązywania życiowych problemów i osiągania rozwoju. Jest ona przedstawiona jako nasz wewnętrzny, „udomowiony wilk” – siła, która utrzymuje nas w pewnym napięciu i zapewnia niezbędną do funkcjonowania strukturę.

Dowiedz się więcej

Wyznaczniki toksycznej kultury organizacyjnej

Toksyczna kultura organizacyjna wykracza daleko poza zwykłe poczucie chwilowego dyskomfortu. Siedem sygnałów ostrzegawczych obejmuje m.in. chroniczny stan dyskomfortu, unikanie odpowiedzialności i brak transparentnych reguł gry.

Dowiedz się więcej

Refleksje lidera po przerwie od „bieżączki”

Podczas przerwy od pracy można znaleźć przestrzeń na ważne refleksje dotyczące przywództwa i prowadzenia biznesu. Historia Nike uczy o potędze pasji i jasnego „dlaczego” jako paliwa do pokonywania kryzysów, a także o budowaniu zespołu na poczuciu przynależności.

Dowiedz się więcej

Pułapki grupowego myślenia

Grupowe myślenie stanowi ukryte zagrożenie dla efektywnego podejmowania decyzji w zespołach. Dążenie do jednomyślności często wynika z ewolucyjnej potrzeby przynależności, ale dziś prowadzi do autocenzury i tłumienia sprzeciwu.

Dowiedz się więcej

Budowanie i skalowanie organizacji w sektorze energetycznym

Dynamicznie rosnąca organizacja w sektorze transformacji energetycznej musi sprostać wyzwaniom związanym z dziesięciokrotnym zwiększeniem skali zarówno pod względem liczby pracowników, jak i wartości aktywów. Kluczem do sukcesu jest cierpliwe rozwijanie kompetencji i klarowność działań w niepewnym i chaotycznym środowisku.

Dowiedz się więcej

Neuroróżnorodność w środowisku pracy

ADHD to zaburzenie skrajności, manifestujące się nieprzewidywalnymi wahaniami w obszarach energii, koncentracji, szybkości działania i regulacji emocji. Kluczowym wyzwaniem dla osób z ADHD na stanowiskach menedżerskich jest „ślepota na czas” (time blindness), czyli trudność w realnej ocenie upływu czasu i planowaniu zadań.

Dowiedz się więcej

Reskilling i upskilling w rozwoju kompetencji

Kompetencje to połączenie wiedzy, umiejętności i postawy, z których ta ostatnia bywa najtrudniejsza do kształtowania. W zmiennym świecie pracy to kompetencje miękkie zyskują na znaczeniu i często stanowią decydujący atut pracownika.

Dowiedz się więcej

Strategiczne HR i jego wpływ na wyniki biznesowe

Strategiczne HR to takie, które ma realny, mierzalny wpływ na wyniki firmy, zarówno poprzez zwiększanie przychodów, jak i redukcję kosztów. Formułowanie celów HR powinno odbywać się w kategoriach wyników biznesowych, np. redukcja kosztów rotacji czy wzrost marży sprzedaży po szkoleniach.

Dowiedz się więcej

Percepcja zmian i adaptacji do AI w organizacjach

Liderzy C-suite przewidują w 2025 roku wysoki poziom zmian, ale czują się na nie mniej przygotowani niż w roku poprzednim. Dane wskazują, że 2025 będzie rokiem znaczących inwestycji w generatywną AI – aż 86% liderów C-suite jest gotowych zwiększyć swoje nakłady.

Dowiedz się więcej

Zaufanie jako mnożnik siły w relacjach pracowniczych

Poziom holistycznego zdrowia pracowników spadł o 5% w ciągu roku i wynosi obecnie zaledwie 39%, a kluczowe wskaźniki talentów miękną. Zaufanie działa jak „mnożnik siły”, wzmacniając postrzeganie troski i znacząco poprawiając kluczowe wskaźniki – pracownicy, którzy ufają i czują się objęci troską, są prawie 4 razy bardziej skłonni czuć się holistycznie zdrowi.

Dowiedz się więcej

Rynek pracy dla specjalistów HR w Polsce

W 2024 roku opublikowano 71 222 oferty pracy dla HR-owców, znacząco mniej niż w rekordowym roku 2022. Najbardziej pożądani byli specjaliści ds. kadr i płac (7,8 tys. ofert), co potwierdza stałe zapotrzebowanie na „twardy HR”.

Dowiedz się więcej

Mentoring jako potężne narzędzie rozwoju

Aż 95,4% uczestników ocenia mentoring jako metodę rozwoju pozytywnie, a Net Promoter Score wynosi imponujące 78 punktów. Główną barierą w mentoringu okazuje się brak czasu, wskazywany przez 62% uczestników.

Dowiedz się więcej

Wsparcie pracujących rodziców w organizacjach

Pracujący rodzice stanowią istotną grupę na rynku pracy, borykającą się ze stereotypami płciowymi i wyzwaniami organizacyjnymi. Wspieranie pracowników-rodziców przynosi firmom wiele korzyści biznesowych, takich jak zmniejszenie rotacji, zwiększone zaangażowanie i lepszy wizerunek.

Dowiedz się więcej

Trendy zatrudnienia w Polsce w kwietniu 2025

W kwietniu 2025 roku opublikowano 267 958 nowych ogłoszeń, co oznacza wzrost o zaledwie +1% w porównaniu z kwietniem 2024 roku. Najciekawszym trendem jest niezwykły wzrost popytu w zawodach medycznych – liczba ofert wzrosła o aż +35% rok do roku.

Dowiedz się więcej

Wyzwania studentów na rynku pracy IT

Badanie oparte na ankietach od ponad 250 studentów IT wskazuje, że 43% szukających pracy studentów nie znajduje jej. Dla stanowisk technicznych absolutnie niezbędne jest portfolio, najczęściej w formie profilu GitHub, które pokazuje praktyczne umiejętności, proces myślowy i zaangażowanie.

Dowiedz się więcej

Pięć kluczowych faktów o pracy zdalnej w 2025 roku

Stwierdzono znaczne zróżnicowanie geograficzne w poziomie pracy zdalnej – jest ona najwyższa w Ameryce Północnej, Wielkiej Brytanii i Australii, a najniższa w Azji. Globalne poziomy pracy z domu ustabilizowały się od 2023 roku i wynoszą średnio 1.27 dnia w tygodniu.

Dowiedz się więcej

Dojrzałość jako proces rozwoju przez całe życie

Dojrzałość to nie wiek metrykalny, lecz dynamiczny proces rozwoju trwający przez całe życie. Kluczowym elementem dojrzałości jest umiejętność brania odpowiedzialności nie tylko za siebie, ale także za innych ludzi.

Dowiedz się więcej

Ludzki wymiar zmian organizacyjnych

Zmiana to nie tylko wykresy w Excelu, ale prawdziwy koktajl emocji i doświadczeń pracowników. Kluczem do sukcesu jest „zaopiekowanie ludzi w zmianie” i zarządzanie nią „z ludźmi”, a nie tylko techniczne wdrożenie.

Dowiedz się więcej

Odnajdywanie misji i spełnienia w pracy

Praca to znacznie więcej niż tylko sposób na zarabianie pieniędzy – może być źródłem spełnienia i poczucia misji. Codzienną satysfakcję i energię można czerpać głównie z relacji z innymi ludźmi, z poczucia dodawania wartości i z małych sukcesów.

Dowiedz się więcej

Balansowanie pracy, rodziny i pasji

Prawdziwa życiowa równowaga nie polega na spędzaniu takiej samej ilości czasu na wszystko, ale na elastycznym i świadomym zarządzaniu energią i priorytetami. Kluczowe w radzeniu sobie z trudnościami jest posiadanie sieci wsparcia w postaci ludzi w każdej ze sfer życia.

Dowiedz się więcej

Skuteczne taktyki w ofertach pracy

W świecie rekrutacji IT, gdzie znalezienie specjalistów jest wyzwaniem, skuteczne zarządzanie ofertą pracy to kluczowy element strategii. Aby kandydaci powiedzieli „tak”, proces musi sprawić, że decyzja będzie oczywista już wcześniej – sukces zaczyna się od pierwszej rozmowy.

Dowiedz się więcej

Problem toksycznej pozytywności w miejscu pracy

Nadmierne promowanie optymizmu w firmach może przynieść więcej szkody niż pożytku. Badaczki ostrzegają, że tłumienie negatywnych emocji prowadzi do stresu, wypalenia i obniżenia zaufania w zespołach.

Dowiedz się więcej

Staffing jako zjawisko mobbingu odwróconego

Staffing to zjawisko oporu i podważania autorytetu przełożonych przez podwładnych, które pozostaje poza bezpośrednimi regulacjami kodeksu pracy. Sąd Najwyższy w 2024 r. potwierdził, że mobbing nie zna kierunku hierarchicznego, co otwiera drogę liderom do dochodzenia swoich praw.

Dowiedz się więcej

Budowanie skutecznych liderów poprzez praktykę

Skuteczne przywództwo to nie kwestia wiedzy teoretycznej, lecz codziennej, konsekwentnej praktyki. Kluczem do prawdziwego rozwoju lidera jest przełamanie starych przekonań i zbudowanie nowych nawyków poprzez codzienne działanie.

Dowiedz się więcej

[Podcast] Chcemy na tobie zarobić?

W tym podcaście poruszono kluczową kwestię celu istnienia biznesu, którym jest zarabianie pieniędzy i rozwój. Ania Gliwińska Pasela wskazała, że brak porozumienia między HR a finansami w kwestii wynagrodzeń wynika często z braku wspólnego języka – wyceny kompetencji. Podkreślono, że firma kupuje od pracownika kompetencje, by na nich zarobić, a nie jego czas czy doświadczenie. Ważne jest, aby otwarcie komunikować pracownikowi, że jego kompetencje pozwalają firmie prosperować, zmieniając negatywne skojarzenie frazy „chcemy na tobie zarobić”. Jawność wynagrodzeń i widełki płacowe oparte na wartości kompetencji powinny być standardem, ułatwiając rekrutację i zrozumienie oczekiwań.

Przygotowanie pracowników na transparentność płac poprzez edukację o tym, że różnice wynikają z kompetencji i wartości dodanej, jest kluczowym wyzwaniem. Transparentność ta wpisuje się w szerszy kontekst wymogów ESG, zwłaszcza w obszarze społecznym (S) i ładu korporacyjnego (G). ESG samo w sobie stanowi dla firm nie tylko obowiązek, ale i realną szansę na zysk i budowanie pozytywnego wizerunku. Zbilansowanie celów finansowych z zaangażowaniem pracowników wymaga pokazywania im ich wkładu w tworzenie wartości dodanej i łączenia ich pracy z misją firmy. Inwestowanie w pracowników, jak np. szkolenia menadżerów, może przynieść wymierne korzyści finansowe, co pokazuje, że działania HR można i należy mierzyć. Wycena kompetencji, także tych miękkich, jest niezbędna, aby system wynagrodzeń był sprawiedliwy i efektywny, co jest również zgodne z dyrektywą o równości płac.

[Podcast] Człowiek + AI = HYBRYDOWA przyszłość pracy. Jak nie zostać w tyle?

Anna Pietruszka eksploruje fascynujący świat wdrażania inteligencji hybrydowej, będącej połączeniem potencjału człowieka i algorytmów. Zaskakująco, kluczem do skutecznej implementacji AI w firmach jest nie dział IT, ale HR, który najlepiej zna ludzi, ich kompetencje i obszary wymagające wsparcia. Proces ten polega na dogłębnej analizie procesów biznesowych i automatyzacji konkretnych czynności, które są powtarzalne, nudne lub w których brakuje organizacji kompetencji. Główną siłą napędową dla przedsiębiorców jest optymalizacja i wzrost efektywności, ale także tworzenie bardziej atrakcyjnych miejsc pracy, uwalniając pracowników od żmudnych zadań. Podcast ilustruje to przykładami, takimi jak wirtualni asystenci spotkań, znacząco skracający czas poświęcony na notatki, czy narzędzia AI przyspieszające analizę ogromnych zbiorów danych.

Jednocześnie podkreślono, że adaptacja wymaga zmiany ludzkich nawyków, co widać na przykładzie lekarza, który musiał zacząć werbalizować swoje myśli, aby asystent AI mógł je przetworzyć. Co ciekawe, algorytmy AI doskonale współgrają z wymogami ESG, na przykład w branży modowej, gdzie pomagają ograniczać nadprodukcję dzięki precyzyjnemu prognozowaniu trendów. Poza biznesem, Anna dzieli się swoją osobistą metodą organizacji życia – Planem Personalnym, który integruje relacje, karierę, rutynę i finanse, patrząc na nie w perspektywie długoterminowej. Kluczowym nawykiem wspierającym równowagę jest traktowanie każdego dnia jako „całego życia”, co ułatwia priorytetyzację ważnych aktywności. Dopełnieniem są praktyczne wskazówki dotyczące walki ze zmęczeniem decyzyjnym (ważne decyzje rano) i świadomego ograniczania bodźców po pracy.

[Podcast] Czy masz swoje wilki?

Mariusz Chrapko zaprasza nas do głębokiej refleksji nad rolą dyscypliny jako fundamentalnego narzędzia do rozwiązywania życiowych problemów i osiągania rozwoju. Mariusz wykorzystuje metaforę historii o muflonach, które zaczęły prosperować dopiero po ponownym wprowadzeniu wilków do ich środowiska, by zilustrować, że to nie komfort, lecz napięcia i przeciwności są prawdziwymi katalizatorami naszego wzrostu. Dyscyplina jest przedstawiona jako nasz wewnętrzny, „udomowiony wilk” – siła, która z jednej strony utrzymuje nas w pewnym napięciu, mówiąc „Nie odpuszczaj”, a z drugiej zapewnia niezbędną do funkcjonowania strukturę, dającą oparcie, gdy zawodzi motywacja. Wbrew powszechnym, negatywnym skojarzeniom z rygorem, dyscyplina jest narzędziem, które pozwala codziennie działać w kierunku ważnych celów, nawet gdy brakuje nam chęci.

Prawdziwy rozwój to nie gwałtowny zryw, lecz systematyczna „wspinaczka”, oparta na konsekwentnych, drobnych krokach i codziennych nawykach. Paradoxalnie, to właśnie przyjęcie dyscypliny i oparcie działań na zasadach, a nie tylko impulsach, prowadzi do większej osobistej wolności i poczucia wpływu na własne życie. W czasach wszechobecnej łatwości i wygody, kluczowe staje się świadome tworzenie własnych „wilków” – małych, codziennych napięć i rytuałów, które zapobiegają stagnacji i trzymają nas w formie. Przykłady takiej dyscypliny to regularne przeglądy zadań czy codzienne zajmowanie się najtrudniejszymi rzeczami z samego rana. Podcast zmusza do namysłu, pozostawiając słuchacza z pytaniem: „Jakie są Twoje wilki?”, zachęcając do aktywnego zaproszenia do życia wyzwań wspierających rozwój. To w tym codziennym, drobnym trudzie budujemy odporność i osiągamy znaczące postępy.

[Podcast] Czy Twoje miejsce pracy jest toksyczne?

Róża Szafranek zaprasza do głębokiej analizy prawdziwych wyznaczników toksycznej kultury organizacyjnej, daleko wykraczających poza zwykłe poczucie chwilowego dyskomfortu. Podkreśla, że pojęcie to bywa nadużywane, czasem ze względu na stereotypy dotyczące stylu zarządzania, zwłaszcza u kobiet, co może prowadzić do błędnej oceny. Co kluczowe, bagatelizowanie toksyczności jest błędem, gdyż niszczy ona ludzi, a nie tylko skutkuje rotacją „dobrych” pracowników, jak często straszą specjaliści HR. Jednym z siedmiu sygnałów ostrzegawczych jest chroniczny stan dyskomfortu, który staje się akceptowaną normą, a nie incydentalną reakcją na stresującą sytuację. Toksyczność objawia się również poprzez unikanie odpowiedzialności i wszechobecną kulturę obwiniania, gdzie szuka się winnych zamiast rozwiązań. Wyraźnym wskaźnikiem jest także brak transparentnych i konsekwentnych reguł gry, co rodzi poczucie niesprawiedliwości i faworyzowania.

Zdrowe środowisko pracy szanuje osobiste granice pracowników, w tym czas wolny, a ich regularne i nieuzasadnione przekraczanie jest poważnym sygnałem alarmowym. Inne objawy to regularny stres przed powrotem do pracy (np. w niedzielę wieczorem) oraz traktowanie konstruktywnych wątpliwości czy odmiennego zdania jako ataku, często prowadzące do poczucia bycia lekceważonym czy „idiotą”. Ważne jest, by zastanowić się, czy otrzymujemy wsparcie w rozwiązywaniu problemów i czy nasza wartość w organizacji nie jest ciągle kwestionowana przez osoby, które mogą w ten sposób walczyć o swój status. Podcast zachęca do otwartej rozmowy z innymi pracownikami i weryfikacji własnych odczuć w konfrontacji z przedstawionymi kryteriami, by świadomie ocenić, czy pracujemy w wymagającym, czy faktycznie toksycznym środowisku.

[Podcast] Gdy przestajesz gonić, zaczynasz widzieć. Czego nauczyłem się, robiąc blisko trzytygodniową przerwę od „bieżączki”

Zmęczony nadmiarem zadań Radek Drzewiecki znalazł przestrzeń na ważkie refleksje podczas urlopu, korzystając z inspiracji płynącej z lektury dwóch książek: „Sztuki zwycięstwa” o Nike i „The Hard Thing About Hard Things”. Historia Nike uczy o potędze pasji i jasnego „dlaczego” jako paliwa do pokonywania kryzysów, a także o budowaniu zespołu na poczuciu przynależności, nie tylko na suchym CV. Ben Horowitz bezkompromisowo wskazuje na konieczność posiadania najlepszego zespołu na dany moment w rozwoju firmy i odwagę w podejmowaniu trudnych decyzji, często wybierając między złym a gorszym. Kluczowe jest nieodkładanie trudnych rozmów, gdyż problemy same nie znikną, a cisza jest akceptacją toksycznych zachowań.

Prawdziwe przywództwo to nie charyzma, ale obecność, spójność i trzymanie standardów, nawet gdy biznes napotyka trudności. Niezbędne jest szkolenie liderów, ponieważ ludzie robią to, czego ich nauczymy, a nie to, czego od nich oczekujemy. Wygrywająca firma skupia się na działaniu i eksperymentowaniu, nie zaś na wiecznym planowaniu czy perfekcyjnych slajdach. Problemy są nieodłączną częścią biznesu, a dobre firmy wyróżnia zdolność do radzenia sobie z nimi bez histerii i dzielenia presji z zespołem. Fundamentem skutecznego CEO jest wzór selekcji W+U x P – wiedza i umiejętności (na najbliższe 18 miesięcy) pomnożone przez postawę i przynależność do zespołu. Całość podcastu podkreśla, że efektywność i sukces firmy są bezpośrednio powiązane ze świadomym, obecnym przywództwem i ciągłym rozwojem menedżerów na wszystkich szczeblach.

[Podcast] Jednogłośni, ale czy skuteczni? O pułapkach grupowego myślenia

Anna Niedziałek podejmuje temat grupowego myślenia, jako ukrytego zagrożenia dla efektywnego podejmowania decyzji w zespołach. Zwraca uwagę, że dążenie do jednomyślności często wynika z ewolucyjnej potrzeby przynależności, ale dziś prowadzi do autocenzury i tłumienia sprzeciwu. Przykłady z firm technologicznych i instytucji publicznych pokazują, jak ignorowanie głosów krytycznych kończy się kosztownymi błędami. Jednym z kluczowych objawów myślenia grupowego jest iluzja jednomyślności, która rodzi się w ciszy i braku wyraźnego sprzeciwu. Prowadząca analizuje także psychologiczne i przestrzenne uwarunkowania spotkań, które wzmacniają syndrom. Przywołując badania Irvinga Janisa oraz współczesne eksperymenty z różnorodnymi zespołami, udowadnia, że zróżnicowanie poznawcze sprzyja trafniejszym decyzjom.

Jako lekarstwo proponuje szereg praktyk: publiczne otwarcie na sprzeciw, rotacyjnego adwokata diabła czy minutę ciszy na początku spotkania. Sugeruje także tajne głosowania wstępne i chwalenie odwagi intelektualnej. Podkreśla, że liderzy mają tworzyć środowisko psychologicznego bezpieczeństwa, a nie tylko zarządzać agendą. Jednym z najważniejszych zaleceń jest milczenie lidera aż do momentu, gdy wszyscy inni już się wypowiedzieli. To wszystko ma prowadzić do bardziej świadomego, refleksyjnego procesu decyzyjnego. Ten odcinek kończy się przesłaniem, że rozbieżność opinii nie jest przeszkodą, lecz niezbędnym warunkiem dojrzałego myślenia zespołowego.

[Podcast] Klarowność: Jak budować silną organizację na styku zespołów i rynku?

Michałem Swół, Chief Investment Officer w R.Power, zagłębia się w kulisy budowania i skalowania dynamicznie rosnącej organizacji w sektorze transformacji energetycznej, aktywnej już na sześciu rynkach europejskich. Firma przechodzi imponujący rozwój, zwiększając skalę dziesięciokrotnie zarówno pod względem liczby pracowników (z 50 do 500), jak i wartości aktywów (do ponad 2 miliardów PLN). Michał, odpowiedzialny za pozyskiwanie finansowania i komercjalizację, ma na koncie pozyskanie ponad 2 miliardów złotych i zbudowanie portfela kluczowych klientów, co stanowi wymierne sukcesy. Jednak równie dużym wyzwaniem, co sukcesem, jest budowanie zespołów od zera w obszarach, w których firma nie miała wcześniej historii, zwłaszcza w tak dynamicznie zmieniającym się rynku.

Kluczowe w tym procesie jest cierpliwe rozwijanie kompetencji i danie czasu na wdrożenie w nieznane obszary. Inspirując się modelem Davida Marqueta, Michał stawia na kulturę lider-lider, stopniowo oddając kontrolę i redukując mikrozarządzanie w miarę wzrostu doświadczenia w zespole. Klarowność, niezbędna w niepewnym i chaotycznym środowisku, budowana jest poprzez ciągłą dyskusję i interakcję z różnymi działami i rynkiem zewnętrznym, koncentrując się na funkcji celu. W codziennej pracy ważna jest elastyczność i iteracyjność, dostosowując wsparcie do osoby i projektu oraz stosując szybką wymianę informacji. Podejmowanie kluczowych decyzji, zwłaszcza tych strategicznych o wysokim ryzyku, wymaga zbierania informacji z poziomów operacyjnych i zewnętrznych, ważąc je na wyższym szczeblu zarządczym. Pomimo presji czasu i chronicznego niedoboru zasobów, pracę napędza silne poczucie sensu wynikające z głębokiej wiary w misję transformacji energetycznej. Kultura odpowiedzialności stanowi dla Michała sposób na porządkowanie tego złożonego środowiska i realizację podejścia lider-lider na wielu płaszczyznach.

[Podcast] Menadżerka z ADHD – świadome życie, świadoma praca

Jest to niezwykle ciekawa rozmowa, będąca zapraszeniem do intrygującego spojrzenia na neuroróżnorodność w środowisku pracy, koncentrując się na doświadczeniach Martyny Zięba-Zięba, menadżerki z ADHD pracującej w korporacji. Gościni podkreśla, że ADHD to zaburzenie skrajności, manifestujące się nieprzewidywalnymi wahaniami w obszarach energii, koncentracji (od jej braku po hiperfokus), szybkości działania i regulacji emocji. Kluczowym wyzwaniem dla osób z ADHD, zwłaszcza na stanowiskach wymagających organizacji, jest „ślepota na czas” (time blindness), czyli trudność w realnej ocenie upływu czasu i planowaniu zadań. Aby sobie z tym radzić, menadżerowie z ADHD opracowują indywidualne strategie, takie jak szczegółowe planowanie czasu rozpoczęcia zadań, dzielenie pracy na mniejsze etapy z mini-nagrodami czy używanie fizycznego, personalizowanego kalendarza.

Co ciekawe, stereotypowy multitasking w rzeczywistości jest przerzutnością uwagi, szybkim przeskakiwaniem między zadaniami bez pełnego skupienia na żadnym z nich. Rola lidera paradoksalnie okazuje się dla osób z ADHD „czystym złotem”, ponieważ zapewnia stałą stymulację intelektualną i społeczną, zaspokajając potrzebę „gonienia za dopaminą”, neuroprzekaźnikiem wpływającym na motywację i koncentrację. Dopamina wydzielana jest w dużej mierze w trakcie dążenia do celu, co często prowadzi do ciągłej pogoni za nowymi wyzwaniami i trudności w celebrowaniu sukcesów. Niezwykle istotna jest samoregulacja i świadome dbanie o siebie, np. poprzez praktyki takie jak trening autogenny czy spacery, co pomaga zarządzać wahaniami energii i wyciszać natłok myśli. Podcast uwypukla, że uniwersalne narzędzia i elastyczność w środowisku pracy, takie jak dostępność materiałów do notowania na spotkaniach, wspierają nie tylko osoby neuroatypowe, ale poprawiają komfort i efektywność wszystkich pracowników. Świadomość własnych potrzeb i „haków” na siebie pozwala osobom z ADHD lepiej funkcjonować i przekuwać swoje wyjątkowe cechy w supermoce, cenne zwłaszcza w dynamicznym świecie korporacji.

[Podcast] Reskilling i Upskilling. Dlaczego tradycyjne szkolenia to za mało

Agnieszka Ciećwierz rozkłada na czynniki pierwsze pojęcie kompetencji, definiując je jako połączenie wiedzy, umiejętności i kluczowej postawy, która bywa najtrudniejsza do kształtowania. Wskazuje, że w dzisiejszym, zmiennym świecie pracy to kompetencje miękkie (jak kreatywność czy adaptacja do zmian) zyskują na znaczeniu i często stanowią decydujący atut pracownika. Aby zidentyfikować potrzebne kompetencje, należy spojrzeć na kontekst organizacji, jej cele strategiczne i specyfikę zespołu, nie polegając wyłącznie na uniwersalnych zestawieniach. Rozwój pracowników odbywa się głównie na dwóch płaszczyznach: upskilling (pogłębianie posiadanych kompetencji) i reskilling (nabywanie zupełnie nowych, często w celu zmiany roli).

Reskilling oferuje firmom cenną możliwość zatrzymania i ponownego wykorzystania potencjału pracowników w obliczu np. automatyzacji, co jest szybsze i tańsze niż rekrutacja. Najskuteczniejsza nauka kompetencji opiera się na modelu 70-20-10, gdzie zdecydowana większość rozwoju (70%) pochodzi z praktycznego doświadczenia. Szkolenia stanowią zaledwie 10% procesu, będąc początkiem, a nie końcem drogi rozwoju – kluczem jest codzienna praktyka i nauka poprzez działanie. Fundamentalną rolę w wspieraniu rozwoju odgrywa bezpośredni lider, który widzi potencjał pracowników i towarzyszy im w zdobywaniu doświadczeń. Jednak rozwój wymaga aktywnego udziału samego pracownika, nie można go narzucić z zewnątrz. Żyjemy w czasach gdy nieustanne uczenie się (lifelong learning) i gotowość do rozwoju kompetencji na każdym etapie życia zawodowego stają się nieodzowne.

[Podcast] Strategicznie, efektywnie, czyli jak? Karol Wolski o strategicznym HR

Karol Wolski definiuje strategiczne HR jako takie, które ma realny, mierzalny wpływ na wyniki firmy, zarówno poprzez zwiększanie przychodów, jak i redukcję kosztów. Idealnie strategia HR powinna być integralną częścią strategii biznesowej, a nie dodawanym później elementem. Problem często leży w tym, że zarządy nie wiedzą, czego oczekiwać od HR-u poza podstawowymi funkcjami, a sam HR stawia i komunikuje cele na niewłaściwym poziomie, skupiając się na aktywnościach zamiast na biznesowych rezultatach. Aby stać się strategicznym partnerem, HR musi głęboko zrozumieć biznes, jego mechanizmy finansowe i operacyjne, co wymaga aktywnego dialogu z innymi działami.

Niezwykle ważne jest formułowanie celów HR w kategoriach wyników biznesowych, np. redukcja kosztów rotacji czy wzrost marży sprzedaży po szkoleniach. Niezbędne staje się mierzenie efektywności na różnych poziomach – od działań HR, przez wyniki pracowników, aż po finalny impakt na biznes. Pokazywanie tego „łańcucha wartości HR” (akcje -> efekty personalne -> efekty biznesowe) na liczbach buduje wiarygodność i pokazuje realne przełożenie pracy HR na finanse organizacji. Podcast wskazuje, że nie wszystkie działania HR, jak np. te z zakresu D&I, muszą mieć bezpośrednie przełożenie na wyniki, gdyż mogą wynikać z wartości i standardów kulturowych, które firma chce promować. W sumie, efektywny i strategiczny HR wymaga biznesowej świadomości, umiejętności analitycznych i odwagi do definiowania i komunikowania celów w języku biznesu.

[Raport] Accenture Pulse of Change

Raport „Accenture Pulse of Change” dostarcza fascynujących spostrzeżeń na temat percepcji zmian i adaptacji do sztucznej inteligencji w globalnych organizacjach. Choć liderzy C-suite przewidują w 2025 roku nadal wysoki poziom zmian, czują się na nie mniej przygotowani niż w roku poprzednim. Co więcej, pracownicy wykazują jeszcze niższy poziom pewności co do gotowości swoich organizacji do reagowania na dynamiczne otoczenie biznesowe. Dane jednoznacznie wskazują, że 2025 będzie rokiem znaczących inwestycji w generatywną AI – aż 86% liderów C-suite jest gotowych zwiększyć swoje nakłady. Ambitne plany zakładają skalowanie rozwiązań gen AI w całej organizacji (60% liderów), a zdecydowana większość C-suite (83%) widzi „większy potencjał pozytywnego wpływu biznesowego” po doświadczeniach z ostatniego roku.

Inwestycje te mają koncentrować się przede wszystkim w działach IT oraz na rozwoju nowych produktów i usług. Pomimo entuzjazmu, istnieją znaczące bariery w skalowaniu gen AI, takie jak brak jasności co do zwrotu z inwestycji (26% liderów) czy ograniczenia infrastruktury technologicznej (28%). Uderzający jest 20-procentowy rozdźwięk między C-suite a pracownikami w zakresie głębokiego zrozumienia potencjalnej wartości gen AI (odpowiednio 54% vs 35%). Różnica w percepcji dotyczy też przeszkolenia do efektywnego używania AI (92% liderów vs 72% pracowników), a tylko 12% C-suite wskazuje poprawę umiejętności siły roboczej jako główny powód zwiększania inwestycji w AI. Tymczasem 64% pracowników oczekuje wpływu AI na ich role, wymagającego nowych umiejętności, a 68% nadal nie ma pełnego dostępu do narzędzi gen AI w pracy, podczas gdy 55% pracowników twierdzi, że kompleksowe szkolenia zwiększyłyby ich zaufanie do korzystania z tych narzędzi.

[Raport] Employee Benefit Trends Study

MetLife’s 23rd Annual Employee Benefit Trends Study zagłębia się w kluczową rolę zaufania w relacjach pracowniczych, oferując pracodawcom nowe strategie polepszenia wyników w obliczu zmiennej siły roboczej. Raport alarmuje, że poziom holistycznego zdrowia pracowników spadł o 5% w ciągu roku i wynosi obecnie zaledwie 39%, a kluczowe wskaźniki talentów, takie jak zaangażowanie czy produktywność, miękną. Szczególnie niepokojące jest to, że pokolenie Z znacząco odstaje od starszych generacji we wszystkich aspektach zdrowia, a luki w tej kwestii tylko się poszerzają. Pracownicy wskazują rosnące koszty opieki medycznej (77% badanych) i niepewność ekonomiczną (68%) jako największe czynniki stresogenne, ale obawy budzą też technologia/AI (59%) czy polaryzacja polityczna (59%). Kluczowym wyzwaniem są szerokie luki w percepcji między pracodawcami a pracownikami, gdzie aż 87% pracodawców uważa, że demonstruje troskę, ale tylko 52% pracowników faktycznie czuje się objętych tą troską.

Badanie podkreśla, że zaufanie działa jak „mnożnik siły”, wzmacniając postrzeganie troski i znacząco poprawiając kluczowe wskaźniki – pracownicy, którzy ufają i czują się objęci troską, są prawie 4 razy bardziej skłonni czuć się holistycznie zdrowi. Budowanie zaufania i okazywanie troski odbywa się przez każdy element doświadczenia pracownika, ale kultura społeczna i wspierająca, oparta na przejrzystości i dwukierunkowym dialogu, ma na nie największy wpływ. Co ciekawe, to bezpośredni menedżer (49% wskazań) jest postrzegany przez pracowników jako główny twórca zaufania w organizacji, wyprzedzając nawet senior liderów (35%). Atrakcyjne benefity i programy wellness odgrywają kluczową rolę w budowaniu zaufania, a ich aktywne wykorzystanie przez pracowników znacząco zwiększa poczucie holistycznego zdrowia (prawie 3 razy przy wykorzystaniu 10+ benefitów) i zaufanie. Aby przynieść rzeczywistą stabilność w obecnych czasach i osiągnąć lepsze wyniki, pracodawcy muszą świadomie inwestować w budowanie zaufania i okazywanie troski, redukując luki w percepcji i dostosowując strategie do potrzeb różnorodnej siły roboczej.

[Raport] HR-owiec na rynku pracy – Edycja VI

Raport „HR-owiec na rynku pracy 2025” analizuje rynek pracy dla specjalistów HR w Polsce, pokazując powrót do „normalnego” poziomu popytu po burzliwym okresie pandemicznym. W 2024 roku opublikowano 71 222 oferty pracy dla HR-owców. To znacząco mniej niż w rekordowym roku 2022, kiedy ofert było o połowę więcej (łącznie 142 605 licząc rok do roku), co podkreśla skalę spadku po pandemicznej „anomalii”. Popyt w ostatnich półroczach utrzymuje się na zbliżonym, umiarkowanym poziomie, stabilizując się po wspomnianym boomie. Ciekawym zjawiskiem był spadek liczby ogłoszeń w końcówce 2024 roku – w grudniu było ich 4,7 tys., czyli o niemal tysiąc mniej niż w lipcu (niemal 7 tys.), co autorzy raportu wiążą z efektem sezonowym. Najbardziej pożądani byli specjaliści ds. kadr i płac (7,8 tys. ofert), co potwierdza stałe zapotrzebowanie na „twardy HR”.

Jednocześnie widać znaczące zmiany w popycie na poszczególne stanowiska, np. zapotrzebowanie na asystentów HR spadło drastycznie o 73% rok do roku, podczas gdy wzrosło o 11% dla HR Business Partnerów. Rynek pracy dla HR-owców jest silnie skoncentrowany regionalnie – w samej Warszawie ukazało się ponad 17,3 tys. ofert, o 12,5 tys. więcej niż w drugim Krakowie, co wynika z koncentracji central firm. W obszarze wynagrodzeń zauważalny jest spadek średnich pensji dla specjalistów ds. sourcingu (o ok. 800 zł brutto w 2024 vs 2023), które, podobnie jak pensje rekruterów, spadły poniżej średniej krajowej. Wzrosły natomiast znacząco pensje dyrektorów HR (o ponad 1,4 tys. zł brutto w 2024 vs 2023). Podsumowując, rynek HR-owca jest po „burzy” i powrócił do solidnego, normalnego popytu, kładąc nacisk na elastyczność i umiejętności techniczne w obliczu zmieniających się potrzeb biznesu.

[Raport] Mentoring oczami osób uczestniczących w mentoringu

Raport „Mentoring oczami osób uczestniczących w mentoringu”, oparty na badaniu 317 uczestników z ponad 20 programów, ukazuje niezwykle pozytywny obraz mentoringu w Polsce. Uderzające są wysokie wskaźniki zadowolenia: aż 95,4% uczestników ocenia mentoring jako metodę rozwoju pozytywnie, a Net Promoter Score wynosi imponujące 78 punktów, co stawia mentoring na poziomie najbardziej zaufanych marek. Zadowolenie z całych programów mentoringowych obsługiwanych przez Mentiway przekracza 95%, a satysfakcja z dobranych par mentorskich jest równie wysoka, sięgając ponad 95%, niezależnie od metody ich tworzenia. Badanie ujawnia wszechstronność korzyści, wskazując aż 12 najczęściej wymienianych przez co najmniej 40% respondentów.

Co ciekawe, najbardziej oczywista korzyść – rozwój konkretnych umiejętności – zajmuje dopiero 5. miejsce. Na czele listy korzyści, niezależnie od roli (mentor czy mentee), znajdują się poszerzenie perspektywy, zwiększona samoświadomość i nawiązywanie nowych relacji. Główną barierą w mentoringu okazuje się brak czasu, wskazywany przez 62% uczestników, przy czym dotyczy on częściej mentorów (66%) niż mentees (57%). Drugą istotną trudnością jest sprecyzowanie celów mentee (45%), co podkreśla znaczenie dobrze zaprojektowanego startu programu. Marginalne bariery, takie jak trudności w nawiązaniu relacji (9%) czy brak chęci dzielenia się wiedzą (5%), sugerują dobre dopasowanie i wysokie zaangażowanie uczestników. Podsumowując, raport wyraźnie pokazuje, że mentoring jest postrzegany jako potężne, dwukierunkowe narzędzie rozwoju, generujące głębokie, „miękkie” korzyści, które wykraczają poza jedynie twarde kompetencje.

[Raport] Najlepsze praktyki wspierania pracujących rodziców edycja II

Raport podkreśla, że pracujący rodzice stanowią istotną grupę na rynku pracy, borykającą się ze złożonymi wyzwaniami, które wymagają odpowiedniego wsparcia ze strony pracodawców. Jednym z głównych problemów są stereotypy płciowe, prowadzące do „kary za macierzyństwo” dla kobiet, które często są postrzegane jako mniej zaangażowane i napotykają trudności w znalezieniu pracy czy awansie, podczas gdy ojcowie mogą doświadczać „premii ojcowskiej”. Badania pokazały, że fikcyjne kandydatki z dziećmi były rekomendowane do zatrudnienia znacznie rzadziej (47% vs. 84% bezdzietne) i oferowano im niższe wynagrodzenie początkowe oraz niższe niż ojcom. Zarządzanie czasem i obowiązkami domowymi to powszechne wyzwanie; 95% uczestników jednego z badań skarży się na brak czasu, a 63% kobiet i 46% mężczyzn czuje się przytłoczonych obowiązkami domowymi.

Dane demograficzne wskazują na dużą dysproporcję w korzystaniu z urlopów rodzicielskich, z których w 2023 roku skorzystało 377 tys. kobiet w porównaniu do około 4 tys. mężczyzn, co jednak powoli ulega zmianie. Ojcowie, choć ich zaangażowanie rośnie, nadal mierzą się ze stereotypami, a aż 25% z nich obawia się negatywnego wpływu urlopu rodzicielskiego na ich karierę zawodową. Wspieranie pracowników-rodziców przynosi firmom wiele korzyści biznesowych, takich jak zmniejszenie rotacji, zwiększone zaangażowanie i lepszy wizerunek. Raport prezentuje szeroki wachlarz praktycznych rozwiązań, od elastycznych form pracy (zdalna, hybrydowa, elastyczne godziny) i dodatkowych dni wolnych, po wsparcie psychologiczne, benefity finansowe i programy re-onboardingowe. Kluczowe jest spersonalizowane podejście do re-onboardingu pracowników powracających po dłuższej przerwie, np. po urlopach rodzicielskich, uwzględniające ich indywidualne potrzeby i obawy związane z ponownym wdrożeniem. Niezależnie od oferowanych benefitów, fundamentem sukcesu jest wspierająca kultura organizacyjna, oparta na empatii, zaufaniu i wzajemnym zrozumieniu, gdzie menedżerowie normalizują godzenie ról zawodowych i prywatnych, co przekłada się na dobrostan i lojalność pracowników.

[Raport] Oferty pracy w Polsce – kwiecień 2025

Raport Grant Thornton, monitorujący nowe oferty pracy na 50 największych portalach w Polsce, dostarcza wyprzedzających danych o trendach zatrudnienia, wyprzedzając oficjalne statystyki GUS o około dwa miesiące. W kwietniu 2025 roku opublikowano 267 958 nowych ogłoszeń. To oznacza wzrost o zaledwie +1% w porównaniu z kwietniem 2024 roku (+1 430 ofert), ale jednocześnie spadek o -8% względem marca 2025 roku (-23 493 ofert). Ten skromny wzrost roczny po kilku miesiącach dynamicznej, około 10% dynamiki z początku 2025 roku sygnalizuje „ochłodzenie” na rynku rekrutacyjnym. Mimo że kwietniowy spadek liczby ofert obniżył dotychczasową ścieżkę z 2025 roku, wynik jest bardzo zbliżony do analogicznych miesięcy z lat 2024 i 2023. Co więcej, historycznie kwiecień często notował spadki liczby ofert, możliwe, że z powodu świąt wielkanocnych i mniejszej liczby dni roboczych. Monika Łosiewicz z Grant Thornton sugeruje, że to spowolnienie może być chwilowe i wynikać z przyczyn sezonowych, takich jak właśnie termin świąt wielkanocnych. Maciej Michalewski z Elementu również niepokoi się kwietniowymi danymi, ale zakłada, że to drobny dołek i pozytywny trend z początku roku utrzyma się.

Najciekawszym trendem wskazanym w raporcie jest niezwykły wzrost popytu w zawodach medycznych – liczba ofert wzrosła o aż +35% rok do roku, osiągając 2808 ogłoszeń w kwietniu 2025. Szczególnie imponujący wzrost, bo aż o +75%, dotyczył lekarzy, dla których opublikowano 1613 nowych ofert. Popyt wzrósł również wśród prawników (+5%), w tym o 21% dla radców prawnych. W przeciwieństwie do sektora zdrowia i prawa, znaczące spadki liczby ogłoszeń odnotowano wśród pracowników fizycznych (-11%), obejmujących m.in. kasjerów/sprzedawców (-12%), kierowców (-10%) i magazynierów (-7%). Spadki widoczne są także wśród marketingowców (-8%), ze szczególnym uwzględnieniem grafików (-27%), oraz w sektorze IT (-7%), gdzie odnotowano duży spadek dla administratorów IT (-18%) i programistów (-4%). Magdalena Marcinowska z Grant Thornton zastanawia się nad przyczynami dużego wzrostu w medycynie, sugerując możliwe efekty cyfryzacji placówek publicznych, rotacji do sektora prywatnego lub wyjazdów za granicę.

[Raport] Rynek IT dla juniorów i stażystów

Raport „Kompetentni.2025” analizuje wyzwania i szanse studentów na rynku pracy IT, łącząc perspektywę młodych adeptów i doświadczonych rekruterów. Badanie, oparte na ankietach od ponad 250 studentów IT i wywiadach ze specjalistami, wskazuje, że 43% szukających pracy studentów nie znajduje jej, a tylko 25% posiada ponad półroczne doświadczenie w branży. Kluczowym dokumentem pierwszego kontaktu jest CV, które ma stanowić „most do rozmowy rekrutacyjnej”, ale aby było skuteczne, musi być personalizowane pod kątem konkretnej oferty. Dla stanowisk technicznych absolutnie niezbędne jest portfolio, najczęściej w formie profilu GitHub, które pokazuje praktyczne umiejętności, proces myślowy i zaangażowanie, a nie tylko efekt końcowy. Raport podkreśla, że rekruterzy doceniają regularność aktywności na GitHubie i „podrasowane” projekty ze studiów czy kursów, które świadczą o autorskich pomysłach i problem solvingu.

Zarówno studenci (35%), jak i rekruterzy uważają, że znajomości (network) znacząco zwiększają szanse na zdobycie pierwszej pracy lub stażu w IT. Mimo iż studenci oceniają wymagania techniczne i doświadczenie jako najwyższe, rekruterzy często wskazują na priorytet kompetencji miękkich na stanowiskach juniorskich, argumentując, że łatwiej nauczyć umiejętności twardych niż dopasowania do zespołu. Studenci są bardzo otwarci na AI – 80% używa jej do nauki, ale jednocześnie 45% obawia się, że sztuczna inteligencja może zastąpić ich stanowiska. Kluczowe jest zatem świadome i krytyczne wykorzystanie AI, które wspiera, ale nie zastępuje ludzkiej zdolności do pracy zespołowej, rozwiązywania problemów i ciągłego rozwoju. Rozwijanie kompetencji miękkich w połączeniu z technicznymi tworzy profil kompletnego aplikanta, który potrafi wyróżnić się na wymagającym rynku pracy.

[Raport] Working from Home in 2025: Five Key Facts

Raport Stanford Institute for Economic Policy Research (SIEPR) prezentuje pięć kluczowych faktów dotyczących pracy zdalnej w 2025 roku. Badanie Global Survey of Working Arrangements objęło ponad 16 000 absolwentów szkół wyższych z 40 krajów, koncentrując się na osobach, które mają potencjał do pracy z domu. Pierwszym kluczowym faktem jest znaczne zróżnicowanie geograficzne w poziomie pracy zdalnej. Stwierdzono, że poziom home office jest najwyższy w Ameryce Północnej, Wielkiej Brytanii i Australii, a najniższy w Azji. Przykładowo, kraje anglojęzyczne pracują z domu średnio od 1.5 do 2 dni w tygodniu, podczas gdy kraje azjatyckie tylko od 0.5 do 1 dnia. Drugim faktem jest to, że globalne poziomy pracy z domu ustabilizowały się od 2023 roku. Po spadku z 1.6 dnia w 2022 roku do 1.33 dnia w 2023 roku, średnia globalna dla 22 krajów objętych badaniem we wszystkich falach wyniosła 1.27 dnia w tygodniu w okresie 2024/2025.

Trzecie odkrycie dotyczy związku między posiadaniem dzieci a stylem pracy zdalnej. Pracownicy z dziećmi są znacznie bardziej skłonni do korzystania z aranżacji hybrydowych, spędzając 1, 2 lub 3 dni w tygodniu w domu. Z kolei osoby bez dzieci częściej pracują całkowicie stacjonarnie lub całkowicie zdalnie (5+ dni w domu). Czwartym kluczowym punktem jest ogólne podobieństwo poziomów home office dla mężczyzn i kobiet. To podobieństwo utrzymuje się we wszystkich głównych regionach objętych badaniem. Piąty fakt koncentruje się na pożądanym, a nie obecnym poziomie pracy zdalnej. Mimo podobnych faktycznych wskaźników pracy zdalnej, to kobiety z dziećmi wyrażają najsilniejsze pragnienie pracy z domu. Kobiety z dziećmi chciałyby pracować zdalnie średnio 2.66 dnia w tygodniu, co jest wyraźnie wyższą wartością w porównaniu do innych grup.

[Wideo] Dojrzałość: chwilowa moda, obowiązek czy świadomy wybór?

Tomasz Sobierajski podkreśla, że dojrzałość to nie wiek metrykalny, lecz dynamiczny proces rozwoju trwający przez całe życie, podobny do dojrzewającego owocu, który staje się najpiękniejszy w późniejszym etapie. W przeciwieństwie do powszechnego zachwytu młodością, która często przynosi niemiłe niespodzianki, dojrzałość oferuje dystans do świata i do siebie. Kluczowym elementem dojrzałości jest umiejętność brania odpowiedzialności nie tylko za siebie, ale także za innych ludzi, w tym tych z dalszych kręgów społecznych. Niedojrzałość często objawia się dziecinnymi zachowaniami, takimi jak obrażanie się, „ciche dni”, nieprzemyślane plotkowanie czy niezdrowa rywalizacja, zwłaszcza materialna. Dojrzałość polega na docenianiu i równoważeniu wszystkich ról życiowych, a nie rzucaniu „kotwic” tylko w jednym obszarze, np. pracy.

Osoba dojrzała potrafi przepraszać za popełnione błędy i wyciągać z nich wnioski, nie obwiniając za wszystko systemu, a także wybacza, ale nie zapomina lekcji, by chronić się przed przyszłymi krzywdami. Media społecznościowe i kultura sukcesu mogą sprawiać, że dojrzałość staje się towarem deficytowym, promując niedojrzałość, jak nadmierne dzielenie się życiem prywatnym online, zwłaszcza dzieci. Potrzeba „rodziców” czy „idoli” w postaci polityków lub pseudo-coachów może być przejawem niedojrzałości, ponieważ dojrzała osoba szuka własnej drogi życia. Choć żyjemy w niepewnych czasach, dojrzałość z jej odpowiedzialnością pozwala lepiej sobie z nimi radzić, w przeciwieństwie do niedojrzałości podsycanego przez media lęku. Ostatecznie, osiągnięcie dojrzałości wymaga świadomej gotowości i aktywnego „treningu mózgu”, a prawdziwym wyzwoleniem jest porzucenie niedojrzałości i złego rozumienia „wewnętrznego dziecka” jako wiecznej regresji.

[Wideo] Ludzka strona zmiany – o tym, czego nie widać w Excelu

Ta rozmowa odsłania ludzką duszę organizacyjnych transformacji, ukazując, że zmiana to nie tylko wykresy w Excelu, ale prawdziwy koktajl emocji i doświadczeń pracowników. Agata Swornowska-Kurto, Paula Podgórska, oraz Paweł Dudziak podkreślają, że kluczem do sukcesu jest „zaopiekowanie ludzi w zmianie” i zarządzanie nią „z ludźmi”, a nie tylko techniczne wdrożenie. W świecie permanentnych, nakładających się zmian, naturalny opór nie jest wrogiem, lecz źródłem mądrości i wskazówek, które należy usłyszeć i zaopiekować. Traktowanie zmian jako eksperymentów, w których cel może ewoluować, zmniejsza presję i wspiera bezpieczeństwo psychologiczne. Rola HR ewoluuje w stronę „harmonizowania organizacji” w tym chaosie, a menadżerowie liniowi stają się kluczowymi „sierżantami”, od których zależy faktyczne wdrożenie.

Niezbędne kompetencje to nie tylko rezyliencja, ale także konsekwencja w rutynach i budowanie bliskości w zespołach, aby dostrzegać i reagować na niewypowiedziane emocje. Włączenie języka emocji do biznesu i stworzenie przestrzeni na „wentylację” jest proste, a jednocześnie transformujące dla kultury organizacji. Zmiana, postrzegana jako postęp, jest naturalną częścią życia i często żałujemy bardziej tych ścieżek, których nie podjęliśmy. Skupiając się na tym, co stałe i na własnym kręgu wpływu, możemy odnaleźć stabilność w tym wirze transformacji. Finalnie, bycie „bliżej siebie” w organizacji to nie tylko hasło, ale praktyka przynosząca realne efekty biznesowe dzięki lepszemu zrozumieniu ludzi.

[Wideo] Praca z MISJĄ czy tylko dla pieniędzy? Czyli jak odnaleźć SPEŁNIENIE w pracy

Rozmowa Bartka Olejniczaka z Pauliną Mazur porusza temat poszukiwania misji i spełnienia w pracy, sugerując, że to znacznie więcej niż tylko sposób na zarabianie pieniędzy. Paulina podkreśla swoje szczęście w pracy nad ważnymi tematami, w które wierzy i o które walczy, co napędza ją do działania. Chociaż nie każdy ma od razu oczywistą misję, rozmówczyni uważa, że większość prac można na nią przełożyć, jeśli wiemy, co robimy i po co. Codzienną satysfakcję i energię czerpie głównie z relacji z innymi ludźmi, z poczucia dodawania wartości i z małych sukcesów.

Pomimo napotykania przeszkód, takich jak syndrom oszusta czy brak docenienia, Paulina radzi sobie z „niepowodzeniami” przez upór i próbę wyciągnięcia z nich nauki. Sugeruje, by nie nazywać tego „porażkami”, a raczej nieudanymi próbami czy zmianami decyzji, które są częścią drogi życiowej. W trudnych chwilach kluczowe jest pozwolenie sobie na słabszy moment, odpoczynek i szukanie kontaktu z przyjaciółmi. Wiara w to, że „wszystko dzieje się po coś”, pomaga zaakceptować przeszłość jako fundament teraźniejszości. Odkrycie swojego „dlaczego”, czyli misji, daje niewidzialną siłę do przechodzenia przez trudności. Najważniejsza lekcja to świadomość, że za rogiem czeka dzień i tęcza, a sięganie po wsparcie innych jest nieocenione w wychodzeniu z dołka.

[Wideo] PRACA, RODZINA i PASJA – jak to wszystko POGODZIĆ?

Rozmowa skupiła się na tym, jak godzić pracę, rodzinę i pasję w codziennym życiu, co dla wielu stanowi współczesne wyzwanie. Gość podcastu, Jarek Łojewski, podzielił się swoimi osobistymi doświadczeniami w balansowaniu trzech kluczowych obszarów: pracy etatowej, życia rodzinnego oraz działalności w fundacji Dobra Porażka. Wskazał, że prawdziwa życiowa równowaga nie polega na spędzaniu takiej samej ilości czasu na wszystko, ale na elastycznym i świadomym zarządzaniu energią i priorytetami, poświęcając odpowiednią ilość czasu rzeczom właściwym w danym momencie. Jego zaangażowanie w fundację, czyli „trzeci etat” związany z porażkologią, nie było początkowo planowane, ale wynikło z pasji i poczucia sensu, dając mu dużo pozytywnej energii. Utrzymanie tego balansu stanowi ciągłe wyzwanie, wymagające często świadomego odpuszczania jednych obszarów, gdy inne potrzebują większej uwagi.

Kluczowe w radzeniu sobie z tymi trudnościami jest posiadanie sieci wsparcia w postaci ludzi w każdej ze sfer życia, którzy mogą doradzić i udzielić szczerej informacji zwrotnej. Aby regenerować energię, Jarek podkreśla znaczenie czasu na nicnierobienie, korzystania z aktywności takich jak poranne spacery oraz rozmów z ludźmi, którzy go energetyzują. Znalezienie takich wartościowych relacji często wiąże się z „bywaniem” w różnych miejscach, zarówno fizycznie, jak i online, aby poznawać nowych ludzi. Całą dyskusję przenika motyw ciekawości, która jest siłą napędową pomagającą przechodzić od trudnych emocji po porażkach do wyciągania z nich lekcji oraz odkrywania nowych perspektyw i ludzi. Ostatecznie, przesłaniem dla słuchaczy jest praktykowanie ciekawości w codzienności – ciekawości świata, innych ludzi i samego siebie – co może pomóc w budowaniu większego sensu i satysfakcji w życiu.

How to make candidates say yes – 7 offer tactics that actually work

W świecie rekrutacji IT, gdzie znalezienie specjalistów jest wyzwaniem, skuteczne zarządzanie ofertą pracy to kluczowy element strategii, a nie tylko ostatni krok. Współczynnik akceptacji, czyli odsetek przyjętych ofert, jest ważną metryką efektywności, a w rekrutacji agencji IT solidnym wynikiem jest 60-70%. Aby kandydaci powiedzieli „tak”, proces musi sprawić, że decyzja będzie oczywista już wcześniej – sukces zaczyna się od pierwszej rozmowy, nie od momentu wysłania oferty. Fundamentalne jest głębokie zrozumienie prawdziwych motywacji kandydata, wykraczające poza aspekty finansowe, oraz otwarta komunikacja na temat jego potrzeb i osób wpływających na decyzję.

Przejrzystość w komunikacji na każdym etapie procesu buduje niezbędne zaufanie i zapobiega wycofywaniu się kandydatów. Kandydaci coraz częściej zwracają uwagę na całkowite wynagrodzenie, uwzględniające benefity, ścieżkę kariery i kulturę firmy, co często ma większe znaczenie niż sama podstawa pensji. Okazywanie autentycznego entuzjazmu i wyjaśnianie, dlaczego dany kandydat wyróżnił się w procesie, buduje silne zaangażowanie emocjonalne, które jest bezcenne. Zamiast domysłów, warto pytać o wątpliwości i oferować wsparcie, na przykład poprzez rozmowę z przyszłym kolegą z zespołu („Champion Call”). Po złożeniu oferty nie można zamilknąć – czas działa na niekorzyść, a regularny kontakt i okazanie troski są kluczowe do sfinalizowania decyzji. Ostatecznie, zarządzanie ofertą to proces oparty na uwadze, relacji i szczerości, a nie na manipulacji, prowadzący do pewnego „tak”.

Pozytywność w pracy – tak. Ale nie za wszelką cenę

Dagmara Ptasińska porusza problem toksycznej pozytywności w środowisku pracy, pokazując, że nadmierne promowanie optymizmu może przynieść więcej szkody niż pożytku. Współczesne firmy coraz częściej stawiają na „pozytywną atmosferę”, jednak gdy pozytywność staje się obowiązkiem, a nie naturalnym stanem – zaczynają się poważne problemy. Badaczki takie jak Susan David i Whitney Goodman ostrzegają, że tłumienie negatywnych emocji prowadzi do stresu, wypalenia i obniżenia zaufania w zespołach.

Przykłady z życia firm pokazują, że zakaz mówienia o trudnościach może skutkować ukrywaniem problemów i rosnącą rotacją pracowników. Toksyczna pozytywność tłumi innowacyjność i autentyczność, osłabiając zdrową kulturę organizacyjną. Badania Gallupa i APA dowodzą, że przestrzeń na emocje przekłada się na większe zaangażowanie i lepsze wyniki. Zdrowe środowisko pracy to takie, które uznaje wszystkie emocje – nie tylko te „wygodne”. Liderzy powinni rozwijać empatię, prowadzić otwarte rozmowy i słuchać sygnałów z zespołu. Pozytywność jest cenna, ale tylko wtedy, gdy wypływa z prawdy, a nie z presji. Kluczowe przesłanie artykułu brzmi: „Masz prawo czuć się różnie – nawet w pracy”.

Staffing czyli gdy zespół mobbinguje management

Staffing, choć rzadko omawiany, stanowi realne zagrożenie dla efektywności organizacyjnej i dobrostanu liderów. Elżbieta Niezgódka podkreśla, że w przeciwieństwie do mobbingu, staffing – czyli opór i podważanie autorytetu przełożonych przez podwładnych – pozostaje poza bezpośrednimi regulacjami kodeksu pracy. Zjawisko to, choć często ignorowane, może prowadzić do poważnych napięć i rozkładu relacji w zespole. Elżbieta wskazuje na rolę HR jako kluczowego aktora prewencyjnego, który powinien monitorować atmosferę pracy również „w górę” struktury.

Sąd Najwyższy w 2024 r. potwierdził, że mobbing nie zna kierunku hierarchicznego, co otwiera drogę liderom do dochodzenia swoich praw. Staffing może przyjmować formę zbiorowego działania, które dopiero w całości wypełnia znamiona mobbingu. Pracodawcy muszą pamiętać o ochronie dóbr osobistych wszystkich pracowników – niezależnie od pozycji w firmie. Działania podważające autorytet przełożonych mogą też spełniać definicję molestowania. Bierność organizacji w obliczu staffingu to nie tylko ryzyko prawne, ale także sygnał głębszych problemów w kulturze pracy. Elżbieta nawołuje do budowania świadomego środowiska, w którym szacunek działa w obu kierunkach – od przełożonego do podwładnego i odwrotnie.

The Secret to Building Great Leaders

Artykuł podkreśla, że skuteczne przywództwo to nie kwestia wiedzy teoretycznej, lecz codziennej, konsekwentnej praktyki. Wskazuje, że wielu liderów wie, jak powinni działać, ale rzadko wdrażają tę wiedzę w praktyce, przez co zmiany nie są trwałe. Kluczem do prawdziwego rozwoju jest przełamanie starych przekonań i zbudowanie nowych nawyków poprzez codzienne działanie. Artykuł przyrównuje rozwój lidera do treningu sportowca — liczy się regularność, refleksja i świadoma korekta zachowań.

Rewolucyjne zmiany zaczynają się od zmiany sposobu myślenia o sukcesie, porażce i ryzyku. Praktyka musi być dostosowana do indywidualnych potrzeb lidera i osadzona w realnym kontekście biznesowym. Autorzy podkreślają też wagę pracy zespołowej — rozwój lidera nie powinien być samotną podróżą, lecz wspólnym wysiłkiem całej grupy. Nowe zachowania należy „zahardować”, czyli na stałe wbudować w systemy, struktury i rytuały organizacyjne. Firmy powinny upraszczać procesy, premiować pożądane zachowania i stosować „nudge” – delikatne przypomnienia pomagające utrzymać kierunek zmiany. Artykuł kończy się przesłaniem, że prawdziwa transformacja liderów zachodzi wtedy, gdy jednocześnie zmieniają swoje przekonania, ćwiczą nowe zachowania i utrwalają je w strukturze organizacji.