Nowe realia nowej codzienności
W marcu 2020, kiedy po raz pierwszy opuściliśmy nasze miejsca pracy z powodu obostrzeń pandemicznych, spodziewaliśmy się ekspresowego powrotu do „starej” normalności. Jednakże, mimo zniesienia niemal wszystkich ograniczeń związanych z epidemią, sytuacja nie powróciła do stanu sprzed pandemii.
Niektórzy pracownicy pokochali pracę na odległość, inni jej nienawidzili, a jeszcze inni zdecydowali się korzystać z zalet obu form pracy. W efekcie, gdy powróciliśmy do naszego wcześniejszego trybu pracy, okazało się, że środowisko pracy również uległo zmianom. Zmodyfikowane zostały struktury zespołów, sposób komunikacji, relacje z kolegami, a także często – sam skład współpracowników.
Nowe uwarunkowania pracy są szczególnie widoczne w funkcjonowaniu zespołów. Częściowe przyjęcie pracy zdalnej doprowadziło do powstania nowego zjawiska – zespołów hybrydowych. W takich zespołach część osób pracuje z biura, a część z domu lub dowolnego innego miejsca na świecie, co generuje nowe wyzwania dla liderów, liderki oraz działów HR, odpowiedzialnych za dobrostan pracowników.
Zespoły hybrydowe różnią się od tradycyjnych oraz w pełni zdalnych, a tym samym różne są czynniki wpływające na dobrostan ich członków. Badanie, którego wyniki są przedstawione w omawianym tutaj raporcie, miało na celu ułatwienie zrozumienia tej nowej rzeczywistości.
Kluczowe wnioski z badania
Rezultaty badania wskazują, że średni poziom dobrostanu osób z różnych zespołów nie wykazywał istotnych różnic (poza minimalnymi odstępstwami na rzecz zespołów zdalnych). Jednakże to, co różniło je od siebie, to czynniki wpływające na dobrostan w poszczególnych zespołach. Zebrane informacje pozwoliły na sformułowanie solidnych i wiarygodnych konkluzji dotyczących zarządzania zespołami, ponieważ uwzględnione w badaniu czynniki w dużej mierze wyjaśniały zmiany w dobrostanie osób z każdego z trzech rodzajów zespołów.
Przykładowe wnioski odnoszące się do tych czynników:
Elastyczność czasu pracy – okazało się, że ma ona powszechnie istotne znaczenie dla dobrostanu uczestników i uczestniczek każdego rodzaju zespołu.
Znaczenie innych czynników było tak zróżnicowane w ramach różnych zespołów, że ich wpływ bywał przeciwny – na przykład częstość kontaktu z liderem/liderką i całym zespołem w jednym rodzaju zespołu wpływała na wzrost dobrostanu, a w innym go obniżała. Wiele czynników, które zwykle uważa się za istotne dla dobrostanu i samopoczucia pracowników, okazało się być stosunkowo mało istotnych, czyli nie wpływało na zwiększenie ani zmniejszenie dobrostanu (np. obciążenie pracą).
Grupa czynników związanych z komunikacją odgrywała kluczową rolę (szczególnie dla dobrostanu osób z zespołów zdalnych), jednak różne były konkretne, szczegółowe czynniki z tej grupy istotne dla każdego rodzaju zespołu.
Chcesz dowiedzieć się więcej na temat dobrostanu?
Jeśli zainteresował Was ten temat i chcecie dowiedzieć się więcej na temat dobrostanu to warto pobrać pełną wersję raportu.
